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1、第7章 项目费用计划与控制,项目的费用管理是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，主要包括： 7.1 费用估计 7.2 费用预算 7.3 费用控制,7.1 费用估计,费用估计是指预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系,1. 费用估计的内容,劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费,2. 费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS资源需求计划资源价格工作的延续时间历史信息,3. 费用估计的工具和方法,类比估计法参数模型法自下而上估计法自上而下估计法计算机工具,类比估计法,类比估算法就是指利用以前已完成的类
2、似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。,例7-1 某公司拟在其分公司甲地建办公楼一座。该公司3年前曾在公司总部乙地建成相似办公楼一座。乙地办公楼实际造价为4800万元。两座办公楼除室内地面装饰地砖不同外，建筑结构、面积和建筑材料均相同。甲地拟建办公楼的建筑面积为8000平方米，地面全部铺500500豪华型防滑瓷砖，每平米260元。乙地办公楼室内地面铺的是印度红大理石地面砖，每平米380元。另外，3年来人工平均工资率上涨15%，其他资源的价格和费率均未变。在乙地办公楼的全部实际造价中，人工费占20%。根据上述资料，用类比法估算甲地拟建办公楼的费用。解：甲地拟建办公楼的费用为：,参数模型法,参数
3、模型法是指根据项目可交付成果的特征计量参数（如电力建设项目成果的“千伏安”，公路建设项目成果的“公里”，民用建筑项目成果的“平方米”等），通过估算模型来估算费用的方法。 参数模型法估算费用的精度取决于参数的计量精度、历史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。,例7-2 某化工企业二期扩建项目，根据经验得知，该类项目的费用估算参数模型为：,其中C：项目估算费用； E：设备采购费用； a1：项目建筑施工费用占设备费的比例； a2：项目设备安装费用占设备费的比例； I：项目其他费用估算值（包括管理费、不可预见费等）； f1：项目建筑施工费的综合调整系数； f2：项目设备安装费的综合调整系数；现经市场
4、调研，已知该项目的设备采购费用为2000万元，建筑施工费用占设备费的20%，设备安装费用占设备费的15%，建筑施工与设备安装费的综合调整系数均为1.1，该项目的其他费用估计为100万元。利用上述参数模型估计该扩建项目的估算费用。,解：该扩建项目的估算费用为：,自下而上估计法,这种方法就是指根据项目的WBS，先估算WBS底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。自下而上的费用估算方法精度相对较高，但是当项目构成复杂、WBS的基本工作单元划分较小时，估算过程的工作量会较大，相应的估算工作费用也较高。,系统开发项目的费用估计过程,某系统开发项目的WBS上两层,从上往下估
5、计法,与从下往上方法相反是从上往下逐步估计的多在有类似项目已完成的情况下应用。,费用估计示例从下向上的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,费用估计示例从上向下的估计法,50,130,120,300,50,350,10,20,30,80,80,540,20,50,50,100,220,40,800,4. 费用估计的基本结果,项目的费用估计：完成项目所需的各种资源的费用。详细的说明：包括： 工作估计范围描述； 估计的基本说明； 所作假设的说明； 估计结果的有效范围。,7.2 费用预算,项目预算也称
6、项目费用计划，其目的是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。项目预算过程：1. 根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；2. 进行每个工作包的预算分配,费用预算的输入,费用估计工作分解结构（WBS）项目进度,费用预算的工具和技术,根据工作分解结构WBS和项目团队的组织分解结构OBS分解，形成费用分解结构CBS。 CBS给出了项目的各工作单元的预算费用。项目的进度计划给出了项目各项工作的预算费用发生的时间。基于CBS和项目进度计划，就可以得到项目的费用基准计划。,图 分摊预算费用的工作分解结
7、构 (CBS),费用预算的输出,费用基准计划形式：费用预算表 费用负荷曲线 费用累积曲线（预算基准线）,费用预算表,费用负荷曲线,费用累积曲线(预算基准线),讨论：绘制费用负荷及累积曲线,单位时间费用支出,费用负荷曲线,费用累积曲线,7.3 费用控制,费用控制是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和
8、技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。,1. 费用控制的输入,费用基准计划实施执行报告变更请求费用管理计划,2. 费用控制的方法与技术,费用偏差控制程序绩效测量方法挣得值分析法补充计划的编制项目管理软件,3. 费用控制的输出,修正的费用估计更新的预算纠偏措施完工估计教训,跟踪预测方法,通常的方法（Common sence）挣得值法（Earned value）,通常的方法,1. 对部分完成的任务，按线性关系估计；2. 对已完成的任务，用实际数据；3. 对未完成的任务，用已知信息估计。,例7-3假设一个项目只有一项任务，估计5天完成，费用$5000。3天后完成了40%，费用为$2400。如
9、何估计项目完成时的时间和费用？完成时间=（3100%）/40%=7.5天 完工费用=（2400100%）/40%=6000,例 7-4：一项目工期10天，费用$14000,第5天末的项目状态：A：按计划执行；B：完成40%，费用$2500；要求估计项目完成的费用和工期。,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。方法： 1. 对部分完成的任务，按线性关系估计； 2. 对已完成的任务，用实际数据； 3. 对未完成的任务，用现有的趋势估计。,过程,1. 假设状态日期为Ts ；2. 从基准计划中得出每项任务的预算，及在状态日期该项任务的进度计划；3. 收集实际任务完成的信息
