绩效管理——理论、方法、流程及应用课件.ppt

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1、,绩效管理理论、方法、流程及应用Performance ManagementThe Theory, Method, Process and Application,2022/12/1,1,课程安排,课程中文名称:绩效管理 课程英文名称：Performance Management 课程类别：学位课、专业必修课或选修课 课程学分数：2学分 课程学时数：72学时（18周） 授课对象： 本课程的前导课程： 考核：平时30%，期末考试70%,2022/12/1,2,总体结构,第1部分 绩效管理基本理论第2部分 绩效管理流程第3部分 绩效评价方法,2022/12/1,3,第1部分 绩效管理基本理论,第1

2、章 绩效第2章 绩效管理,2022/12/1,4,第1章 绩效,学习目标 1. 掌握绩效的内涵和外延； 2. 了解绩效的层次； 3. 理解绩效的二维分类； 4. 掌握绩效的性质或特征； 5. 掌握影响绩效的主要因素； 6. 了解绩效指标及其选择原则、常见类型； 7. 了解绩效标准及衡量方法。,2022/12/1,5,第1章 绩效,关键概念 1. 绩效； 2. 任务绩效； 3. 周边绩效； 4. 绩效指标； 5. 绩效标准； 6. 基本标准； 7. 卓越标准。,2022/12/1,6,第1章 绩效,引导案例一 N公司是一家以销售为主的公司，为了在西南地区赢得一席之地，公司在成都设立了销售分公司，

3、与此同时派遣素有“销售冠军”的王猛担任分公司的经理。 王猛上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己。并且经常向手下的几十名兄弟传授经验。然而很不幸的是，由于今年西南地区遭受了史无前例的重大灾害，使销售额受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。,2022/12/1,7,引导案例二 为了攻克某项产品的技术难题，作为项目经理的李强带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里程碑等。并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于2008年2月正式投入

4、了运作。同时，李强不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。 李强作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目组。但是，项目从2008年2月启动，一直持续到2008年12月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李强为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在什么问题？”针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是：“项目的假设前提有问题！”再做下去也是毫无意义的。 整整10个月，为攻克该技术难题

5、，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？,2022/12/1,8,第1章 绩效,对以上这两个案例，如何进行评价？除了组织、环境的影响因素外，实际上，案例里面蕴含了一个重要的问题如何理解“绩效”？,2022/12/1,9,第1章 绩效,（本章内容提要）1.1 绩效的相关概念1.2 绩效的性质或特征1.3 影响绩效的主要因素1.4 绩效指标1.5 绩效标准及衡量,2022/12/1,10,第1章 绩效,（第一小节内容提要）1.1 绩效的相关概念 1.1.1 绩效的层次 1.1.2 绩效的外延 1.1.3 绩效的内涵 1.1.4 绩效的二维分类,2022/12

6、/1,11,第1章 绩效,1.1.1 绩效的层次 组织绩效 群体绩效 员工个人绩效,2022/12/1,12,第1章 绩效,1.1.2 绩效的外延 (1) 管理学观点 (2) 经济学观点 (3) 社会学观点 （具体观点见下页）,2022/12/1,13,不同视角下的绩效,管理学角度：绩效是组织期望的结果 经济学角度：绩效是员工对组织的承诺 社会学角度：绩效是每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的他的那一份职责 那么，绩效到底是什么呢？,2022/12/1,14,第1章 绩效,1.1.3 绩效的内涵 三种观点： (1) 绩效的“结果观” (2) 绩效的“行为观” (3) 绩效的“素质观”,2

7、022/12/1,15,绩效的含义,绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,2022/12/1,16,到底什么是绩效？,绩效结果论、过程论、潜能论之争1）绩效结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、

8、利润等。问题:绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；结果论观点：绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,2022/12/1,17,2）绩效行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。”“绩效包括在个体控制之下的、与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论观点：绩效管理的

9、关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,2022/12/1,18,注重结果与注重行为的比较,2022/12/1,19,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识型员工、创新性的工作潜能论观点：绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,3）绩效潜能论强调：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,2022/12/1,20,4 ）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。绩效的三个“什么”：优秀绩效 潜能（

10、能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,2022/12/1,21,工作态度和工作行为图1 员 工 价 值 创 造 流 程,行为结果,绩效的三种观点,原理上，绩效界定有三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),2022/12/1,22,第1章 绩效,1.1.3 绩效的内涵 总之，综合绩效的“结果观”、“行为观”、“素质观”,兼顾员工素质（或胜任力）、工作行为、工作结果，将绩效概念定义为： 绩效概念：绩效是员工凭借个人具有的与工作相关的素质或胜任力所做出的经过评价

