第3章配送中心战略管理PPT资料课件.ppt

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1、2022/12/1,1,第三章 配送中心战略,学 习 目 标了解配送中心战略管理的概念、构成要素；理解配送中心战略管理的主要内容，过程和方法；掌握配送中心战略决策的方法。,2022/12/1,2,3.1 概念及组成要素3.2 配送中心战略管理的层次 3.3 配送中心的战略环境分析3.4 配送中心战略决策,本章主要内容,2022/12/1,3,2022/12/1,4,2022/12/1,5,2022/12/1,6,3.1 配送中心战略管理的概念及组成要素,（一）战略：原为军事用语，是指对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面所制定和

2、采取的有关战争方针、政策和方法。 （二）企业战略：是指导企业根据经营环境和企业自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织企业活动的方针、政策和方法。战略管理就是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，是对组织战略过程进行的管理，从而决定企业长期业绩的管理决策和行动。,2022/12/1,7,3.1配送中心战略管理的概念 及组成要素,（三）配送中心战略：是指对配送中心将来生存与发展做出的总体方略，是配送中心根据外部环境和内部自身条件，设定配送中心的组织目标，保证目标的正确落实，并使配送中心使命得以实现的一个动态过程。配送中心的战略管理的内容一般包括配送中心战略环境分析、战略制定、战略实施、战

3、略评估和控制四个部分 。,2022/12/1,8,3.1 配送中心战略管理的概念 及组成要素,（一）配送中心战略管理的构成要素 ： 1、产品与市场范围。 产品与市场范围说明配送中心属于什么特定行业和领域，配送中心所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。 2、增长向量。 增长向量又可称为成长方向，它说明配送中心从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即配送中心经营行动的方向，而不涉及配送中心目前产品与市场的态势。,2022/12/1,9,3、竞争优势 。 竞争优势说明了配送中心所寻求的、表明配送中心某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给配送中心带来强有力的竞争地位。,标新立

4、异,2022/12/1,10,3.2配送中心战略管理的层次,2022/12/1,11,3.3 配送中心的战略环境分析,从配送中心与外部环境的相互关系来看，配送中心的环境大体可分为外部环境和内部环境。外部环境可分为宏观环境（又称总体环境）和中观环境（又称行业环境）两部分。内部环境又称微观环境，主要是影响配送中心实力的内部可控因素如产品或服务、销售情况、人财物等资源情况等。,2022/12/1,12,3.3 配送中心的战略环境分析,表： 宏观环境分析的主要内容,2022/12/1,13,1、配送中心宏观环境分析,（1）政治与法律环境。（2）经济环境。经济环境主要包括宏观经济环境和微观经济环境。 （

5、3）科学技术环境。 （4）社会与文化环境。（5）自然环境。,2022/12/1,14,2、配送中心中观环境分析,（1）新进入者的威胁。 （2）现有竞争对手间争夺的激烈程度。 （3）替代产品压力。 （4）买方砍价能力。 （5）供方的砍价能力。,2022/12/1,15,3、配送中心内部条件分析,（1）配送中心企业素质分析。 （2）配送中心产品实力分析。 （3）配送中心财务状况分析。 配送中心获利能力评价。 资金周转状况。（4）竞争优势分析。,2022/12/1,16,掉入井中的猎人,2022/12/1,17,开膛的马路,一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。通讯部门挖；供水部门挖；供气部门挖；供电部

6、门挖；,2022/12/1,18,精明的商人李嘉诚,60年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意。当时由于受形势影响，人心惶惶，许多人廉价抛售产业，而李嘉诚却大量购买土地和房屋。他断定，随着内地政治局势的好转，房地产的价格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地产的销售出现转机，李嘉诚获得巨额利润，并因此奠定了他的经济基础。,2022/12/1,19,根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。珠海机

7、场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。,2022/12/1,20,3.4 配送中心战略决策,3.4.1 配送中心战略决策3.4.2 配送中心战略决策的方法3.4.3 配送中心目标市场战略,2022/12/1,21,决策,决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。一个企业不管它怎样弱小，只要它能够做出一系列正确的决策，它就能够由小变大，由弱变强；一个企业不管它如何

