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1、第四章 生产计划Production Planning,Forecast,Forecast/ Cust. Order Demands 销售预测/ 客户订单,Customer Order,近期 远期 长期,需求Demands,供应Supplies,Supply/ Demands System 供需平衡系统,需求Demands,供应Supplies,Supply/ Demands System 供需平衡系统,销售预测客户订单安全库存,库存采购入库生产入库,第一节 概述第二节 需求预测第三节 生产能力计划第四节 综合生产计划,返回,第一节 概述,一、生产计划的涵义二、生产计划层次体系三、三种计划,返
2、回,一、生产计划的涵义,根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出数量、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。对企业生产活动所作的统筹安排。 生产管理的依据。,返回,二、生产计划层次体系,公司长期计划Business Plan,综合生产计划Aggregate Production Plan,生产作业计划Production Scheduling,中期计划 资源利用,短期计划加工作业,长期计划运营战略,生产计划体系的三维结构,1.综合生产计划(S&OP),5.主生产计划,7.物料需求计划,9.详细作业计划,11.生产控制及反馈,8.能力计划,1
3、0.能力控制,6.成品装配计划,4.订货合同,2.需求管理,3.分销计划,长期资源计划,长期,中期,短期,预测,生产计划系统框架,MRP,返回,三、三种生产计划,（一）综合生产计划 Aggregate Production Plan,又称为生产计划大纲（年度生产计划）规定企业在计划年度（618个月）内的生产目标。按抽象产品种类编制计划。逐月或按季审查计划执行情况。,马钢2004年产品计划表,一月份实际完成,计划与实际差异,1930年9月，红一方面军包围长沙。当时国民党部队坚守不出，长沙外围地势平坦，在数千米的开阔地设置了三道电网。电网之后，星罗棋布、密密麻麻的尽是一座座掩体堡垒。红军缺少攻坚设
4、备，重机枪也只有一挺。朱德、彭德怀指挥几次硬攻，均因电网阻拦和优势火力封锁而告失败，急得直骂娘。毛泽东命令由红四军担任主攻，把希望寄托在林彪身上。林彪关在房子里琢磨好久，想出“火牛”计。,林彪的“火牛阵”,“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突破敌人电网，战士们一碰这玩艺就倒。人怕电网，牛不一定怕。战国时齐国田单曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上绑上油棉，一点火，牛就负痛地向前奔，在敌军阵营横冲直闯，齐国将士尾随其后，结果大获全胜。我们也可以仿效古人。大家一听，觉得有理。于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。,9月10
5、日晚8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。 “点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去，蹄声敲得地面发震，“哞”的叫声在夜幕下显得格外恐怖。数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神效。可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战士东躲西藏。,敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米。形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击过去，打退了敌人
6、，化险为夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。,1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元,目标与计划的关系：1、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何,（二）主生产计划MPS（Master Production Schedule）,确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内的生产数量。 最终产品项：主要是指对于企业而言最终完成、要出厂的完成品。 具体时间段：通常以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。,综合生产计划不是一种用来具体
7、操作的实施计划；而MPS，是把综合计划具体化为可操作的实施计划。,床垫的综合生产计划,各种型号床垫的主生产计划,（三）物料需求计划MRP（Materials Requirement Planning）,将主生产计划分解为构成产品的各种物 料（材料、零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。,返回,第二节 需求预测,一、预测的概念与分类二、定性预测方法三、定量预测方法,返回,沃尔玛的预测,沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉。沃尔玛的成功法则：把正确的产品摆放在合适的货架上，并以最低的价格出售。这很大程度上归功于公司在数据仓库上数百万美元的投资。 该系统所存储的数据包括销售情况、库存状况、在运
