《管理学》ppt课件第二篇计划与决策.ppt

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1、第二篇 计划与决策第三章 计 划 第一节 计划的概念及性质 第二节 计划的种类 第三节 计划编制的程序 第四节 计划的组织实施 第五节 目标及目标管理第四章 预 测 第一节 预测的概念及类型 第二节 预测的方法与技术第五章 决 策 第一节 决策的概念及特征 第二节 决策的类型原则 第三节 决策的程序 第四节 决策分析方法,计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或者说哪一个概念是被另一个包含的?管理理论研究中对这些问题有着不同的认识。有人认为，计划是一个更为宽泛的概念：作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。比如，法约尔认

2、为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来可能的发展、拟定行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可选方案中作选择”。而以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策。决策是包括情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动等一系列活动的过程；决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包括了计划，而且包含了整个管理，甚至就是管理本身。,我们认为，决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决

3、策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为：(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。(2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

4、。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。决策无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。而预测，则是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推导事物未来的发展趋势的活动过程。预测的目的是将组织发展过程中受到许多不确定因素的发生、发展及变化趋势确定下来，为计划提供根据。预测，是处于计划和决策之间的组织过程，是重要的决策计划依据。,第三章 计划,第

5、一节 计划的概念及性质 第二节 计划的种类 第三节 计划编制的程序 第四节 计划的组织实施 第五节 目标及目标管理,联想集团的世界五百强之路 1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计算机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸一体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演绎了一出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼并了IBM公司的

6、全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象的一条腿。 由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所以它已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企业迈进！ 思考与讨论：（1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？（2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？,第一节 计划的概念及性质一、计划的概念名词兼动词名词：计划是指用文字、指标等形式所表述的、组织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是指为了实现自治目标、实现对未来行动所做的安排，报考啊时间空间两个维度上进一步分解任务和目标选择人物和目标

7、实现方式、规定进度、检查和控制行动结果等，有时用“计划工作”指代动词意义的计划内涵。,计划有广义和狭义之分。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,二、计划的内容计划的内容可以分为六项：就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H。做什么（What to do it）?为什么做（Why to do it）?何时做（When to do it）?何地做（Where to do it）?谁去做（Who to do it）?怎么做（How to do it）?实际

8、上还应包括控制标准、考核指标制定及费用预算等。,三、计划工作的性质（一）目的性（二）主导性和基础性,（三）普遍性和秩序性（四）效率性,第二节 计划的种类,一、按计划内容的表现形式分类哈罗德孔茨和海因茨韦里克的计划层次体系：,目标或使命,战略,程序（流程）,预算：数字化计划,政策,规划（或方案）,高层(战略),高层与中层(战术),中层与基层,确定方向与目标,怎么做,具体,抽象,规则（制度）,目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划政策：是指

9、导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动规划（或方案）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟

10、通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。,程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。,规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不

11、存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。,二、按组织管理职能分类：（一）业务计划（二）财务计划（三）人事计划财务和人事是为业务计划服务的。,三、按计划所涉及的时间分类可分为长期和短期计划。通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行性计划有关。,四、其他分类重要程度：战略性计划、战术性计划明确性程度：具体性计划、指导性计划程序化程度：程序性计划、非程序性计划内容的综合程度：专项计划、综合计划,第三节 计划编制的程序,一、估量机会二、确定目标三、确定计划工作

12、的前提条件四、拟定可供选择的方案五、评价各种备选方案六、选择方案七、拟定派生计划八、编制预算,第四节 现代计划方法,一、滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，制定好组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，是计划其不断延伸、滚动向前，主要应用于长期计划的制定和调整。特点：分为若干个执行期，近期计划具体、远期相对粗略； 执行一定时期根据内外条件修改、调整； 由上两点，动态过程。,滚动计划法图示,优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本

13、保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。,二、网络计划技术把工程项目当做一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序，以时间为中心、找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，已达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。,绘制原则：1、一线一序2、一源一汇3、两点一线4、不得循环5、箭尾编号小于箭头编号6、箭头不得指向左方对网络计划技术的评价优点和局限性,第五节 目标及目标管理,一、目标的含义和性质

