生产成本管理与控制课件.ppt

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1、1,翰 奇 诊 断,生产课题十六：生产成本管理与控制,姜 翰 奇,2,翰 奇 诊 断,第一章，利润是企业经营的主题,利润是企业永恒的主题是企业的终极目标,3,翰 奇 诊 断,一、企业运营管理系统,企业运营的几个中心财务-利润中心销售-收入中心生产-交货中心采购-供应中心,4,翰 奇 诊 断,应收帐款,成品库存,生产计划,财务资金,公司利润,材料供应,销售计划,以利润为中心的公司运营系统,5,翰 奇 诊 断,二、增加企业利润的两大法宝,两大法宝：增收、节支,达拉克：每天第一件事：开源节流，一营销，二降低成本，其余都不要做。,6,翰 奇 诊 断,增收节支、直奔利润,1、利润与成本翘翘板 2、乌龟和

2、兔子赛跑,成本会悄悄上涨,偷偷摸摸吃掉利润，要常备不懈。,7,翰 奇 诊 断,第二章、企业成本虚高原因分析,您企业的人均劳动生产率是多少？人均利润是多少？,8,翰 奇 诊 断,一、中国企业的不正常,国人的习惯：面子、浪费。工厂的粗放管理，人海战术。人均劳动效率：非常低。美国的1/12日本的1/1140%的美国企业要迁走，中国劳动力价格太高。资本加速逃离中国。,9,翰 奇 诊 断,二、工厂浪费的表现形式, 动作的浪费 不良改正的 浪费,等待的浪费, 制造过多的浪费, 加工过剩的浪费, 搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,七大浪费,10,翰 奇 诊 断,1 不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在

3、工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。,11,翰 奇 诊 断,2 制造过多的浪费,制造过多又称在制品过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加；,12,翰 奇 诊 断,3 加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精

4、度比加工要求要高。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。,13,翰 奇 诊 断,4 搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,14,翰 奇 诊 断,5 在库量过多的浪费, 零部件、材料的库存； 半成品的库存、成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地

5、损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等,15,翰 奇 诊 断,6 等待的浪费, 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来。,16,翰 奇 诊 断,两手空闲的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费

6、,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7 动作的浪费,17,翰 奇 诊 断,三、浪费的表现形式,隐形浪费,显性浪费,18,翰 奇 诊 断,第三章,工厂利润和 生产成本的构成,19,翰 奇 诊 断,一、成本分析的基础,20,翰 奇 诊 断,二、生产成本的构成介绍,1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分

7、。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,21,翰 奇 诊 断,直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）,三、成本习性,22,翰 奇 诊 断,四、工厂成本的细分,23,翰 奇 诊 断,五、全面成本管理,成本管理，每一部门和每一个员工都是成本形成与成本控制的参与者和实施者。企业在进行成本管理时，决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的的主体，消除认为成本无法再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,以定额为指标的业绩考核,实现成本目标责任制，把公司各个职能部门都变成“赚钱”的部门

8、,运用体制把每个员工变成“经营体”,24,翰 奇 诊 断,六、利润的重新思考,传统方法：销售价格成本利润新的思考：成本销售价格利润,现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！,25,翰 奇 诊 断,价格与成本没关系 在定价的时候，千万别看成本，价格来自于市场的承受力。,26,翰 奇 诊 断,案例：利润是怎样生产出来的？,27,翰 奇 诊 断,第四章,人工成本 控制方式,28,翰 奇 诊 断,思考路径,人工成本=人员数量*人均工资*劳动时间降低用人数量降低提成定额减少零工数量（非计件工）减少时间定额,29,翰 奇 诊 断,一、用工计划与用人数量控制,30,翰 奇 诊 断,岗位职责描述,库管员

9、3名，岗位工作内容: 负责一车间计量，热处理前产品出库，热处理后产品入库、计量； 如实填写出、入库单，按产品堆放的数量如实填写流转卡； 每班每日盘点，做到账卡相符，协助管理员、微机员做好统计工作； 搞好产品堆放、规划存放地点、明确存取要求；做好在产品苫盖、防雨以及卫生清扫等现场管理工作,31,翰 奇 诊 断,行政主管 1名：岗位要求1、男性，25-35岁，管理类、经济类、电子通讯类本科以上学历。2、具有较强的管理、协调能力，能够独立策划、组织公司级大型活动；3、极强的文字功底，能独立撰写公司级大型文件、报告、规章制度、新闻稿件；4、熟悉IT行业背景，有办公管理、企业文化建设、对内对外宣传工作经