11、的、面向组织目标的工作行为及其结果。,2022/12/1,23,第1章 绩效,1.1.4 绩效的二维分类 (1) 任务绩效 任务绩效（task Performance）是指与工作产出、目标、结果或特定任务有关，能直接提高组织效率，是组织所规定的行为，是工作的正式组成部分。 (2) 关系绩效 周边绩效（Contextual Performance）也称之为关系绩效或情景绩效，是指那些自发的、不与岗位职责、特定任务或组织目标直接相关的、但能促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为。这类行为同样对组织有益，可以为特定任务提供广泛的、组织的、社会的和心理的环境，间接地促进了工作任务和组织目标的实现。,2

12、022/12/1,24,第1章 绩效,(3) 任务绩效与关系绩效的区别 (a) 任务绩效行为是被明确指定的，它是本职工作的组成部分，员工要得到报酬就必须完成任务绩效；而周边绩效则不然，它不是本职工作的组成部分。 (b) 任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，这与员工的能力、知识、技巧密切相关；而周边绩效则来源于自愿和主动性，这与员工的个性特征密切相关。 (c) 不同工作的任务不同，因此任务绩效行为不同；而几乎对所有的工作来说，自告奋勇、互助、合作、坚持、遵守规则、对目标的认同等都是很重要的，因此周边绩效行为有很大的相近之处。 (d) 任务绩效直接或间接服务于技术核心，而周边绩效则是对技术核心运作

13、的组织、社会及心理环境提供服务；任务绩效强调任务执行的熟练程度，而周边绩效则是强调从事某项工作的主动性或积极性。,2022/12/1,25,第1章 绩效,1.2 绩效的性质或特征(1) 多因性(2) 多维性(3) 动态性,2022/12/1,26,1.3 影响绩效的主要因素,2022/12/1,27,技能S,（主观性） 内因,（客观性） 外因,P = F（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数,1.3 影响绩效的主要因素,2022/12/1,28,外因,内因,第1章 绩效,1.4 绩效指标 1.4.1 常用绩效指标类型结果导向型指标行为导向型指标能力素质指标 1.4.2

14、指标顺序与权重,2022/12/1,29,第1章 绩效,（第五小节内容提要）1.5 绩效标准及衡量 1.5.1 绩效标准 1.5.2 绩效标准的衡量 1.5.3 绩效标准的设计原则,2022/12/1,30,第1章 绩效,1.5 绩效标准及衡量 1.5.1 绩效标准绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。简单地说，绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。,2022/12/1,31,第1章 绩效,1.5 绩效标准及衡量 1.5.2 绩效标准

15、的衡量描述性指标标准量化指标标准,2022/12/1,32,第1章 绩效,1.5 绩效标准及衡量 1.5.2 绩效标准的衡量基本标准卓越标准,2022/12/1,33,第1章 绩效,1.5 绩效标准及衡量 1.5.3 绩效标准的设计原则压力适中稳定性和变化性,2022/12/1,34,第1章 绩效,案例分析 本章小结 课堂讨论题 复习思考题 测验题,2022/12/1,35,是什么在困扰我们,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他

16、们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,2022/12/1,36,我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？,2022/12/1,37,是哪里出现了问题,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我

17、们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗？ 组织和制度有保障吗？,2022/12/1,38,是哪里出现了问题,*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工

18、这样的思考。,2022/12/1,39,是哪里出现了问题,*为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？,2022/12/1,40,第1部分 绩效管理基本理论,第1章 绩效第2章 绩效管理,2022/12/1,41,第2章 绩效管理,学习目标 1. 掌握绩效管理的含义； 2. 了解绩效管理与绩效评价的区别和联系

19、； 3. 理解绩效管理的特征、目的、作用和意义； 4. 掌握绩效管理的环节和关键决策； 5. 理解绩效管理的战略地位； 6. 了解绩效管理与人力资源管理中其他职能的关系； 7. 掌握有效的绩效管理系统的评价标准。,2022/12/1,42,第2章 绩效管理,关键概念 1. 绩效管理； 2. 绩效管理系统； 3. 战略绩效管理； 4. 人力资源管理； 5. 信度； 6. 效度。,2022/12/1,43,引导案例一：,M公司是在做绩效管理吗？又到了财政年度的年末，M公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效评价工作。小张作为一名主管直接管理着10名员工

