生产计划策划与管理课件.ppt

《生产计划策划与管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划策划与管理课件.ppt（110页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,生产计划的策划与管理,第一部分：生产方式导论,1.按业务性质划分为三类生产方式,a.备货型生产（MTS）的特点 b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点c.混合型生产（MTS+MTO）的特点,2.按批量大小分a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点,3.精益生产方式的特点,a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产,生产过程一个流,图 一个流生产和批量生产的简单比较。,每台设备加工时间均为1分钟 A B C D,批量5,A B C D,0 分钟,5 分钟,10分钟,15分钟,20分钟,第二部分：生产管理(PMC)的组织结构,1

2、) 在确保品质的前提下， 工作人员、机械设备、加工材料的使用 实施合理化的管理，使其按照技术部门的 工艺与技术规范要求; 2) 保证准时完成生产计划。,1、制造管理的概念,一、生产管理与制造管理的分离,一、 生产管理与制造管理的分离,1）按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认2）同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。,2生产管理的概念,二、独立与协调统一的生产管理,协调统一的生产管理,如图所示，当工厂市场部门接到订单后，生产管理部门与采购、仓储、制造、检验、技术等部门进行沟通协调，最终制定出整体计划。每个部门管好各自部门的职责，而生产管理部门则负责对从

3、接订单到产品出货的所有流程的控制和确认，从而形成一个连贯的全过程一元化管理体系。,三、生产管理的职能定位及追求的目标,1、PMC生产及物料控制职能图：,主生产计划,生产计划及控制,物料计划及控制,协助新产品的开发,外发加工计划及控制,什么是生产与物料控制（PMC）？,客户订单,销售部,生产通知单,PMC,采购需求,人员需求,制造令,制造部,采购部,人事部,1、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录,人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。,2、PMC工作,相关部门评审,四、PMC与跨部门关系管理,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,仓储管理,PMC跨部

4、门关系管理,供应商关系管理,生产控制管理,客户关系管理CRM,五、日常产销协调业务流程,1、订单2、变更单,1、生产进度反馈2、异常报告,1、生产计划 2、生产日程安排、变更3、制造通知、修改,1、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应,1、销售目标2、产销计划3、订单、变更通知,PMC 产销协调1、产能负荷分析2、最佳排程3、用料计划4、产销控制,客户,销售,生产,1、交货答复2、承订变更协调,(1)会议宗旨：(2)资料准备：(3)报告内容：,六、定期召开产销协调会,产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况

5、及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案报告。,目前生产与销售业务在协调方面存在的问题1、2、3、,第三部分：主生产计划(MPS)运作,客户需求,生产,采购,销售,症结一：需求不能有效协调销售部门不能对客户的订单及变化迅速承诺计划部门不能按照销售的需求迅速调整,症结二：价值增值过程不能有效协同部门各行其是高库存与缺料并存突击加班和停工并存,症结三：缺乏有效的执行和监控手段计划履行率不高现场进度、成本、质量难以控制,计划管理体系，是制造企业的核心和头脑。,计划管理在制造企业的作用,计划管理体系,战略计划经营计划生产计划（销售与运作计划）主生产计划物料需求计划生产作业控制,科学的计划管理体

6、系，在不同的层次协调企业各部门的目标，整合企业内部的资源，帮助企业落实企业战略目标。,计划管理体系介绍,长期计划,中期计划,短期计划,计划体系,是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标描述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类产品线，市场等等公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程部门的意见这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计划,战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标。这些计划和战略经

7、营计划是同等的。 战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求主要产品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。,战略经营计划（SBP）,市场部门：市场部门的职责是分析市场并确定公司的响应策略：要服务的市场，提供的产品，客户服务的级别，价格，推广策略财务部门：财务部门的职责是决定公司可用资金的来源和用途，现金流，利润，投资回报和预算生产部门：生产部门的职责是满足市场需求。它尽可能有效地使用工厂、机器、设备、人力和物料工程部门：工程部门的职责是研究、开发和设计新产品或者改进现有的产品。工程部门必须和市场及生产部门一起工