10、验者优先；5、3年以上相关工作经验，也欢迎政府机关公务员申请；6、熟练运用办公设备、熟悉计算和网络应用，对电信行业有基本了解；7、素质要求：高度的责任感、廉洁奉公；沟通意识强；正直、有保密意识；思维敏捷、应变能力强。,32,翰 奇 诊 断,任职条件设定,任职资格:教育背景:高中以上学历。培训经历:受过仓储管理、财会知识、产品知识等方面的培训。经 验:2年以上库存管理相关工作经验。技能技巧:熟练的填写票据，会计字较好；熟练操作计量器具；字体清楚、整齐。态 度:积极进取，责任心强；很强的自我约束力，独立工作和承受压力的能力；高度的工作热情，良好的团队合作精神。,33,翰 奇 诊 断,人员缺口数量分

11、析,一线工人缺口：50-69人，分三批。中层管理人员缺口：10-20名高层管理人员缺口：3名,34,翰 奇 诊 断,招募数量、岗位计划,库管员 2名热处理车间主任 1名机加工工人 12名喷漆工工人 8名销售经理 2名办公室主任 1名,35,翰 奇 诊 断,二、计件劳动定额的控制,劳动定额是平均每一个工人在平均工作条件下既定时间内的预期产量。（见定额管理） 中等程度的日劳动量 劳动定额=标准劳动耗用量*标准劳动力价格,36,翰 奇 诊 断,工作的测量与测定,工作测量是定额的基础，它可以确定在生产作业中劳动出力的程度和数量。 例如：把巧克力洒在椰子糖上定额标准是每块0.01分钟，或者每分钟60块。

12、,37,翰 奇 诊 断,案例：可怕的现象疯长的工资定额,某工厂，曾经为留住工人，工资定额很高，工人、车间经常花很少的力气就能生产出100-150%的任务，大家不愿意加班，交货经常延误； 车间主任随意给关系较好的工人提高工资定额，某工序改为机械化后，定额不降反升，车间其它工人也感到不平等，纷纷要求提高工资定额。 最终该企业的产品成本居高不下，价格毫无竞争力，最终导致企业倒闭。,38,翰 奇 诊 断,外部与内部与个体交易结算方式,打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”。基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则。退货、索赔、投诉的追溯与交易原则。打破内外界限，外协、内加工并举。,39,翰 奇

13、诊 断,三、非计件劳动量的测定,提问：管理人员都说自己很忙，他们的工作量怎样核定？,40,翰 奇 诊 断,非定额工人的劳动量核定岗位编制数量,工作抽样测定方法：动作研究、时间研究区分正在劳动和不在劳动。观察一个工人在一定时间内的活动，记下劳动时间和非劳动时间计算劳动时间比例数，确定工作量定额。 时间利用率（饱和度）=劳动时间/总时间,41,翰 奇 诊 断,四、工时定额控制,生产时间=工时1+工时2+工时3+工时N =实际交货期工时控制=生产计划的保障工时控制=交期的准确性工时控制=降低用工成本工时控制=提高单位面积的产量完成计划实际用工排名表,42,翰 奇 诊 断,制造途程单,产品名称： 生产

14、命令：产品编号： 批 量：产品图号： 损 坏 率：材 料： 日 期：,施工 施工 施工 所需机 所需 所需 机器准 标准工时 每小时 每件 规定日期号码 说明 单位 器名称 工具 人工 备工时 （分/件） 工资 工资 开工 完工,43,翰 奇 诊 断,流程再造与产能提升,改善个别步骤的效率（分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,减少流程步骤,减少界面,清除闭环,流程支配者有明确的职责/能力,清除瓶颈,用并行流程取缔串序流程,提出每个步骤质量方面的问题,?,流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer),五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结

15、构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能,44,翰 奇 诊 断,逆基准日程表范例（冷冻期7天）,A 部分,B 部分,C 部分,D 部分,外协加工,加工,装配,加工,电镀,磨光,装配,成检,入库,外购,日程,0,1,2,3,4,5,6,7,45,翰 奇 诊 断,46,翰 奇 诊 断,47,翰 奇 诊 断,致力于缩短从订货到交货的时间,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）检验时间（让员工第一次做对）搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统）停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）,48,翰 奇 诊 断,确保交期-高效率就是低成本,工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业

16、是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工序、程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。设备自动化改善作业方式,缩短交货期从流程再造开始,49,翰 奇 诊 断,人工成本的降低管理手段： a.提高开工率; c.做好产能规划; d.减少人员流动率; f.实施奖惩制度; g.内制及外包成本的比较; h.生产自动化。,五、人工成本降低的实务,50,翰 奇 诊 断,降低人工成本-优化资源配置,让优秀的人员去担任更重要的工作；标准化；集中作业管理；进行轮换作业，培养多工种人才；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。提升管理效率，减少无效指挥。创造良好作