14、含义：目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取希望达到大未来状况。性质：1、目标是企业经营思想的集中体现2、目标的多样性3、目标的层次性 环境层 组织层 个人层4、企业目标具有变动性5、伴随信息反馈性,二、目标的作用及其确定原则作用：1、为管理工作指明方向2、激励作用3、凝聚作用4、目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准确定的原则：1、先进性和可行性相统一2、关键性原则3、定量化原则4、协调性原则5、权变原则,二、目标管理的概念和特点（一）产生与概念目标管理：MBO (Management by Objective)来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著管

15、理的实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。被称为“管理中的管理”。,（二）目标管理的特点1、强调以目标为中心2、强调以目标网络为基础的全面的管理系统3、强调以人为中心的主动式管理,四、目标管理的基本过程,1、制定目标2、执行目标3、评价成果4、实行奖惩5、制定新目标并开始新的目标管理循环,五、目标管理的评价,1、优点：提高效率、有助改革、激励职工、减少无效劳动2、缺点：制定困难、具体目标和多变环境

16、的矛盾、一般为短期、职工工作量大、考核奖惩难以完全一致、哲学假设不一定存在、,【案例实训】五粮液中国酒业大王的地位,第四章 预测,第一节 预测的概念及类型第二节 预测的方法与技术,第一节 预测的概念及类型,一、预测的概念及作用根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推导事物未来的发展趋势的活动过程。计划：未来行动的部署预测：未来事件的陈述预测的目的是将组织发展过程中受到许多不确定因素的发生、发展及变化趋势确定下来，为计划提供根据。预测，是处于计划和决策之间的组织过程，是重要的决策计划依据。,预测对企业管理的作用：1、为计划决策提供依据、提高决策准确性2、

17、有利于企业制定科学的营销策略3、有利于企业制定科学的技术创新策略4、有利于提高企业竞争力和应变能力二、预测的类型对象不同：经济（含宏观和微观）预测、技术预测、社会和政治预测性质不同：定性预测、定量预测时间长短：短期、中期、长期,三、预测的步骤1、确定预测目标2、调查收集整理资料3、选择预测方法4、进行预测5、分析评价预测结果6、写出并提交预测报告,第二节 预测的方法与技术,一、定性预测方法（一）专家会议法迷信权威或相互影响；固执已见难以统一意见（二）德尔菲法兰德公司提出, 被用来听取有关专家的意见 运用该技术的关键是： 确定主题； 选择好专家，决定适当的专家人数，一般在1015人较好; 拟订意

18、见调查表，它的质量直接关系到决策的有效性 保证专家决策的独立性,（三）集合意见法1、集合管理人员意见 自我判断；召集下级管理人员开会2、集合销售人员意见 对市场需求和竞争状况了解3、集合群众意见（群众评议法） 民主管理、集思广益,二、定量预测法（一）时间序列法1、简单平均法静态无变化、不考虑发展2、移动平均法移动跨期数变小、可二次移动平均3、指数平滑法Sn+1=Sn+a(Xn-Sn)a：平滑指数，介于0-1之间S：预测值X：实际值,（二）因果分析法1、一元回归分析法Y=a+bXX：自变量Y：应变量a、b：回归系数2、多元回归分析法Y=a0+a1X1+a2X2+a3X3+anXn,三、选择预测方

19、法应注意：1、适用范围2、经济性 调研和收集资料、专家或中介、建模和分析3、难易程度4、注意对预测准确度的要求确保预测效果应注意：定量不一定高于定性；不能唯一方法；缩短预测期限；定量定性不可绝对分开；注意环境影响,【案例实训】尼西奇的市场调查【演算训练】一次指数平滑法Sn+1=Sn+a(Xn-Sn)X2004=654 S2004=640a=0.6S2005=S2004+0.6*(X2004-S2004)=648.4,第五章 决策,第一节 决策的概念及特征 第二节 决策的类型原则 第三节 决策的程序 第四节 决策分析方法,第一节 决策的概念及特征,第一节 决策的概念及特征一、决策的概念 狭义：决