20、，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理的工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。 然而，小张和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小张和他的员工们在下一次年终业绩评价之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的看法是“浪费时间”。 看到M公司的故事是不是有点熟？不知你有何感想？但有一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到底有什么好处？这算不算是绩效管理？

21、,2022/12/1,44,第2章 绩效管理,在上面的案例中，小张错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。那么，到底什么是绩效管理呢？绩效管理与绩效评价有哪些区别和联系？,2022/12/1,45,引导案例二： 拉绳实验,随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,2022/12/1,46,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,“拉绳实

22、验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他

23、身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。,2022/12/1,47,人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作

24、是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。,2022/12/1,48,社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释:随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,2022/12/1,49

25、,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,2022/12/1,50,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,2022/12/1,51,第2章 绩效管理,（本

26、章内容提要）2.1 绩效管理的相关概念2.2 绩效管理的目的、作用和意义2.3 绩效管理的环节和关键决策2.4 绩效管理的战略地位2.5 绩效管理系统模型及评价标准,2022/12/1,52,第2章 绩效管理,（第一小节内容提要）2.1 绩效管理的相关概念 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效管理 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别和联系 2.1.3 绩效管理的特征 2.1.4 绩效管理的基本要求,2022/12/1,53,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效管理 绩效管理分为广义上的绩效管理和狭义上的绩效管理。广义上的绩效管理是指管理学上所

27、定义的管理。管理学认为：管理是一个过程，由决策、计划、组织、领导、控制等基本内容构成，通过协调工作从而有效率、有效果地与别人一起或者通过别人实现组织的目标。实践中，管理工作围绕提高员工工作绩效、进而改进组织绩效来展开。理论上，各种管理理论流派研究的焦点都集中在提高员工工作绩效并改进组织绩效上。既然，不论实践还是理论都围绕绩效而展开，因而，在这个意义上，管理就是广义上的绩效管理。明确广义上的绩效管理概念，目的在于要树立以绩效为本和系统论的理念。,2022/12/1,54,绩效管理思想的演变,观点1：绩效管理是管理组织绩效的系统观点2：绩效管理是管理员工绩效的系统观点3：绩效管理是管理组织和员工绩

28、效的综合系统,2022/12/1,55,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效管理 狭义的绩效管理（performance management，PM）作为组织管理活动、尤其是人力资源管理活动的重要组成部分之一，是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。具体说，即是指管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作技能、工作活动、工作产出进行持续的沟通与评价，使组织、群体和个人取得较好工作结果，进而保证组织战略目标有效实现的管理方法与管理过程。组织通过对员工实施有效的绩效管理来提高员工绩效、最终实现组织绩效的提高。

29、,2022/12/1,56,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别和联系绩效管理和绩效评价是两个相互联系但又有明显区别的概念。两者的区别主要表现为：(1) 绩效管理与绩效评价是整体与部分的关系绩效管理在实施上是一个循环往复的完整的管理过程，作为一种管理模式贯穿于组织运作的始终，伴随管理活动的全过程，具有延续性、灵活性；而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段，只出现在特定时期，注重对员工的行为与结果的评价。,2022/12/1,57,第2章 绩效管理,(2) 绩效管理与绩效评价的侧重点不同绩效管理具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的信息沟通，

30、侧重于绩效提升；而绩效评价具有阶段性和总结性，注重事后的判断和评估。(3) 在实施角度方面，绩效管理更强调从组织的战略整体出发绩效管理强调从整体、战略角度出发；绩效评价更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作绩效。(4) 在实施结果上，绩效管理更为广泛绩效管理的结果更多地用于开发员工潜能、培养员工技能、以提高绩效；而绩效评价的结果更多地与员工的薪酬挂钩。,2022/12/1,58,绩效管理和绩效评价的比较,2022/12/1,59,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别与联系 同时，绩效管理与绩效评价又是相互依存、密切相关的。成功的绩效管理需要有效的

31、绩效评价作为支撑和依据，而绩效评价成功与否不仅取决于评价本身，而且在很大程度上取决于与其相关联的整个绩效管理过程。另一方面，应当看到，绩效评价是绩效管理过程中非常关键和重要的一个环节。只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供决策依据。而绩效管理的关键决策都是围绕绩效评价展开的，评价什么内容、谁来评价、怎么进行评价、多长时间评价一次、评价结果如何运用等，这些贯穿绩效管理过程不同环节的决策，都是围绕绩效评价进行的。绩效评价技术上非常强，是绩效管理过程中的关键一环。,2022/12/1,60,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.