8、作来设计出将在市场上销售并且能够以最低成本生产的产品,战略经营计划编制中各部门的职责,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,产品系列,合计,A,15,15,15,15,16,14,14,14,14,16,16,16,180,B,15,20,20,20,20,18,15,18,18,18,15,15,212,C,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,60,合计,41,41,41,41,38,38,38,38,34,34,34,34,452,销售与运作计划（示例）,一、主生产计划（MPS）,1、定义：主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生产规划，显示每一个期间每

9、一个最终产品需要生产的数量。,一、主生产计划（MPS）,2、主生产计划的重要性,需 求,供 应, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划, 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）,是否平衡？,3、MPS 管理思想 供需平衡,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3

10、,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),二、主生产计划（MPS） 报表,物 料 号：

11、 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,

12、2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),主生产计划（MPS） 报表,1、各时区、时界的关系,T1,T2,T3,毛需求量 （Gross Requirement）在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量。在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大

13、者。在预测时区内，毛需求量为预测值。,2、9大基本数量的概念,预测量 企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。订单量 企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。,预计可用库存量(projected available balance，PAB) 是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。 PAB的计算公式如下： PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛

14、需求量+本时段计划产出量 在PAB的计算公式中，如果前3项的计算结果是负值，表示如果不为库存补充，将会出现缺料。因此需要借助第4项，即本时段计划产出量，用于库存的补充。,4、计划接收量(scheduled receipts) 是指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。如果希望手工修改MPS，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。,5、净需求量(net requirement，NR) 是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。净需求量的计算公式如下： 净需求量=本时段毛需求量-

15、前一时段末的PAB-本时段的计划接收量+安全库存量,6、可供销售量(available to promise，ATP) 是指销售部门可以销售的产品数量。 ATP的计算公式如下： ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。,7、计划产出量(planned order receipts) 是指在计算PAB时，如果出现负值，表示需求不能被满足，需要根据批量政策计算得到的供应数量。计划产出量只是一个计算过程中的数据，并不是真正的计划投入数据。 8、计划投入量(planned order releases) 是根据计划产出量、提前期等数据计算得到的计划投入数量

16、。,9、可供销售量(available to promise，ATP) 是指销售部门可以销售的产品数量。 ATP的计算公式如下： ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。,需 求 计 算,物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周,现有库存量： 8安全库存量： 5批 量：10,时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10)

17、,(10),注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量,案例：需求计算,需 求 计 算,物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周,现有库存量： 8安全库存量： 5批 量：10,时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安

18、全库存量,案例：需求计算,三、主计划制订流程,四、资源需求（粗能力）需求计划,资源需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MPS是否可行的工具。 RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。 在这里，MPS中的生产计划是生产负荷， 关键工作中心能力是生产能力。 如果生产能力大于或等于生产负荷，则MPS是可行的。否则，MPS是不可行的。 没有经过RCCP判定的MPS是不可靠的，因为企业可能无法完成MPS中的计划任务。,1、 粗能力计划概述,粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）

19、粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。 计划对象：只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,粗能力计划的计算：1、建立关键工作中心的资源清单：列出各种计划产品占用关键资源的负荷时间和关键工作中心的能力清单进行对比。 资源清单建立方式有2种： 直接维护产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况。在工艺路线中维护物品的资源和消耗资源，再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单。,粗能力计划资源清单,粗能力计划资源清单,2、案例,某客户下

20、单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,产品别、机械别产能,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),机械别、制程别产能,产能、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),361(产能),180,242(产能),135(产能),360(能力),A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加

21、班62H（产能能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,产能、生产能力分析调整,五、RCCP的编制程序,主生产计划编制程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。 需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。,五、RCCP的编制过程,3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 5、自动计算粗能力，用粗能

22、力计划评价主生产计划方案的可行性。 关键资源通常指瓶颈工作中心。 初步的主生产计划就确定了,6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。 如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划； 如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： *改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。 *改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产

23、工艺提高生产率等。 7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。,六 滚动的主生产计划,1、主生产计划（MPS）周期滚动规则,表 月度（周）滚动生产计划的制定,2.变动量、与库存,设第N+2周订单为X、第N+3周订单为Y，其中、 即为第N+2周和第N+3周的变动量，通常时间越长变动量越大，即。 一般说来，生产高单价成品（或严格按订单生产）的企业，并不提前生产出成品（或的一部分），但是为了应对变化的量，原材料的安全库存量同相关。 随着精益生产推进，在公司采购周期与制造周期不断压缩时，、可以逐步变大，同时计划周期时间也可以不断减少。,七 .如何组织生产规划会议协调生产计划,a.