8、货物、市场统计数据、财务状况、退货商品以及供应商绩效。这些数据被用在决策支持的三个领域：分析趋势、库存管理以及增进对顾客的了解。,沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种商品着手，计算出该商品季度销售量的大致情况。这套系统存储了一年中售出的10万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类。,一、预测的概念与分类,预测是对未来事件发展的预计与推测。为制定生产计划提供未来需求的资料，包括： 生产能力 营销 生产和库存 人力资源 采购,预测的分类,Qualitative Methods 定性预测法,Historical analogy历史类比,Delphi Method德尔
9、菲法,Executive Judgment主管人员意见法,Grass Roots基层预测,Market Research市场调研,Panel Consensus 小组共识,返回,协同计划、预测与补货collaborative planning，forecasting and replenishment（CPFR）通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到减少库存等目的。,计划,预测,补货,产生共同业务计划,建立销售预测,定义销售预测的例外,决定联合条款,建立订单预测,定义订单预测例外,订单产生,决定联合条款,建立前后合作协议,零售商数据支持,制造商
10、数据支持,POS数据,零售商,制造商,触发条件,触发条件,返回,二、定性预测方法,德尔菲法 它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。,德尔菲法预测的步骤如下：（1）设计调查问卷；（2）选择调查专家；（3）征询专家意见；（4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；（5）提出预测结论。德尔菲法的特点：（1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
11、,返回,三、定量预测方法,1.一元线性回归法 设X、Y两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX,简单线性回归模型Simple Linear Regression Model,Yt = a + bx,寻找通过散点的拟合曲线,线性回归直线,Question: 已知下列数据, 可以使用简单的线性回归模型预测销售量吗?,Yt = 143.5 + 6.3x,回归直线:,实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图:,2.移动平均法 时间序列，其一次移动平均数计算公式为 或xt第t时期的时间序列值Mt(1)第t时期的时序数据的一次移动平均数N每一时段的时序数据数目,简单移动平均,Simple Moving Av
12、erage简单移动平均,加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。 一次加权移动平均数为加权系数满足下式,Weighted Moving Average加权移动平均,3.指数平滑法一次指数平滑法计算公式为式中 St(1)第t期的一次指数平滑数值 加权系数 xt第t时期的数据,用 a=.10 和 a=.60. 求 预测值,Exponential Smoothing指数平滑,Effect of a on Forecast a 对预测的影响,返回,预测误差及监控,预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。评价方法：平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对
13、值 预测误差的方差和标准差,误差来源偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存在某些未知趋势 ；随机误差：无法由现有预测模型解释的误差项。,误差测量,返回,第三节 生产能力计划,一、生产能力的一些概念二、生产能力的计算三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略四、服务能力,返回,一、生产能力的一些概念,一定时期内生产运作设施的最大产出。广义上，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。,（一）生产能力Production Capacity的定义,关键词： 固定资产、产品数量 生产能力与市场需求要匹配,企业所输入的资源，在一定时间内，并在先进合理的组织条件