32、3 绩效管理的特征 (1) 目的性。绩效管理的最终目的在于绩效改进及实现组织战略目标。 (2) 系统性。绩效管理是一个完整的管理过程，是对绩效的系统管理，体现了计划、组织、指导、协调、控制等管理的主要职能。 (3) 强调员工发展。绩效管理特别注重持续的沟通辅导及员工能力的提高。 (4) 重视过程。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。,2022/12/1,61,第2章 绩效管理,2.1 绩效管理的相关概念 2.1.4 绩效管理的基本要求(1) 绩效管理必须以组织战略为导向。(2) 绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通。(3) 明确绩效管理的核心目的：不断提高员工和组织的绩效，提升员工能

33、力。(4) 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，更是各级管理者的职责。绩效管理实施的真正主体只能是管理者和被管理者。人力资源部门在绩效管理中作为服务性的职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。(5) 应重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。,2022/12/1,62,第2章 绩效管理,（第二小节内容提要）2.2 绩效管理的目的、作用和意义 2.2.1 绩效管理的目的 2.2.2 绩效管理的作用 2.2.3 绩效管理的意义,2022/12/1,63,第2章 绩效管理,2.2 绩效管理的目的、作用和意义 2.2.1 绩效管理的目的 (1) 管理目的 (2) 开发目的

34、 (3) 战略目的,2022/12/1,64,第2章 绩效管理,2.2 绩效管理的目的、作用和意义2.2.2 绩效管理的作用 (1) 绩效管理有助于推进组织战略实施 (2) 绩效管理是提高组织绩效的有效手段 (3) 绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作 (4) 绩效管理有助于员工个人发展和能力开发 (5) 绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化,2022/12/1,65,绩效管理对组织战略的贡献,绩效管理是战略落地的工具,2022/12/1,66,无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。,请看：麦肯锡对于340家客户战略实施成败原因的分析,2022/12/1,67,什么样的战略有执行力

35、？,战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力战略是对长期利益的权衡和取舍。集中力量资源不集中的战略不具有执行力战略是一种义无反顾的决心和承诺。集中资源，“杀鸡用牛刀”。实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力战略体现为经营活动的整体性。战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。,2022/12/1,68,而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。,战略,目标系统,结构系统,控制系统,协调系统,环境,环境,环境,环境,公司KPI、GS部门KPI,管理流程管理制度监控体系,职能划分

36、管理层次与幅度部门、岗位设置,职位说明（职责）集、分权手册文化、领导、沟通,2022/12/1,69,战略落地与绩效管理,2022/12/1,70,使命,愿景,目标,核心能力,回答：公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提,回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展,回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标,回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战略定位,文化价值体系/公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合,经营策略,企业经营模

37、式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战略阶段,近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范,文化价值体系/公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组织战略,人力战略,财务战略,运营战略,回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式,回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措与行动计划,战略目标分解与KPI指标,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标

38、,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,2022/12/1,71,自上而下层层落实,2022/12/1,72,2.2.3 绩效管理的意义,202

39、2/12/1,73,第2章 绩效管理,（第三小节内容提要）2.3 绩效管理的环节和关键决策 2.3.1 绩效管理的环节 2.3.2 绩效管理的关键决策,2022/12/1,74,第2章 绩效管理,2.3 绩效管理的环节和关键决策 2.3.1 绩效管理的环节 (1) 绩效计划 (2) 绩效实施 (3) 绩效评价 (4) 绩效反馈 (5) 绩效改进,2022/12/1,75,绩效管理程序,2022/12/1,76,目标 过程 结果,2022/12/1,77,建立闭环的绩效管理系统 营造业绩不断提升的闭环,第2章 绩效管理,2.3 绩效管理的环节和关键决策 2.3.2 绩效管理的关键决策 一个科学、

40、有效的战略性绩效管理体系通常包括三个目的、五个环节、五项关键决策。其中，评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用这五项关键决策，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。,2022/12/1,78,第2章 绩效管理,（第四小节内容提要）2.4 绩效管理的战略地位 2.4.1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位 2.4.2 绩效管理与人力资源管理中各项职能的关系,2022/12/1,79,绩效管理在人力资源管理系统中的定位,人力资源管理是企业获取竞争优势的有利工具绩效管理是人力资源管理系统的核心部分,2022/12/1,80,人力资源管理是企业获取竞争优势的有利工具企业经营价值链,2022/