17、业环境，提高劳动生产率。,51,翰 奇 诊 断,通过作业改善来减少人数，降低成本,配置生产量的变动，调整编制人员,52,翰 奇 诊 断,53,翰 奇 诊 断,第五章,材料消耗定额 管理方法,54,翰 奇 诊 断,一、成立物控管理部,主要职能：根据生产计划下达物料采购计划库存数量计划制定在制品存量标准计划制定控制物料成本目标,55,翰 奇 诊 断,了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,56,翰 奇 诊 断,二、材料消耗定额管理,制定材料消耗定额主材料消耗定额表辅料消耗定额工装夹

18、具消耗定额制作BOM单装配图单,57,翰 奇 诊 断,三、控制按消耗定额领料,建立领料控制标准：控制领料=降低物耗成本主料消耗=主计划产量辅料消耗=配套标准量按计划领料=生产消耗减肥按作业票领料=减少在制品存量=日清,58,翰 奇 诊 断,四、材料消耗目标核定,每月材料实际消耗排名对比表每月材料实际消耗与目标对比考核物料成本,59,翰 奇 诊 断,60,翰 奇 诊 断,61,翰 奇 诊 断,62,翰 奇 诊 断,63,翰 奇 诊 断,价值分析,案例分析：电动机扇盖的价值分析（1）到底那是什么？电动机的扇盖；（2）基本功能是什么？保护风扇；（3）其成本是多少？75元（4）有无其他替代方法或物品？

19、可用铁板替代钢板。（5）成本是多少？37元,材料成本的降低实务 材料费=单价使用量=单价（标准使用量+损耗）1、 单价降低。 加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。 开发替用品以降低单价：维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。 2、标准使用量（BOM）降低。,65,翰 奇 诊 断,针对材料损耗的原因，谋求改进方向 采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。 进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。 搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。 制造不良的损耗，应加强制程品管机能。 破坏性检验为品管所必须，

20、只能考虑减少检验数量。 仓储不良的损耗，应加强仓储管理。,66,翰 奇 诊 断,五、库存材料存量的压缩,合理库存-就是降低成本商品产品半成品原辅材料在制品储备品,67,翰 奇 诊 断,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多， 生产效率降低库存费用增加,68,翰 奇 诊 断,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延

21、期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低,69,翰 奇 诊 断,安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。,70,翰 奇 诊 断,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位。物料集中储存或集中管理，使呆料情形减少，互济有无，提高物料的周转率物料集中储存或集中管理，较易指挥与监督。对于物料编码统一有帮助、对物料盘点较利。容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并

22、可实施批量采购,71,翰 奇 诊 断,准时制供应-供应商库房,把供应商请到你的仓库里来物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,72,翰 奇 诊 断,好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,73,翰 奇 诊 断,第六章,粗放管理下 费用控制,74,翰

23、 奇 诊 断,一、管理费用,管理费用是指企业的行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。 包括工资和福利费、折旧费、工会费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、无形资产摊销、职工教育费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、坏账损失、公司经费、董事会费等。 管理费用属于期间费用，再发生的当期就计入当期损益。,75,翰 奇 诊 断,二、销售费用,销售费用是企业在销售产品、自制半成品和提供工业性劳务等过程中所发生的各项费用。 具体包括的项目内容是：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费。 以及为销售本企业产品而专设的销售机构的费用，具体包括职工工资、福

24、利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗和其他经费。 销售费属于期间费用，再发生的当期就计入当期的损益。,76,翰 奇 诊 断,三、财务费用,财务费用是指企业为筹集生产经营所需要的资金而发生的费用.具体包括的项目如下: 利息支出（减利息收入后的支出）、汇兑损失（减汇兑收益后的损失）、金融机构手续费、以及筹集生产经营资金发生的其他费用。财务费用属于期间费用，在发生的当期就计入 。,77,翰 奇 诊 断,四、制造费用,制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用

25、。 制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。,78,翰 奇 诊 断,制造费用的降低实务 电费降低的方法： 提高功率因素，可提高功率奖励金。 容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基 本电费;容量不足时，应申请提高，以减少罚金。 增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低 很多。 用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。 用电的基本训练及管制措施。,79,翰 奇 诊 断,燃料费降低的方法。 a.请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值; b.进行燃烧效率的改善措施; c.实施应有的保温，保冷工程; d.实施废热回收工程; e.实施汽电共生或热电共生装置; f.实施自

