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2、七种质问法2.解决任何问题或分析考虑之要素3.面面俱到说明：考虑周密，可收事半功倍之效,What对象When何时Why目的Where地点Who谁How手段HowMuch费用,愚巧法简便方法,交通标志颜色管理,手法用途：1.异状管理2.可使工作轻易人人会做3.突发防止的工作法说明：愚笨的人都能使用的一种工作方法,雷达图容易表达,手法用途：1.效果之比较2.目标之达成情形3.多项目层别比较说明：表达效果或数据差异的一种方法,统计图简单好用,手法用途：1.异常数据一目了然2.容易对照，比较3.易看出结论说明：应用最普遍，报章杂志均可看到的图表,推移图差异显示,手法用途：1.数据对时间变化管理使用2.
3、可以把握现状，掌握问题点3.效果、差异比较说明：了解数据差异，是简单的方法，应用很广,OHP-,11,QC七大手法,特性要因图（Causes & Effects Chart）柏拉图（Pareto Diagram）查检表（Check List）层別法（Stratification）散佈图（Scattered Diagram）直方图（Histogram）统计图（Statistical Chart）,OHP-,12,特性要因图（一）,定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Di
4、agram）。,OHP-,13,特性要因图（二）,OHP-,14,特性要因图（三）,用途说明整理问题。追查真正的原因。寻找对策。,OHP-,15,特性要因图（四）,制作步骤1. 决定问题或品质的特性特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。2. 决定大要因须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。,OHP-,16,特性要因图（四）续,3. 决定中小要因。4. 决定影响问题点的主要原因。5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。,OHP-,17,特性要因图（五）,应注意事項脑力激荡。以事实为依据。无因果关系者，予以剔除，不予分类。多加利用过去收集的资料。重点放在解决问题上，并依结果提出对策
5、，依5W2H原则执行。,OHP-,18,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 费用产出如何？,OHP-,19,特性要因图（五）续,6.依据特性别，分別制作不同的特性要因图。7. 大要因通常代表是一个具体方向。 中要因通常代表的是一个概念、想法。
6、 小要因通常代表的是具体事件。8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。,OHP-,20,特性要因图（六）,OHP-,21,量具偏差,某產品質量問題,噪聲,灰塵,環境,情緒不穩定,培訓不足,人,過程無控制方法,作業指導書不完善,方法,量具標准,量具不穩,(小原因),机器,(大原因),年久失修,(中原因),成分變化,厚度變差,材料,举例,特性要因图（七）,OHP-,22,对策表,练习:联系实际中的问题,划出因果图及对策表(如411W顶蓬问题点),特性要因图（七）,OHP-,23,柏拉图（一）,定义又称重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类項
7、目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,OHP-,24,柏拉图（二）,制作步骤决定不良的分类項目。决定数据收集期间，并且按照分类項目收集数据。记入图表纸。,OHP-,25,柏拉图（二）续,4. 计算累计比率。5. 标记代表意义。6. 记上累计值，并用线连接。7. 机入柏拉图的主题及相关资料。,OHP-,26,柏拉图（三）,举例,OHP-,27,OHP-,28,柏拉图（四）,用途说明掌握问题点。掌握重要要因。确认改善效果。,OHP-,29,柏拉图（五）,改善效果之确认,OHP-,30,柏拉图（六）,效果确认的柏拉图制作要决必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。收集数据的期间和对象
8、必须一致。季节性的变化应列入考虑。对於改善项目以外的要因也要加以注意。,OHP-,31,举例,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计-按产品别分,OHP-,32,举例,无锡吉兴2007年度制程报废不良统计-按因素别分,OHP-,33,数据及查检表数据（一）,定义所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据事实。,OHP-,34,数据及查检表数据（二）,收集重点收集正确的数据。避免主观的判断。要把握事实真相。取样方法。测定方法与设备。,OHP-,35,数据及查检表数据（三）,整理时应注意事項做原因分析或采取对策时，须有数据做为依据。清楚使用目的。改善前与改善后所具备条件要一致。收集完后须马
9、上使用（时效性）。记录时要力求正确及清晰。,OHP-,36,数据及查检表数据（四）,数据的种类1. 定量数据计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。 计数值：如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。2. 定性数据如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。,OHP-,37,数据及查检表查检表（一）,定义以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有查检的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可做为进一步分析或核对检查之用。,OHP-,38,数据及查检表查检表（二）,类别记录用查检表：又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。点检用查检表：又称备忘点检表，常用于机械设备与
10、活动作业的确认。,OHP-,39,数据及查检表查检表（三）,范例：记录用查检表,OHP-,40,数据及查检表查检表（四）,用途说明日常管理。收集数据。改善管理。,OHP-,41,数据及查检表查检表（五）,制作步骤决定所要收集的数据及希望把握的项目。决定查检表的格式。决定记录形式。决定收集数据的方法。,OHP-,42,数据及查检表查检表（六）,使用要决查检收集完成的数据应马上使用。数据是否集中在某些项目或某些时段？是否因时间的经过而产生变化？周期性变化的特殊情形也要特别注意。如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。,OHP-,43,数据及查检表查检表（六）续,4. 迅速判断，即刻行动。5.