14、下所能实现的最大产出量。,（二）最佳运行生产能力,平均单,位成本,产量,利用不足,使用过度,最佳运营点,能力最佳运营状态,单位成本,生产规模,O,Q*,在一定限度内，单位成本随生产规模的提高而下降,规模经济区间,（三）规模经济,最佳运营点,平均单位成本,产量,100台规模的工厂,200台规模的工厂,300台规模的工厂,400台规模的工厂,规模经济,（四）学习曲线/经验曲线用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。 生产能力的内涵式扩大方法。,y = ax-by：为学习效果，以生产第X台（件）产品的制造工时表示； a：生产第1台（件）产品的制造工时； X：为累计生产的
15、台（件）数； b：为学习系数。,学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均工时便降低一个固定的百分数，这个百分数叫做学习率。,不同工业部门的学习曲线,简单任务： 95%中等复杂任务：80% - 90%高复杂程度任务：70% - 80%,钢板冷冲： 92%机加工： 88%电路板组装：85%一般组装： 83%,应用范围：稳定产品大型产品手工较多产品,返回,二、生产能力的计算,1、生产能力的度量的基本形式,生产量计量单位 钢铁公司 家电公司原料处理量 炼油厂投入量计量单位 航空公司 医院,2、能力单位（Unit of capacity）具体产品（Specific Products）代表产品（Rep
16、resentative Products）假定产品（Virtual Products）,tpj=36.67（台时）,例：代表产品和假设产品的计算,3、生产能力核定方法,单台设备生产能力为 M=F/t 式中：M设备的生产能力，单位为件或台； F单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时； t单位产品的台时定额，单位为（时件或时/台）,P = SF / t S：设备数量,决定因素：设备数量/场地面积工作时间生产率定额最基本因素,学习曲线在能力规划中的应用,有效生产能力： P = SF / t （K1K2K3） K1定额完成率 K2工时利用率 K3合格品率,商场/超市的能力?,例： 设某车床组有1
17、0台车床，两班制工作， 全年制度工作日按250天计算。 平均的工时利用率为90。 生产A、B、C、D结构、工艺相似零件。 已知产品的单位台时定额和定额完成率及年产量。 求该车床组的生产能力。,生产能力表示,由关键设备决定？以基本生产车间或关键车间生产能力定为工厂生产能力,讨论：各生产环节能力不一致时如何确定？,遵守水桶原理？ 水桶容积取决于最短的一块板以瓶颈车间生产能力为工厂生产能力,返回,三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略,生产计划大于生产能力提高生产能力可以采用的手段：加班雇佣 转包合同 设备与技术更新改造增加设备,生产计划小于生产能力降低生产能力可以采用的手段：缩短工作时间( 违反合
18、同损失，丧失客户)解聘(失业保险，安置费及有关补偿) 关停设备,无论采用何种手段，生产能力的改变会导致相关费用的支出！,返回,四、服务能力（一）与制造业生产能力计划的比较（特殊点）1、需求时间特性2、需求地点特性3、需求的易变性涉及顾客的不同个性、顾客的行为,（二）策略选择1、扩大服务领域2、扩建新的营业网点3、利用价格调节需求4、利用促销手段5、服务延伸,返回,诸葛亮的新烦恼？,诸葛亮管理监督着五个人，工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。,老板要求增加15%产量，催促了好几
19、次。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。,他想：这是我采用“自主管理”方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。,事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新工作标准一定比老板所要求增加15%产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。,诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，告诉他们:由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。,这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。,第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认
20、为任务标准应当再降低20%。,他们说：感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是，生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。,诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的结果呢？,1.诸葛亮让下属参与计划制定有什么错误？2.诸葛亮该如何摆脱眼下的困境？,返回,第四节 综合生产计划,一、生产计划环境二、综合生产计划策略三、综合生产计划技术 四、收益管理,返回,一、生产计划环境,外部条件为不可控制的内部条件可以适当调整三类成本因素：与生产活动有关的成本与改变生产能力