24、 销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况b. 生管部门或制造部提出 产能分析状况 物料准备状况c. 协调紧急订单或订单变更之改善 紧急订单之限制 订单变更之处理 确立期间内生产计划不变更原则 生产计划保留35%产能以应付插单d. 总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；e. 部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；f. 部门别生产计划与制造命令单发行。,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,

25、合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),

26、(10),(20),主生产计划（MPS） 报表,第四部分：物料需求计划（MRP）,一、物料管理精髓,物料控制的精髓是“三不”,即:,不断料、待料: 不呆料、滯料:不囤料、积料:,二、MRP的基本原理,1.物料清单（Bills Of Materials, BOM）通常也称为产品结构树或者产品结构文件 表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的下属部件的数量,最终产品X的BOM结构图,2、生成MRP的流程图.,计算公式,需求的起点,MRP的基本原理,算例 利用所给出的信息，求出生产2个X对B、C、D、E、F的需求量 相关零部件库存信息,X,B(2),C,D(4),F

27、,F(2),E(3),F(5),X的BOM结构图,MRP的基本原理continued,解答第一层：B：2*1*21=3 C：1*1*22=0（无需下一层次的零部件）第二层：D：4*3=12，F：1*3=3（40337，即库存此时还持有37个F）第三层：F：5*1237=23 因此，根据持有库存量，2单位的X需要：B：3C：0D：12E：0F：23,001,CHEN.039,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1

28、,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,3

29、0,30,10,10,0,0,40,40,40,MPS计算示意,三、毛需求与净需求的展算方式,毛需求 = 对应订单的订货数量 * BOM表的用量 净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量,四、MRP子系统与其他子系统的关系图,闭环MRP的逻辑流程,物料计划与控制,追求主生产排期计划所要求的达成指导物料作业实施明确物料要求与进度降低库存与成本改善物料流通与资金周转促进生产均衡化促进生产同步化,第五部分 能力需求计划的计算（Capacity Requirement Planning, CRP),生产能力：企业某工作中心在某个时段内的最大产出能力。即：企业所输入的资源，在一定的时间内和先

30、进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。工作中心(Work Center，WC)是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。工作中心既是物料需求计划(MRP)与能力需求计划(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。生产能力的影响因素：,一 CRP概念及分类,人员能力人员数量出勤率劳动时间劳动定额,设备能力设备数量完好率开动率运转时间设备生产率,管理能力工作态度组织能力管理效率,二、CRP的作用,在系统的整个运行过程中，CRP将会为企业解决以下问题： 各个物料经过哪些工作中

31、心加工？ 各工作中心的可用能力和负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？ 平衡性调整结果如何？,开始,读入基础数据,在工作中心上按时段汇总工序的能力需求,计算工序的开工时间和结束时间,计算工作中心上的工序负荷或者能力需求,计算和调整工作中心可用能力,输出CRP报告,结束,三、CRP总体过程,MPSMRPCRP,工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率,工作中心可用能力,在时段1内（通常为一周）完成200个C的生产，我们的生产怎样安排？,C是由哪些工作中心来生产（即C的工艺路线）工作中心生产单个C所耗用的时间（额定工时）,例子,生产C的工艺路线和额定工时,工序负荷=加工件数

32、X单件加工时间+准备时间,工作中心上的工序负荷,生产作业时间,7,8,第1周周五16点,？,？,？,？,？,？,？,求开工时间和完工时间,最晚的开工时间和完工时间倒序排产法,1,8,7,1,2,1,1,1,1,1,第1周周五16点,第1周周五14点,第1周周四14点,第1周周四11点,第1周周三12点,闭环MRP的逻辑流程,第六部分：物料计划 跟进与进料控制,不断料、待料: 不呆料、滯料:不囤料、积料:,物料计划 跟进与进料控制,1、剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定 不合理经常变更生产计划,生产计划部门,采购人员不太 负责任采购渠道不足价格太低，造 成供应商服务 差供应商延误交