11、是否随着改善而有变化？6. 适当保留过去、现在及未来的记录，以便日后比较。7. 可利用柏拉图加以整理，以便更进一步掌握问题的重心。,OHP-,44,数据及查检表查检表（七）,注意事項表中不可有其他項目栏。查检表应有层别项目。,OHP-,45,层别法（一）,定义对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。,OHP-,46,层别法（二）,用途说明发现问题，界定问题。发掘问题的要因。验证要因产生的影响。,OHP-,47,层别法（三）,层别的对象和项目有关人的层別。机械设备的层別。作业方法、条件的层別。时间的层別。,O
12、HP-,48,层别法（三）续,5. 原材料零件別。6. 测量检查的层別。7. 环境天候的层別。8. 制品的层別。,OHP-,49,层别法（四）,使用步骤确定目的。掌握影响问题的因素及范围。决定层别项目、收集使用表单。层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。寻求差异点，找寻真因所在。 得出结论。,OHP-,50,层别法（五）,注意重点收集数据之前就应使用层别法。QC手法的运用应该特別注意层别法的使用。管理工作上也应该活用层别法。,OHP-,51,层别法（六）,层别法和直方图,OHP-,52,层别法（七）,范例：芒果汁加工场,OHP-,53,散布图（一）,定义把互相有关联的对应数据，在方格纸上以
13、纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态來判断对应数据之间的相互关系。,OHP-,54,散布图（二）,用途说明检定两变数间的相关性。从特性要求寻找最适要因。从要因预估特性水準。,OHP-,55,散佈圖（三）,成对数据的对应关系,OHP-,56,散布图（四）,目的知道两组数据（或原因与結果）之间是否有相关及相关程度。依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。检视是否为不相关。,OHP-,57,散布图（五）,制作步骤收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。找出数据之中的最大值和最小值。画出纵轴与横轴刻度，计算组距。将各组对数据标示在座标上。记录
14、必要事项。,OHP-,58,散布图（六）,范例：身高与体重散布图,OHP-,59,散布图（七）,判读,OHP-,60,散布图（七）续,OHP-,61,(7）負相關（強）,(8）負相關（中度）,(9）負相關（弱）,X,X,X,Y,Y,Y,散布图（七）续,OHP-,62,直方图（一）,定义将所收集的数据、特性值或结果值，在橫轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间內測定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,OHP-,63,直方图（二）,使用目的测知制程能力。测知数据的真伪。测知分配型态。计算产品不良率。调查是否混入两个以上的不同群体。,OHP-,64,直方图（二）续,6. 藉以制定规格界限。
15、7. 规格与标准值比較。8. 设计管制界限是否可用于制程管制。9. 求分配的平均值与标准差。,OHP-,65,直方图（三）,制作步骤收集数据并且记录在紙上。找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S）定全距（R）最大值（L）最小值（S）,OHP-,66,直方图（三）续,4. 决定组数史特吉斯公式组数：K13.32log n n数据个数组数决定参考表(经验法则),OHP-,67,直方图（三）续,5. 定組距（H）RK全距組數6. 求各組上、下組界第一組下組界最小值最小測定值2第一組上組界下組界組距 （以此類推）,OHP-,68,直方圖（三）續,7. 決定組的中心點。（上組界下組界）2組的中心點 8
16、. 製作次數分配表。9. 製作直方圖。10. 填上主題、規格、平均值、數據來源、日期等資料。,OHP-,69,直方圖（四）,次數分配表,OHP-,70,直方圖（五）,：,範例：西瓜重量直方圖,OHP-,71,直方圖（六）,範例：小勇跑步所需時間直方圖,OHP-,72,直方圖（七）,注意事項可根據圖案分佈形狀來觀察製品工程是否正常。產品規格分佈圖案可與目標、標準規格作比較，有多大的差異。是否必要再進一步層別化。,OHP-,73,直方圖（八）,型態、形成原因與對策,OHP-,74,直方圖（八）續,OHP-,75,直方圖（八）續,OHP-,76,直方圖（八）續,OHP-,77,直方圖（八）續,OHP
17、-,78,直方圖（八）續,OHP-,79,直方圖（九）,分佈型態與目標規格比較圖形是否分佈中央？規格外比率有多少？平均值是否在規格正中央？,OHP-,80,直方圖（九）續,製程能力還可以，但產品品質稍有變動即會產生不良品，有提高製程能力的必要。,規格下限,規格上限,OHP-,81,製程能力足夠，產品品質分散寬度完全在規格界限內。,直方圖（九）續,規格上限,規格下限,OHP-,82,直方圖（九）續,製程能力不足，因為中心值偏右，如能將中心值調整至規格中心處，則剛好可以符合規格。,規格上限,規格下限,OHP-,83,直方圖（九）續,製程的分散寬度過大，此時須改善製程或檢討規格，而已生產的產品須全選
18、別。,規格上限,規格下限,新QC七大手法甘特图流程图5W2H愚巧法雷达图统计图推移图,矩阵图,定义,适用范围,v明确各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,行与列,v在短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形；,特点,类型,此外，还有C 型矩阵图、 P 型矩阵图、系统矩阵图,案例,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图,案例,-强相关 -较强相关
19、 -弱相关,矩阵图在六西格玛项目选择中的应用,矩阵数据解析法,定义,适用范围,v新产品开发的企划 ;v复杂的质量评价 ;v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;v从多量的资料中解析不良要因;v牵涉到复杂性要因的工程解析;,矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法,案例,亲和图,定义,把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。,适用范围,v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调
20、查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于 TQM 的推行;,v从混淆的状态中，采集语言数据，将其 整合以便发现问题；v打破现状，产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,特点,类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：1、包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器
21、保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,注意事项：按各因素之间的相似性分类；应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。,如何开设一家受欢迎的快餐店,如何开设一家受欢迎的快餐店,系统图,定义,系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。,v明确部门职能、管理职能；v目标、方针、实施事项的展开；v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质