8、强大，一次重大的决策失误，就有可能给它带来灭顶之灾。,2022/12/1,22,决策基本过程图,信息收集整理,确定决策目标,选择方案,检查评价,执行方案,拟定备选方案,问 题是 应该怎 决定做 实际做 做得怎 什么 样做 什么 什么 么样,（决策的制定）,（决策的执行）,2022/12/1,23,3.4.1 配送中心战略决策,（一）配送中心战略决策的含义,掌握！,根据经营战略，确定未来行动目标，拟定 实现目标的各种可行方案，并从中选择合理方案的分析判断过程。,2022/12/1,24,(二) 配送中心战略决策的程序,五个阶段:,1.发现问题和机会:,采用方法,(1)波士顿咨询集团法(2)通用电

9、器公司法,2022/12/1,25,柯达自大，成就富士,1984年洛杉矶奥运会之前，柯达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%的市场份额。1979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助400万美元。尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助100万美圆和一大批胶卷。,2022/12/1,26,尤伯

10、罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。,2022/12/1,27,日本丰田公司的超前眼光,当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司

11、便敏锐地意识到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击。于是他们立即着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车处于万木凋零的时候，惟有丰田汽车一支独秀。,2022/12/1,28,从吃马肉预测战争结束,当美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国商人亚默迅从报纸上看到南方将士及其家属开始吃马肉的消息，他马上感悟出这场战争的结束之日已经屈指可数了。并意识到一旦战争结束，猪肉的价格马上会跌下来。于是第二天，他就与东部市场签订了一个猪肉销售合同，在15天后，以较目前价格低一些的价格卖出大量猪肉。不几天，战争真的结束了，猪肉的价格暴跌，他也轻易地赚了100多万美圆。,2022/12/1,29,

12、(1)波士顿咨询集团法,“四象限分析法”“产品系列结构管理法”,Boston Consulting Group,对于企业来说,决定产品结构的基本因素有两个:,A.市场引力B.企业实力,2022/12/1,30,产品生命周期图：,时间t,引入期,成长期,成熟期,衰退期,0,销售量,利润,2022/12/1,31,四象限分析法：,A、B 两个因素互相作用,（1）销售增长率和市场占有率“双高”产品群 （2）销售增长率和市场占有率“双低”产品群（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（4）销售增长率低、市场占有率高的产品群,2022/12/1,32,基本原理：,10 20,20 10,市场占有率,销售

13、增长率,0,问号类 ?,明星类 ,瘦狗类,现金牛类 ￥,企业希望产品组合“？￥”,2022/12/1,33,基本步骤：,相对市场占有率绝对市场占有率,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率：,企业产品绝对市场占有率,该产品销售量,该产品市场销售总量,企业产品相对市场占有率,该产品本企业市场占有率,该产品市场占有份额最大者的市场占有率,2022/12/1,34,基本步骤：,绘制四象限图,10 20,20 10,市场占有率,销售增长率,0,问号类 ?,明星类 ,瘦狗类,现金牛类 ￥,2022/12/1,35,各象限产品的定义及战略对策：,重点掌握,明星类Stars,现金牛类cash cow,问号

14、类Question marks,瘦狗类dogs,积极扩大经济规模和市场机会！,采取收获战略！,采取选择性投资战略！,采取全面撤退战略！,2022/12/1,36,（2）通用电气公司法,规划产品组合的又一种经营方法！,美国通用电气公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大内容而形成的战略分析方法！,按“公司实力”和“市场引力”两大类因素细分。,2022/12/1,37,通用电气公司法的工作步骤:,制定标准首先确定全部产品的市场引力和企业实力的具体项目。其次确定市场引力和企业实力的大中小范围。评分定位（坐标图）,大、中、小三等,2022/12/1,38,定位（坐标图）,九象限坐标图！,企业实力,市场引力,

15、企业前景好、企业实力强,2022/12/1,39,企业实力,市场引力,各象限决策：,前景好、实力雄厚 保优战略前景好、实力中等 发展战略前景很好、实力较弱 扶持战略实力雄厚、前景一般 维持战略实力一般、前景一般 平衡战略实力弱、市场引力一般 选择地投资战略 引力小、企业实力强 收获战略无前景、企业实力一般 坐吃山空战略无前景、企业实力弱 撤退收缩战略,各象限特征及相应的经营战略,2022/12/1,40,2022/12/1,41,2.确定决策目标: 目标要有根据 目标必须具体明确 目标必须分清主次 确定目标约束条件,要 求 !,2022/12/1,42,是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的

16、成功与否至关重要。因此要针对一个 问题设定一个目标，而不能把目标定得过多，过于笼统，更不能试图通过一个决策解决所有的问题。如果盲目贪多，就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中。,一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言：爸爸对他讲英语；妈妈对他讲日语爷爷、奶奶对他将汉语时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。纠正发音，孩子干脆不说话了。,2022/12/1,43,太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。1992年红遍大江南北，日均进帐300万元1993年销售额达到13亿元。1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战