33、 期,采购部门,物料计划不合 理未设定合理的 安全库存物料进度没有 细控制,物料控制部门,帐物不一致盘点不准确财务工作效率 低,货仓部门,未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下,品管部门,2、物料短缺八大原因,紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件,物料请购 跟进与进料控制,物料请购 跟进与进料控制,3、物料短缺七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工,物料请购 跟进与进料控制,物料

34、分析表,4、物料进度督促技巧,提前得到供应商或采购人员的承诺自己要清楚建立跟踪表分清轻重缓急考虑到异常留一手（保险起见）越级、跨环节跟踪,a 首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。b 对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这种材料的供应厂家及供应状况如何。c 与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。d 努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓；e 进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买的材料。,5、材料供应瓶颈决策方案,物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施？,分析：物

35、料进度落后的对策,第七部分： 生产计划控制 1、跨部门生产进度控制 2、生产进度控制办法 3、PS 日追踪管理 4、计划变更控制 5、在制品控制,PS 日追踪管理 ,你认为日生产计划面临哪些问题 ,讨论：分析生产异常,1、跨部门生产进度控制七步骤,生产计划与进度控制,市场部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,按计划控制产量并将生产进程上报,2、控制的基本内

36、容：,1、投入进度控制 2、工序进度控制 3、出产进度控制,3、PS 日追踪管理,生产计划员,生产组织（车间）,工程技术,统计/记录,客户服务,仓库,质量控制,管理层代表,工厂采购计划采购员,- 生产进度- 异常报告,- 设备状态- 操作指导,- 品质报告- 退货/物料不良,- 成品库存- 发货情况,- 客户反馈- 订单修改,- 物料配套- 缺料风险,- 会议记录- 统计报告,决定: 20% ,4、如何有效运用生产过程的管制工具,甘特图。,管制看板：,进度分析坐标图,生产日报表：,进度管理箱：,日程分析,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650

37、,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,进度分析坐标图,投入累计线,在制品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,日程分析（生产周期分析）,1）在什么情况下， 允许上传订单变更？2）、相关部门责任3）、上传计划变更程序,4、生产计划变更管理制度,5、紧急插单处理方案：,1）紧急插单的界定2）、紧急插单的接收与评估3）、召开紧急生产决策会议4）紧急插单生产管理小组及相关人员5)、紧急插单生产,6、在制品控制,建立半成品储备定额和生产

38、成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,1、生产调度管理办法2、生产调度值班规定3、生产调度会议规定,第八部分 生产调度管理,1、生产调度工作重要内容：,1、检查生产作业计划的完成情况2、对执行车间进行逐项检查3、合理调配生产劳动人员和调整劳动制度4、对生产的进度情况进行控制5、对生产设备、工装用具、生产工具的使用进行统一安排6、对生产过程中出现的突发问题进行有效的控制,2、生产调度工作管理,生产调度工作管理1、值班管理2、报告管理3、会议管理4、巡回检查制度5、班前、班后会管理,3、生产调度会议规

39、定,4、工作调派方式的选择,集中式调派法:各制造单位之工作调派统一由生管部门担任,分散式调派法:由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员.由各制造单位斟酌其优先顺序再分派给有关单位或个人,混合式调派法:由生产管制部门集中处理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排,有效工作调派方式的比较表,第九部分： 准时化生产管理1、目视管理 2、看板管理,视觉化大家都看得见,公开化自主管理，控制,普通化员工、领导、同事相互交流,1、目视管理,1）、现场物品目视管理2）、现场作业目视管理3）、机械设备目视管理4）、品质目视管理5）、安全目视管理,1红牌2看板3信号灯或者异常信号灯4操作流程图5反面教材6提醒板7区域线8警示线9告示板10生产管理看板,目视管理的类别,2、看板管理 就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明1)、传送看板2)、生产看板,谢 谢!,