20、策是在几种行动方案中进行选择； 广义：除狭义外决策还包括在做出最后选择 之前必须进行的一切活动二、组织决策的特点 目标性、可行性、选择性、超前性、过程性、科学性,三、决策的地位（一）决策是决定组织管理工作成败的关键（二）决策是实施各项管理职能的保证,第二节 决策的类型及原则,一、决策的类型（一）重要程度：战略决策、战术决策、业务决策 战略决策：企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性、方向性等特点，如企业长期发展战略，企业改变经营方向，新产品开发等。,战术决策：对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策。具有局部性、中期性等特点。例如，机构

21、重组，人事调整、资金分配、市场营销的策划，人力资源的配置和培训。 业务决策：在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性、日常性等特点。例如，设备维修，文件整理，产品的销售服务，职工休假安排。,（二）决策主体：集体决策、个人决策集体决策的优点集思广益有利于决策的执行更能承担风险集体决策的缺点决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵“从众”个人屈服于群体的压力 因此，对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取集体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个人决策方式可能更适宜。,（三）重复程度：程序化决策、非程序化决策程序化决策:涉及的是

22、例行问题。遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。非程序化决策：涉及的是例外问题。决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。,（四）可靠程度：确定型、风险型、不确定型,（五）需解决问题：初始决策与追踪决策（大部分）初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。追踪决策特征1、回溯分析2、非零起点3、双重优化二、决策的原则（一）满意原则（二）集体决策与个人决策相结合的原则（三）定性决策与定量决策相结合的原则,第三节 决策的程序,一、识别机会或诊断问题二、确定决策目标（一）明确决策目标的作

23、用（二）明确决策目标要完成的工作三、拟定备选方案四、方案的比较和选择五、实施方案六、监督与评估,第四节 决策分析方法,一、定性决策方法（一）头脑风暴法 头脑风暴法,简称BS法,目前多数文献中译意为“智力激励法”。其含义是指围桌而坐，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出来的。是一种常用集体决策方法，便于发表创造性意见。10-20人，20-60分钟。,头脑风暴法案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本

24、发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同

25、时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其

26、他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,（二）德尔菲法（三）哥顿法二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、盈亏平衡点法经营安全率L=(Q-Q0)/Q30%安全；10%危

27、险,Q0时 Y = C，则 P Q0 = F + Q0 V所以平衡点产量 Q0 = F / ( P V )另设利润为B，则 B = Y - C = ( P Q ) - ( F + Q V )保利点 Q = ( F + B ) / ( P V ),1、单位边际贡献 m = P - V2、边际贡献总额 M = ( P V ) Q = P Q - V Q = F + B3、边际贡献率 U = ( P V ) / P = m / P,2、经济批量法3、线性规划法（二）风险型决策方法决策树：以各种可能收益乘各自概率，加权后的总和比较,（三）不确定型决策方法1、冒险法 大中取大、乐观准则（最高受益方案）2

28、、保守法 小中取大、悲观准则（最少仍可保证）3、折中法 以乐观系数a乘最大值、悲观系数（1-a）乘最小值相加之和取最大4、后悔值法 求出每种销路中各个方案比较时的后悔值（即未能受益数值），在各方案最大后悔值中取最小值5、平均值法 类似决策树：每种方案的各个销路可能乘平均的可能性概率，比较各销路的加权后总和大小,【案例实训】传统家电业在手机市场的沉浮,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业家。 史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。,案 例,巨人网络于北京时间11月1日晚

29、在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。 史玉柱2007年11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。” 其本人资产目前越400亿。,史玉柱传奇,两个“败笔”从辉煌走向低谷,耗资12亿原巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺的太大；二是管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已经进入内部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代.,巨人的困境,中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子由于决策失误造成重大损失，审计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动项目六千八百一十八个，有损失或潜在损失的项目六百三十一个，金额七十八点四亿元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失三十二点八亿元，占百分之四十二。,管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 管理中一个错误的决策，是100个行动也无法挽救的！,案例启示,