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1、战略人力资源管理：理论与实践,人力资源中心 熊伟,问题的提出,1、企业为什么要进行人力资源管理？2、人力资源管理：管理什么？3、人力资源经理：素质和要求,企业为什么需要人力资源管理？,新经济时代，人才是第一资源 二战中美国和苏联的理解和做法，决定了两个国家长期的命运人才已经成为主动性、机动性越来越强的“资产”。对资产管理当然是企业的重中之重的问题。 讨论：何谓资产？必须有新的概念（冯小刚）人才的猎取、甄选、培养、激励和留用需要更加专业和丰富的方法将个人的绩效转变成团队的绩效，将团队的绩效转变为公司的绩效，需要专业的人力资源管理,企业可持续发展与人力资源企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的
2、可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略
3、核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源职能管理的功能模块,战略性人力资源管理,人力资源规划,组织规划,招聘,培训与开发,薪酬,绩效管理,员工关系,公司绩效,企业文化,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源管理的4P模型,素质管理（personality management）、岗位管理（position
4、 management）、绩效管理（performance management）和薪酬管理（payment management） 4P管理解决的是晋升淘汰机制、责任机制、约束激励机制和分配机制四大问题人力资源管理的核心可以浓缩为：一个中心两个基本点，实现四大匹配 （1）一个中心：以战略为中心（2）两个基本点：人、岗（3）四大匹配：人与人、人与岗、岗与岗、人与企业（价值）。,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
5、务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点3：人力资源管理的最高境界 是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系
6、图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资
7、源管理4种新角色,战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者,人力资源管理新角色定义,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制）新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励
8、与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)经理人员的激励与MBO杠杆收购,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案,一、人力资源战略规划,面临的问题什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划是基于什么样的假设系统？人力资源的定性与定量规划，长期与短期规划。人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程如何人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划如何与其他职能对接人力资源规划的职责承担与规划结果的权威性如何,对人力资源规
9、划的思考与实践,对人力资源规划的界定人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。人力资源规划是对组织对人力资源的需要进行识别，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。,对人力资源规划的思考与实践,目的与价值获得和保持一定的数量，具备特定的技能，知识结构的人员队伍，满足组织战略与发展的需求 充分利用现有的人力资源 预测企业中潜在的人力过剩与不足 减少企业在关键
10、环节对外招聘的可能性（通过内部积累与开发）假设系统基于外部竞争战略的要求（竞争优势企业核心竞争力人力资源的核心能力分层分类的人力资源规划）基于组织内部资源及其利用效率的系统改进（整体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资源的有效性，人力资本的增值）,人力资源规划的层次战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略）战术层面：企业用人策略与机制设计执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能层面，制度改进重点核心人力资源规划企业领导人继任计划依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹性的、动态的人力资源规划,对人力资源规划的思考与实践,人力资源战略规划的思路,人力资源战略规划的技术与流程,1、基于企业核心竞
11、争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化分析技术、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型、人力资源素质规划技术和君创业员工任职能力规划技术,、以素质模型为核心的潜能评价系统,问题对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何
12、组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,思考与实践,以素质模型为核心的潜能评价：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。,产生高绩效的素质特征,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而
13、不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。,对潜能与素质的思考及实践,1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用,、以任职资格为核心的职业化行为评价系统,问题1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？,以任职资格为基础的职业化行为评价系统： 企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总
14、结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断专业技能与核心专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。,思考与实践,思考与实践,1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设,四、企业绩效评价与绩效管理,问题企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节
15、，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,企业绩效管理中出现的问题,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,以KPI指标核心的绩效管理系统： 企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规绩效指标；企业通过经
16、营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,思考与实践,思考与实践,1、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织6、平衡记分卡与KPI如何结合？,五、企业薪酬管理,问题企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价
17、机制？企业薪酬支付的依据是什么? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？,基于业绩与能力的薪酬分配系统： 基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励
18、通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。,思考与实践,思考与实践,薪酬体系设计的四种模式基于市场的工资体系基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于业绩的薪酬体系,六、员工的培训与开发,问题如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立,基于职业能力发展的培训开发系统： 基于职业能力发展的培训开发系统是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求组织设计各职类
19、人员所需课程、教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系设计职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人力资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才与解决现实工作中问题与“短板” 结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。,思考与实践,如何做一名好的人力资源经理,要有扎实的专业功底要有必要的业务知识、行业知识要有提供系统解决方案的能力要熟悉企业关键人员的情况和特点要有较好的亲和力、良好的沟通力要有外圆内方的处事能力,互相交流,1、2、3、,
