班组建设与班组长管理实战课件.ppt

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1、课程说明,第一讲 班组文化与班组建设第二讲 班组长的角色认知第三讲 班组生产管理(上)第四讲 班组生产管理(下)第五讲 班组质量管理第六讲 班组物料管理第七讲 班组技术与工艺管理第八讲 班组设备与工具管理第九讲 班组人员管理第十讲 班组成本管理与经济核算第十一讲 班组现场管理与“5S”第十二讲 班组长的领导艺术,第一讲 班组文化与班组建设,第一节 班组文化 第二节 班组建设,第一节 班组文化,执行力与员工的敬业精神,为自己工作的文化,为信仰而战的文化,为团队做事的文化,为老板打工的文化,没有执行力,有执行力持久会形成英雄主义,有持续执行力有敬业精神,有绝对执行力无私又无畏,第二节 班组建设,1

2、、组织建设2、制度建设,1、组织建设,人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员,2、制度建设,晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制,第一讲 班组文化与班组建设第二讲 班组长的角色认知,第一节 班组长的管理

3、水平现状 第二节 班组长的地位和作用 第三节 班组长的职责和权限 第四节 班组长的素质和技能,第一节、班组长的管理水平现状,生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),第二节 班组长的地位和作用,1、班组长的产生形式2、班组长的地位3、班组长的重要作用,1、班组长的产生形式,行政任命 公开招聘 员工推举,2、班组长的地位,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,3、班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施； 班组长既是承

4、上启下的桥梁,又 是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参与 者，所以班组长既应是技术骨干， 又是业务上的多面手。,第三节 班组长的职责和权限,1、班组长的职责2、班组长的权限,1、班组长的职责,班组长的是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、事务管理 2、生产管理 3、辅助上级,2、班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权,第四节 班组长的素质与技能,1、班组长的素质要求2、班组长的技能要求,1、班组长的素质要求,专业能力

5、解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,2、班组长的技能要求,新老设备新老技术新老工艺新老产品,第二讲 班组长的角色认知第三讲 班组生产管理（上）,第一节 班前计划,第一节 班前计划,1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理4、生产派工5、“机动部队”与“职务代理人制度”,1、班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈

6、,2、班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,交 班 管 理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,接 班 管 理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；

7、提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。,4、生 产 派 工,当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，要将生产作业任务发到各个生产员工身上。进行生产派工的重要方式是使用派工单。,加工路线单(14),单工序工票(1),传票卡(1234),5、“机动部队”与“职务代理人制度”,班组内2-3人的“机动部队

8、”；从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务代理人递补。,第三讲 班组生产管理（上）第四讲 班组生产管理（下）,第二节 班中控制 第三节 班后总结,第二节 班中控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容2、发挥班组“六大员”的作用3、进度控制与横向协调,1、班组长在作业过程中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够

9、齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,2、发挥班组“六大员”的作用,班组生产过程中,工艺技术员,质量检验员,核算统计员,设备安全员,生活卫生员,材料管理员,3、进度控制与横向协调,进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调,第三节 班后总结,1、订单完成后的总结2、班后会的管理,1、订单完成后的总结,班长主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率,2、班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召

10、开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,第四讲 班组生产管理（下）第五讲 班组质量管理,第一节 员工质量意识再造 第二节 质量实现 “三大控制” 第三节 品管“三招半”,第一节 员工质量意识再造,检验员不被员工理解产品是制造出来的，让员工第一次就要做对,第二节 质量实现“三大控制”,1、进料控制（来料检验）2、过程控制（过程检验）3、成品控制（最终检验）,第三节 品管“三招半”,1招、作业人员自主检验2招、上下道工序员工互检3招、质量检验员抽检半招、班组长巡回检验,第五讲 班组质量管理第六讲 班组物料管理,第一节 物料分类 第二节 在制品管理 第三节 班组

11、与库存管理,第一节 物料分类,1、ABC物料分类2、物料编码,1、ABC物料分类,ABC管理分析法起源于意大利经济和社会学家PARETO（帕拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了ABC管理分析法。,A BC,金额占总物料金额的70%种类占总物料种类的10%,金额占总物料金额的20%种类占总物料种类的20%,金额占总物料金额的10%种类占总物料种类的70%,2、物料编码,物

12、料编号方法编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成即“大类代码中类代码小类代码规格代码”。,第二节 在制品管理,1、在制品流动管理2、在制品的盘点,1、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。,2、在制品的盘点,盘点种类,季度盘点,年度盘点,月度盘点,日常盘点,生产线盘点,生产线盘点,完成品,半成品,在工品,不良品,节余料,断码料,不良料,损耗料,第

13、三节 班组与库存管理,1、仓库“黑洞”2、仓管员的“收管发”3、呆废料的处理,1、仓库“黑洞”,企业规模增大，仓库跟着增大能用的、不能用的都收起来了零库存管理,2、仓管员的“收管发”,收,发,管,帐、卡、物,盘点,呆废料的处理,3、呆废料的处理,呆料：能用，但放久的物料废料：不能用的物料设置“报警”系统,第六讲 班组物料管理第七讲 班组技术与工艺管理,第一节 技术管理 标准化建立与完善 第二节 工艺管理 工艺应用与实施,第一节 技术管理 标准化建立与完善,1、制造现场的工作标准的制定2、制造现场的工作标准的教育3、制造现场的工作标准的应用,1、制造现场工作标准的制定,机台操作规范 A.各部名称