10、；4. 收集实际费用的信息；5. 估计项目完成的时间和费用。,三个基本参数,计划工作量的预算费用(BCWS)已完成工作量的实际费用(ACWP)已完工作量的预算费用(BCWP),BCWS,计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS反映了进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。,ACPW,已完成工作量的实际费用(ACWP)，(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶
11、段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP是反映项目执行的实际消耗指标。,BCWP,已完工作量的预算费用(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。,BCWP即为挣得值，也称挣值。,四个评价指标,费用偏差CV进度偏差SV费用执行指标CPI进度执行指标SPI,费用偏差CV,费用偏差（Cost Variance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当
12、CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。,进度偏差SV,进度偏差（Schedule Variance-SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,费用执行指标CPI,费用执行指标（Cost Performed Index-CPI）：CPI是指挣得值与实际费用值之比。 CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,进度执行指标SPI,进度执行指标(S
13、chedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,包装机项目的每周累计挣得值,周,1 2 3 4 5 6 7 8,BCWP,设计,24,2.4,建造,30,3,安装与调试,累计,54,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,9,15,24,30,6,19.2,24.6,33,39,48,54,例7-5 挣得值方法 表上计算,CV=BCWPACWP,检查点:第8周,= 5468= 14,SV=BCWPBCWS,= 54 64= 1
14、0,费用执行指标:,CPI = BCWP/ACWP=54/68 =0.79,进度执行指标:,SPI = BCWP/BCWS=54/64 = 0.84,趋势预测 :,费用预测:,预测值=总预算/CPI =100/0.79 = 126.58,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,= 12/0.84 = 14.29,例7-6 挣得值方法 利用甘特图计算,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10
15、,35,10,0,15,0,75,10,0,65,CV = 15,SV = 65,费用执行指标:,CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95,进度执行指标:,SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81,费用预测:,预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500 285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,
16、400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,例7-7 挣得值方法用图分析,time,cost,1,2,3,4,5,6,7,8,9,100,200,300,400,500,CV,滞后时间,SV,BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指
17、标,挣得值方法应用,完工费用的估计,估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，通常用于原有的估计假设条件基本失效，或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，未来的实施不会发生类似的变化。,费用分析实例BCWS曲线,ACWP曲线,BCWP曲线,挣得值分析,案例讨论,计划费用/周 (实际费用，完成百分比),20,20,60,60,50,0,20,25,60,50,50,0,20
18、,20,60,45,40,0,210,205,185,0,5,0,5,10,0,0,0,0,15,10,0,20,25,BCWS、ACWP、BCWP,检查点：第6周末,BCWP20+20+60+45+40=185,BCWS=20+20+60+60+50=210,ACWP20+25+60+50+50=205,CPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024,SPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810,项目完工费用估计,EAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP) EAC205+(340185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用(总预算成本BCWP
19、) /CPI）（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76)EAC=总预算成本(ACWP/BCWP) EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）,A,B,C,D,E,F,Forecast,Budget,Actual,Planned,Earned,CV,SV,200,600,440,360,400,600,2600,300,680,300,200,100,0,1580,7.2 Fiberoptik 公司正在为英国不同地区两个同样的ENTEL生产基地安装光纤线路。两个项目的成本预计都是每周50000英镑，并计划30周完成。以下是两个项目在八周时间里实际成本和挣得值（EV）数据（以千镑为单位）： 周数 项目1：ACWP 项目1：EV 项目2：ACWP 项目2：EV 1 45 45 45 45 2 50 50 40 35 3 50 50 50 55 4 60 55 60 65 5 60 65 55 60 6 50 45 45 50 7 40 35 55 40 8 50 40 60 60 比较各项目在第八周结束时的进度偏差（SV）与成本偏差（CV），你对这两个项目的绩效有何评价？,