17、略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。2019年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有2019年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通

18、向死亡的悲惨之路。,2022/12/1,44,多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。,2022/12/1,45,一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考

19、。靠自己的分析判断去独立决策，而是一味地模仿别人，没有搞清楚为什么要去做这个决策，而是重复别人的老路，在决策之初，就为自己埋下了失败的阴影。,抬头看天,老汉抬头看天，整个一条大街的人都看天。老汉问道：你们在看什么你 最先来的 ，你在 看什么我眼里进了一粒沙,2022/12/1,46,中国VCD行业的模仿,一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。1993年，中国首台VCD诞生，第二年开始批量生产，产量达到2万台；2019年年产22万台；2019年400万台，2019年1500多万台；2019年68

20、00万台，销售额377亿元。VCD生产厂家600多个。2000年开始，大规模降价，一台跌破800元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。2019年，一台VCD的价格降到100元，出现全行业亏损。,2022/12/1,47,开发区的模仿,据统计，全国现有各类开发区6000余个，除了全国现有的53个国家级高新技术产业开发区外，其中不乏一哄而上的某某园、某某谷、区内区、园中园。大城市的开发区还可能吸引到一些高新技术企业，而一些小城市的开发区，干脆就改成居民区了。,2022/12/1,48,3.探索拟定各种可行方案: 大胆设想 精心设计,具体实施的方案!,2022/12/1,49,4.方案的

21、评价、比较和选择:(1)评定方案的标准: 价值标准 满意标准 期望值标准(2)选择方案的方法: 经验判断法 数学分析法 实验法5.决策方案的执行和反馈,2022/12/1,50,2022/12/1,51,3.4.2 配送中心战略决策的方法,(一) 定性决策法: 1.头脑风暴法 2.方案提前分析法 3.德尔菲法,专家法!,2022/12/1,52,Brain Storming,2022/12/1,53,2022/12/1,54,头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用： 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制,6

22、-12人小组,产品开发与革新,战略规划,.,2022/12/1,55,头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维,2022/12/1,56,头脑风暴法的使用,个人使用小组使用在制定因果表时预估可能的原因产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点）预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可

23、利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage),2022/12/1,57,用于解决问题树中的某一个节点,？,提出某个问题,不要离题太远不要太深入,2022/12/1,58,Brain Storming 的流程,2022/12/1,59,从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段,介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,2022/12/1,60,头脑风暴法的实施步骤,每人用头脑风暴法独自写下

24、尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见,这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,2022/12/1,61,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,2022/12/1,62,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发

25、表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,2022/12/1,63,异想天开！说出能想到的任何主意,规则二,2022/12/1,64,规则三,越多越好！重数量而非质量,2022/12/1,65,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,2022/12/1,66,2.方案提前分析法3.德尔菲法:,2022/12/1,67,(二) 定量决策法（详见课本）:,1 确定型决策：各个备选方案都有一种确定结 果的决策。2 风险型决策：决策方案的自然状态有若干种， 但每一种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的。3 非确定型决策：

26、方案实施可能出现的自然状 态或者带来的后果不能作出预 先估计。,2022/12/1,68,2 风险型决策,风险决策问题的直观表示方法。因为图的形状像树，所以被称为决策树。,2022/12/1,69,2022/12/1,70,例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种备选行动方案，S1：大批量生产；S2:中批量生产；S3：小批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的自然状态：N1:需求量大，这个自然状态出现的概率为0.3；N2：需求量小这个自然状态出现的概率为0.7。试用决策树法进行决策。,2022/12/1,71,自然状态,公司收益值,行动方案,S1大批量生产 30 6 S2中

27、批量生产 20 2 S3小批量生产 10 5,收益期望值,概率,P(N1)=0.3 P(N2)=0.7,N1：需求量大 N2:需求量小,2022/12/1,72,决策,6.5,大批量生产,中批量,小批量生产,S1,S2,S3,4.8,4.6,6.5,N1（需求量大）；P(N1)=0.3,N2（需求量小）；P(N2)=0.7,N1（需求量大）；P(N1)=0.3,N2（需求量小）；P(N2)=0.7,N1（需求量大）；P(N1)=0.3,N2（需求量小）；P(N2)=0.7,30,-6,20,-2,10,5,2022/12/1,73,不确定型决策准则通常有如下几个：（1）悲观主义准则（最大最小准