14、及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。制程作业指导书制程检验标准,2、制造现场的工作标准教育,机台操作规范训练检验作业规范训练制程作业指导书训练制程检验标准训练,3、制造现场的工作标准的应用,机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近；将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置；限度样品的制作及悬挂，由品管单位承认后悬挂。,第二节 工艺管理 工艺应用与实施,1、

15、工艺和工艺管理2、工艺标准3、工艺规程的执行,1、工艺和工艺管理,产品图纸的工艺分析和审查；选择制定工艺方案；编制工艺规程及其他工艺文件；工艺装备的设计和制造；制定产品的材料和工时定额；新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广；进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律；新产品试制的管理。,2、工艺标准,产品图纸；工艺操作规程；检测规范；工艺操作卡；工艺指示单；生产技术说明书；划线图。,3、工艺规程的执行,某公司的生产工艺准备流程图,生产部发出生产计划,工程部制定生产工艺准备计划,材料工艺组,技术资料员,车间工艺组,制作生产领单、跟进设计更改,工艺师拟制批次生产要素汇总表,车间工艺员：理解消化作业指导书、

16、批次生产要素汇总表核对样板和料单落实设计、工程更改情况并知晓相关工艺更改通知。,工艺员开始指导试生产,生产部发出转产通知书,第七讲 班组技术与工艺管理第八讲 班组设备与工具管理,第一节 班组设备的日常“三级保养” 第二讲 班组日常工具管理 第三讲 TPM,第一节 班组设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责,1、一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.润滑系统是否足够； d.各部位螺丝是否松动； e.空转试车正常与否，传

17、动部分有无异状或异声。,1、一级保养由操作人员负责(中）,工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。,1、一级保养由操作人员负责(下）,工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,2、二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导

18、；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,3、三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,第二节 班组日常工具管理,1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理,1、班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。

19、2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。,2、班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失 的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励。,第三节 TPM（全面生产保全）,1、TPM是顺应时代的需要而发展的2、TPM的定义3、TPM的效果,1、TPM是顺应时代的需要而发展的,全面生产保全（TPM）追求的目标是： 故障零化 不良零化 事故零化,2、TPM的定义,设备的高效化追求生产系统的效率的极限设备的保全系统生产活动的保全系统化与设备的所有相关者一切部门，而不仅仅是生产部

20、门从最高领导至第一线的生产人员自主的小团队活动重复小集团活动,第八讲 班组设备与工具管理第九讲 班组人员管理,第一节 2/8原则与ABC对员工分析 第二讲 刚性与柔性 第三讲 根据性格类型进行管理,第一节 2/8原则与ABC对员工分析,1、20%员工当中的ABC员工2、80%员工当中的ABC员工,1、20%员工当中的ABC员工,20%,A,B,C,2、80%员工当中的ABC员工,80%,A,B,C,D,第二节 刚性与柔性,1、刚性制度化2、柔性人性化,第三节 根据性格类型进行管理,1、指挥型员工的管理2、关系型员工的管理3、智力型员工的管理4、工兵型员工的管理,第九讲 班组人员管理第十讲 班组

21、成本管理与经济核算,第一节 要不得的成本意识 第二讲 消除班组内的七大浪费 第三讲 班组成本的降低 第四讲 经济核算透明化与可量化,第一节 要不得的成本意识,1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处,第二节 消除班组内的七大浪费,1、不良改正的浪费2、制造过多的浪费3、搬运的浪费4、库存过量的浪费5、加工过剩的浪费6、等待的浪费7、动作的浪费,第三节 班组成本的降低,1、人工成本的降低2、材料成本的减低3、制造成本的降低4、燃料费用的降低5、修缮费用的降低,第四节 经济核算透明化与可量化,1、经济指标2、内部结算,1、经济指标,产量定额质量定额消耗定额

22、成本定额设备利用定额费用总支出总定额,2、内部结算,设立班组“银行”上下道工序之间实行“供销结算”,第十讲 班组成本管理与经济核算第十一讲 班组现场管理与6S,第一节 班组现场混乱的根源 第二讲 现场混乱所产生的浪费 第三讲 5S的由来与6S的管理,第一节 班组现场混乱的根源,1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置不合理和保养不当3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4、工装夹具、量具等杂乱摆放5、通道不明确或被占用6、工作场所脏污,第二节 现场混乱所产生的浪费,1、资金浪费2、场地浪费3、人员浪费4、士气浪费5、形象浪费6、效率浪费7、品质浪费8、成本浪费,第三节 5S的来源与6S

23、的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动。,6S活动的内容,整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全（SAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,第十一讲 班组现场管理与6S 第十二讲 班组长的领导艺术,第一节 了解上级的期望与了解下级的期望第三节 以“德”服人、以“才”易人第三节 总结,第一节 了解上级的期望 与了解下级的期望,1、“中庸”之道2、永远服从于上级3、办事要公道4、关心部下5、目标明确6、准确发布命令7、及时指导8、需要荣誉,第二节 以“德”服人、以“才”易人,力服（被迫服从）才服（理智服从）德服（心服口服）,第三节 总结,