22、量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合使用；v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,适用范围,对策型系统图： 以目的方法方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。原因型系统图： 以结果原因方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人
23、员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图,类型,实例,实例(原因分析用）,影响制程INDEX原因分析树图,定位夹具动作多余,定位机构动作慢,装着机启动信号不合适,MF托板定位慢,托板数量不足,MF移载机速度慢,PM制程Index慢,装著机速度慢,COIN POS.5动作慢,托板回流机构慢,承接机构上升慢,下管区动作慢,升降机动作慢,系统图,小组练习环节 ,注意事项：系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计
24、划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,15min,系统图,关联图,定义,就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,适用范围,v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握(EX:6Sigma case)v 用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展开,判读,箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素；,v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打
25、破先入为主的观念；,特点,类型,类型,实例,某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,主因,为何离婚？,个性不合,价值观,回家少,恶习,子女教育,应酬太多,外遇,太少,暴力,例 ：為何離婚？,案例分析-任务：1、治本原因即末端原因是？2、造成离婚第一层次因素？,婆媳问题,注意事项：针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,网络图,定义,适用范围,v计划制定与管理,透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。为了完成某个任务或目标，在制定
26、行动计划或进行方案,v对计划安排有条不紊,特点,箭条图,网络图,箭条图,一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用 来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为网络图。,网络图分析技术的基础介绍,网络图,箭条图,1.工序（活动）工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。2. 事项事项是指工序的开工和完工事项。3.
27、路线在网络图中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。,网络图图解说明（工序、事项、路线）,1. 工程或任务的剖析与分解 ： 在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上，一项工程或一项任务，根据需要与可能分解成一定数量的工序。将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。,网络图的编制,2.绘制网络图 在绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈。,网络图的编制,3.编号 一个事项
28、有一个自己的编号，在整个网络图中不得重复使用 ，就得到了一张网络图总开工事项开始 。（由小到大集依次排列，编号可不连续，中间空位可备调时增加新的工序使用）。,网络图的编制,現在有一个部件，它有两个部分組成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同時开始，將以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，則每個工序之间的关系可以列表和绘图,案例,讲师版,练习：1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，
29、施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？完成内容：1、用树图建立实施对策措施（方案展开）-2、用网络图构建工程计划,PDPC法,定义,适用范围,v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。,PDPC法(Process Decision Program Chart)，中文称之为过程决策程序图法。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可
30、能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。,过程决策程序法,PDPC法,PDPC法概念图,达成Z目标共有几种方案计划？分别是？,表示起点或目标 表示对策或方法 表示决策之重点 表示时间的经过或事态之进行,2、图例,1、认识PDPC法的常用记号,PDPC法,PDPC法的特征,PDPC法,PDPC法使用步骤,召1、召集所有相关人员讨论所要解决的问题。从2、从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。对3、对提出的手段和措施，要列举出可能的结果，行不通时，要提出相应的措施和方案。将4、将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状
31、态方向连接起来。决5、决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究对其它线路是否有影响。落6、落实实施责任人及实施期限。不7、不断修订PDPC图。,QC小组在某设备突然故障停机情况下，如何保证均衡生产进行决策时，运用PDPC法的实例,设备突然故障停机,到位否？,到位,有无？,有,有无?,有,无,调试运转交付,保证均衡生产,可修复否？,可修复,不可修复,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B1,C1,D1,D2,D3,无,未到位,实例,防止产品搬运倒置,QC新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素间的关系；v系统图因果展开及寻求实现目标的手段；v亲和图从杂乱的语言资料中吸取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划；v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,谢,谢,End,