28、则）（2）乐观主义准则（最大最大准则）（3）等可能性准则（4）后悔值准则,3 不确定型决策,决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值，但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。,2022/12/1,74,（1） 悲观主义准则 （ max-min）,决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好 者，即对各种决策最坏可能的结果分析，判别方案的优劣。,悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决策，其处事的原则是“未思进，先思退”。,2022/12/1,75,例题：某公司现需要对某新产品批量做出决策，现有三种备选行动方案，S1大批

29、量生产；S2:中批量生产；S3：小批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种发生的自然状态：N1:需求量大；N2：需求量小。经估计，采用某一行动方案而实际发生某一自然状态时，公司的收益如表所示，试用最大最小准则作出决策。,自然状态,公司收益值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小,S1大批量生产 30 6S2中批量生产 20 2S3小批量生产 10 5,单位：万元,2022/12/1,76,自然状态,公司收益值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小,S1大批量生产 30 6S2中批量生产 20 2S3小批量生产 10 5,自然状态,公司收益值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小

30、,S1大批量生产 30 6 6S2中批量生产 20 2 2S3小批量生产 10 5 5（MAX）,Min a（Si，Nj ）,2022/12/1,77,（2） 乐观主义准则（ max-max）,决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决策方案，能够承受较大的风险。,通常来说，决策者有较强的实力，即使出现最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这种准则。,2022/12/1,78,自然状态,公司收益值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小,S1大批量生产 30 6 S2中批量生产 20 2 S3小批量生产 10 5,maxa（Si，Nj ）,30,20,10,2022/

31、12/1,79,（3） 等可能准则,根据此准则，决策者把各自然状态发生的可能性看成是相同的，即每个自然状态发生的概率都是： 这样决策者可以计算个行动方案的收益期望值，然后在所有这些期望值中选择最大者，以它对应的行动方案为最优方案。,1,事件数,2022/12/1,80,自然状态,公司收益值,行动方案,S1大批量生产 30 6 S2中批量生产 20 2 S3小批量生产 10 5,收益期望值,12,9,7.5,概率,E (Si),1/2 1/2,E(S1)=0.530+0.5(-6)=15-3=12E(S2)=9E(S3)=7.5,N1：需求量大 N2:需求量小,2022/12/1,81,（4）

32、后悔值准则,后悔值准则是由经济学家沙万奇提出的，决策者制定决策后，若情况未能符合理想，必将后悔。这个方法将各自然状态下的最大受益值定为立项目标，并将该状态中的其他值与最高值之差成为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案中的最大后悔值中取一个最小的。相应的方案为最优方案。,2022/12/1,82,自然状态,后悔值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小,S1大批量生产 0 11 S2中批量生产 10 7 S3小批量生产 20 0,11,10,20,Max aij,1j2,自然状态,公司收益值,行动方案,N1：需求量大 N2:需求量小,S1大批量生产 30 6S2中批量生产 20 2S3小批量生

33、产 10 5,2022/12/1,83,2022/12/1,84,2022/12/1,85,3.4.3、配送中心目标市场战略,(一) 市场细分(二) 目标市场选择,2022/12/1,86,2022/12/1,87,2022/12/1,88,(一) 市场细分 1.市场细分化的作用： 有利于了解和发现市场机会 有利于开发适销对路的产品 有利于制定适合的营销组合策略,2022/12/1,89,2.市场细分的原则： 可衡量性 可接近性 可盈利性 可实施性,2022/12/1,90,3.市场细分的依据（产业市场）： 最终用户 顾客规模 客户的经营状况 采购方式 影响订货的因素,2022/12/1,91

34、,(二) 目标市场选择1.目标市场的概念： 企业依据自身条件决定要进入的那个市场，也就是你为之服务的特定顾客群。,2022/12/1,92,2.目标市场应具备的条件： 有适当的规模和需求 有一定的购买力 竞争者未完全控制 企业有能力经营,2022/12/1,93,3.目标市场策略： 无差异营销策略 差异性营销策略 集中营销策略,2022/12/1,94,策 略,程 度,因 素,无差异营销 差异营销策略 集中营销,企业资源（实力）,物流服务寿命,产品同质性,市场同质性,竞争状况,强弱,投入期成长、成熟期衰退期,强弱,高低,高低,影响因素结构图,2022/12/1,95,复习思考题1如何理解配送中心战略的含义？2配送中心战略的构成要素是什么？3配送中心战略决策的方法有哪些？4. 配送中心目标市场策略。,谢谢！,