21、有关的成本与维持库存有关的成本,返回,二、综合生产计划策略Production Planning Strategies,1、均衡策略通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变改变库存水平,3、混合策略,分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。,2、追赶策略：使生产率与需求率匹配,（1）稳定的劳动力水平变动的工作时间,（2）改变工人数量,（3）分包,案例：宝丽来的综合生产计划,每年，作为坐落在美国麻萨诸塞州乌尔姆市的宝丽来胶卷厂的生产主管珍尼特克拉默都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。珍尼特的胶卷厂是宝丽来设在美国的唯一一家胶卷厂。 从历史统计数据上看，宝丽来胶卷
22、每年的销量都出现了季节性波动，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这是由于各家胶卷零售店会纷纷储备一定胶卷以供节日期间销售。此外，在春末夏初也会出现一个销售小高峰，顾客们纷纷热购胶卷，主要用于毕业典礼、婚礼、夏日度假等场景的摄影留念。 宝丽来胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，是为宝丽来相机配套生产的。胶卷的生产流程实际上是资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，乌尔姆市的宝丽来胶卷厂大约雇佣了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，因此，旁人难以替代。,尽管面对诸多的约束，珍尼特仍有几种可供选择的计划方法
23、。第1种方法是对星期六加班的员工支付50%的额外加班费用，加班的胶卷的库存约占每年总成本的20%25%，直到销售高峰期来临。第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰来临的前一个月要求员工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资，但是管理层担忧的是员工因此造成的过度疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响员工士气。 珍尼特面临的综合生产计划的决策问题也是其他运营主管需要面临的典型问题之一。通常只要企业的产品需求是呈周期性波动的，那么就很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在权衡包括质量、产出率、成本和员工士气在内的各种因素之后，作出折衷方
24、案。,返回,联邦快递公司与联合包裹服务公司(UPS)在包裹运输业中直接的竞争者，并且两大公司均取得了成功，但它们的综合计划策略却截然不同。 联邦快递公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制员工。在半夜4小时一个轮班中，这台孟菲斯设备配以一定人员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理想的劳动力来源，这些精力充沛的非全日制员工满足了高峰要求。而且公司也相信很难充分利用8小时一个轮班的全日制工人。,两家世界级快递公司的综合计划,在UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是多聘用临时工这个决策。UPS选择了聘用全日制员工，该公司也全面研究了工作方案和工作过程，希望提供一个
25、高水平的工作满意度和树立强烈的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很辛苦，因此也产生了许多一致的抱怨，但一旦公开招聘员工，其申请者也不乏其人。 分析提示：由于具体条件存在差异，每个企业对于综合计划策略有不同的理解和选择，而且它们可能都能够取得成功。不存在一种最好的策略或策略组合，一切都要根据企业的具体情况进行具体分析。,返回,三、综合生产计划技术,（一）品种决策 （1）象限法,（2）收入利润顺序法,盈利额 销售收入,（二）产量决策以产定销 ？以销定产 ？ 盈亏平衡分析法、线性规划法,盈亏平衡法应用示意图,收入/成本,F 固定成本,Q*,O,销售量,平衡点 E,设生产A产品X1台，生产B产品X
26、2台，则Max Z = 4X1 + 5X2S.t. X1 + 3X2 12 4X1 3X2 24 X1, X2 0 求X1和X2,可供 12 24,（三）出产进度安排 （1）图表法 企业的计划人员通过直觉和经验得出一些进度计划，将这些计划用图表的形式表示出来，然后对不同方案进行比较、选优。不能确保是最优解,预测需求、生产信息,平均需求=6200/124=50（件/天）,成本信息,1,3,2,方案一：维持固定的劳动力水平，每天生产50个单位产品。,1,方案二：维持稳定的劳动力数量，但所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。每天生产38件，则需要7.6个工人（可以考虑用7个全日制工人和一