26、动控温; g.燃料使用量的计量控制; h.燃料品质的监控。,80,翰 奇 诊 断,修缮费的降低 修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要 来自下列各项： a.厂内自行修缮所领用的材料、零件; b.修缮外包所发生的费用; c.维护单位的费用。 修缮费之降低不外乎下列方向： a.加强设备预防保养工作; b.修缮外包工程的议价与管理; c.提高维修部门的绩效; d.修缮费的计量控制。,81,翰 奇 诊 断,物料费的降低 a.做好物料领用的统计分析及资料反馈; b.推行5S运动; c.实施提案奖励措施; d.品管圈活动。,82,翰 奇 诊 断,第七章,工业工程与 增加利润探讨,83,翰 奇 诊 断,

27、一、工业工程管理,84,翰 奇 诊 断,1、IE与作业标准化,工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,85,翰 奇 诊 断,2、工业工程的特点IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向 - 由微观向宏观管理。,86,翰 奇 诊 断,3、IE方法体系,IE,方法研究,工作研究,产

28、品工序分析,作业工序分析,联合工序分析,路径工序分析,事务流程分析,操作要素法,基本动作法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,工程分析,动作分析,时间分析,运作分析,剩余分析,标准资料,记妙表法,87,翰 奇 诊 断,88,翰 奇 诊 断,二、增加利润的探讨,竞争到危机暴利与微利,89,翰 奇 诊 断,1、重新认识成本、费用、浪费,成本、费用、浪费的关系。管理成本-定额控制（劳动定额、材料定额、时间定额）费用-预算控制（制造费用、管理费用、营销费用）浪费-制度控制（七项浪费）推进二级核算、三级管理工厂、车间（成品核算的基层单位）工厂、车

29、间、班组（材料核算的基层单位）,90,翰 奇 诊 断,案例分析：线缆厂的成本核算,91,翰 奇 诊 断,2、工厂战略成本管理,定目标：年度规划任务，指标要具体。（案例）讲方法：具体制度，操作要点，考核指标抓环节：三个库房（原材料、在制品、成品）五个车间（甲、乙、丙、丁、戊）十道工序（A-B-C-D-E-F-G-H-Z-S）分要点=外购件+零部件加工+组装调试,92,翰 奇 诊 断,3、采购业务成本控制,采购组织,供应商管理,采购成本,采购计划,应付帐款,合同管理,采购分析,请购,供应商,订单,验收,结算,93,翰 奇 诊 断,4、销售业务成本控制,销售组织,客户管理,应收帐款,销售计划,销售成

30、本,合同管理,销售分析,销货通知单,审核订单,发货,开具发票,结算,价格管理,信用管理,收到订单,分销管理,特殊业务,94,翰 奇 诊 断,我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处例如：光盘行动,三、降低成本 人人有责,95,翰 奇 诊 断,成本，也有你的份,企业的决策阶层他们决定和影响着企业成本形成的基本条件。企业的工程人员和生产人员他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平。企业的供应和销售部门的员工他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。,96,翰 奇 诊 断,1、降低成本首先要取决于心态心态决定一切,给老板打工,给自己打工,给团队做事,97,

31、翰 奇 诊 断,2、精细化管理，用制度把利润挤出来,在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理；精细化管理是一种经营模式；用制度把节约型企业落实到实处。管理费用节约，进行组织重组。,98,翰 奇 诊 断,3、采购节约建立企业的第二利润中心,加强库存成本控制。化整为零，大批量采购。建立采购成本分析制度。采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。建立供应商选择制度。堵住采购中的“回扣”漏洞。建立物流式企业。,99,翰 奇 诊 断,4、生产节约控制企业最核心的成本支出,降低材料与能源的消耗就是节约。提高生产率就是节约。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。,100,

32、翰 奇 诊 断,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。10的人正在等待着什么 = 不想干。20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作 =低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。,5、时间节约是最重要的节约,101,翰 奇 诊 断,没有紧张感的企业没有希望,紧张感与企业时间效率。没有紧张感要培养紧张感。企业文化要融入紧张感。,102,翰 奇 诊 断,6、推行内部市场机制,下道工序是上道工序客户。把市场机制引申到企业内部层层连接，形成“供产销追溯链”

33、。,103,翰 奇 诊 断,A、工厂全面承包 全面“赚钱”方式,部门承包车间承包班组承包个人承包-把每个员工变成 “经营体”,104,翰 奇 诊 断,B、单位与个体经济指标确立,产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出定额,105,翰 奇 诊 断,C、承包单位“银行”设立,设立独立核算“银行”。企业“交易币”的使用。“债权与债务”机制拉动。年初贷款制度执行。财务部的“金融中心”运作。,106,翰 奇 诊 断,D、设备保养与优化-精益就是低成本,工厂设备的日常 “三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责,107,翰 奇 诊 断,E、质量改进-高质量就是低成本,“不接受、不制造、不流出”,质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。,108,翰 奇 诊 断,谢谢合作,培训结束,