27、个非全日制工人）。每月其余需求由转包来实现。,方案二的成本为：职工工资 = 7.6人40元/人天124天 = 37696元转包 = 1488件10元/件 = 14880元,公司完成量 = 38件/天124天 = 4712件,转包量 = 6200 4712 = 1488件,总成本 = 52576元,2,方案三：根据需要新聘或暂时解聘一些工人以改变劳动力数量，使得生产能力与需求平衡。,3,三个方案的比较,（2）线性规划法又称为运输表法。可给出整个计划内每一单位计划期的最优生产计划。,例：假定一个简单的生产系统，有三种生产方法：正常生产、加班生产和外协，产品可存储，但是不允许缺货。则该生产系统的进度
28、计划模型可以表示为：,Xijk表示第j期中使用第i种生产方式的产品在第k期的销售量；cijk表示第j期中使用第i种生产方式在第k期的产品的单位成本，包括制造和库存成本；pij表示第j期中第i种生产方式的生产能力；Dk表示第k期的需求量。,Min Z =cijkxijk,s.t,xijk0, i=1,2,m; j=1,2, ,n; k=1,2 ,T,返回,四、收益管理（收入管理）,收益管理可追溯到20世纪80年代，当时美国航空公司的预定系统允许航空公司根据需求信息，适时更改任意航线的票价。如果高价票的需求低，那么公司就会提供更多的折扣座位。如果全价票的需求高，那么折扣座位就减少。,收益管理将资源
29、以不同价格分配给不同客户以最大化收益的综合计划过程。（以合适的价格在合适的时间将正确的生产能力分配到正确的顾客，使得收益最大化。）,从运营管理的角度，收益管理在以下时候更有效：1、需求可以由顾客进行分割（需求可以细分）；2、固定成本很高但是可变成本很低；3、存货易变质；4、产品可以提前售出；5、需求波动大。如酒店、航空公司、汽车租赁公司、豪华游轮、电力公司等。,返回,思考题1、生产计划体系2、生产能力的概念、影响因素3、常用需求预测方法4、综合计划策略及其选择5、综合计划技术6、收益管理,1、背景简介 草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品，尽管现在才是1998年的7月份中旬，可是草籽娃娃自
30、从4月中旬开始生产以来，企业已经两次搬迁和扩建其草籽娃娃生产分厂和仓库。即使这样，现在生产水平仍然使其在加拿大安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。一切都是不确定的。然而草籽娃娃的合伙人拉比，也是商学院的毕业生，却不愿意给其生产主管本瓦拉蒂实质性的建议。只是说“保持弹性，我们也许会拿到十万件的订单，到时如果这些订单没有到来，我们要求既要保持现有的人员，又不能承担巨大的库存”。基于这种不确定的背景，本正在寻求提高产能的办法，而这些办法的实施又不能以牺牲弹性和提高成本为代价。,案例分析：草籽娃娃,2、 产品简介 草籽娃娃是一种眼下风行一时的产品。当主人把草籽娃娃买来时，他们发现是一个
31、光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，将这个小东西浸泡在水里几天后，主人会发现，它会长出一头漂亮的绿色头发。草籽娃娃的主人可以根据自己的喜好和创意变化草籽娃娃的发型。该产品获得客户的普遍好评。,3 、产品制造过程简介 草籽娃娃是通过一个混合批量流水线生产加工出来的。先有6个填充机操作人员和6台填充机，把锯末和草籽装进尼龙袋子，制成基本的球形体，操作人员把加工好的球形体放入装载盒中，每盒可装25只。在另一个批量生产工作地，1个操作人员用电线在一个简单的模具上制成草籽娃娃的眼镜架。 接下来是一个由人工组成的简单流水线。首先，3个塑形工对球体进行塑形加工，将球形塑造成有鼻子和耳朵的人头形状；其次，在塑形
32、工的旁边有2个工人，把做好的眼镜架安装到人头上并将两个塑料眼睛粘贴到眼镜框上；之后由1名工人负责对草籽娃娃进行着色，然后放在架子上进行晾干，经过5个小时后，2个包装工将草籽娃娃的装入包装盒包装。,为了研究整个生产能力，本对生产的时间进行测定。数据是：填充1.5分钟/只，塑形0.8分钟/只，构造眼镜架0.2分钟/只，眼镜和眼睛安装0.4分/只，着色0.25分钟/只，包装0.33分钟/只。除去不可避免的休息时间，本每班次以有效工作时间7小时计算。,Case 草籽娃娃,填充,（6人）,眼镜,（1人）,眼睛,（2人）,塑型,（3人）,涂染,（1人）,包装,（2人）,1.5分/人.个,0.2分/人.个,
33、0.4分/人.个,0.8分/人.个,0.2分/人.个,0.33分/人.个,晾干,5小时,问题讨论：（1）请绘制出草籽娃娃的生产流程图。（2）按本的计算，一个班次能生产多少草籽娃娃， 其生产瓶颈在那里？如果一周生产七天，一天三班，那么一周的产量能达到多少。（3）如果所有的工人按本所观察的速度工作，并假定有充足的原料投入，那么，当一个班次结束后各工序累积有多少在制品库存？（4）如果本要求他的工人按瓶颈作业的时间完成每一项作业，那么在一个班次当中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？,（5）拉比从沃尔玛接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件。本应该如何处理？（6）尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有15%的产品要丢掉。假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现，这对生产能力有什么影响？如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？ （7）在作业过程的改进上，你能向本提几条建议吗？,