41、12/1,81,第2章 绩效管理,2.4 绩效管理的战略地位2.4.1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位,2022/12/1,82,2022/12/1,83,绩效管理是人力资源管理系统的核心部分,绩效管理,人力资源规划,人员培训,人员招聘、录用,职业发展计划,薪酬管理,人员激励,第2章 绩效管理,2.4 绩效管理的战略地位2.4.1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位,2022/12/1,84,第2章 绩效管理,2.4 绩效管理的战略地位2.4.1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位,2022/12/1,85,第2章 绩效管理,2.4 绩效管理的战略地位2.4.2 绩效管理与人力资源管理中各

42、项职能的关系 (1) 绩效管理与工作分析的关系 (2) 绩效管理与招募、甄选的关系 (3) 绩效管理与培训、开发的关系 (4) 绩效管理与薪酬体系的关系,2022/12/1,86,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效评价是人力资源管理决策的依据,2022/12/1,87,第2章 绩效管理,（第五小节内容提要）2.5 绩效管理系统模型及评价标准 2.5.1 绩效管理系统模型 2.5.2 绩效管理系统的评价标准,2022/12/1,88,第2章 绩效管理,2.5 绩效管理系统模型及评价标准 2.5.1 绩效管理系统模型,2022/12/1,89,第2章 绩效管理,2.5 绩效管理系统模型及评价标

43、准 2.5.2 绩效管理系统的评价标准(1) 战略一致性标准(2) 明确性标准(3) 可接受性标准(4) 效度标准(5) 信度标准,2022/12/1,90,第2章 绩效管理,案例分析 本章小结 课堂讨论题 复习思考题 测验题,2022/12/1,91,总体结构,第1部分 绩效管理基本理论第2部分 绩效管理流程第3部分 绩效评价方法,2022/12/1,92,第2部分 绩效管理流程,第3章 绩效管理基本流程第4章 绩效管理流程之一：绩效计划第5章 绩效管理流程之二：绩效实施第6章 绩效管理流程之三：绩效评价第7章 绩效管理流程之四：绩效反馈第8章 绩效管理流程之五：绩效改进,2022/12/1

44、,93,第3章 绩效管理基本流程,学习目标1. 了解组织特征和工作分析对绩效管理的作用；2. 掌握绩效管理流程的基本步骤及相互关系；3. 理解绩效管理系统的引入和推进步骤；4. 理解绩效管理导入培训的基本内容和流程。,2022/12/1,94,第3章 绩效管理基本流程,关键概念 1. 组织文化； 2. 组织生命周期； 3. 组织战略； 4. 组织设计； 5. 工作分析； 6. 职位评价； 7. 绩效管理基本流程,2022/12/1,95,第3章 绩效管理基本流程,引导案例一IBM的绩效目标IBM公司的员工绩效目标在郭士纳时期被定义为三个指标：win、execute、team。这个指标体系是为了

45、支持IBM在19932000年转型周期时走出低谷、重新占领市场的战略目标。它内含一股冲劲，鼓励员工占领市场一定要赢（win)，而且要提高执行力（execute)、发挥团队协同的作用（team）。2002年IBM成功转型后，从产品公司发展为服务公司，成为能够为客户提供全面解决方案的公司。这时对员工能力的依赖性就增强了，人的发展、学习变得更加重要。所以，2004年新的绩效目标体系包括三部分：一部分是业务目标，也就是员工在一年中要做哪些事情，哪些是支持IBM的整体策略和部分业务目标的；二是个人发展目标，即员工如何发展自己；三是管理目标，即管理人员不仅要负责业务，还要承担部门员工的管理职责。IBM的这

46、一变革体现了绩效目标体系与组织变革的紧密结合。,2022/12/1,96,第3章 绩效管理基本流程,（本章内容提要）3.1 绩效管理基础3.2 绩效管理流程简介3.3 绩效管理导入3.4 绩效管理的职责履行,2022/12/1,97,第3章 绩效管理基本流程,（第一小节内容提要）3.1 绩效管理基础 3.1.1 组织基础 3.1.2 工作分析与职位评价,2022/12/1,98,第3章 绩效管理基本流程,3.1.1 组织基础 (1) 组织文化 (2) 组织生命周期 (3) 组织战略 (4) 组织设计与业务流程,2022/12/1,99,第3章 绩效管理基本流程,3.1.1 组织基础 (1) 组

47、织文化 要成功实施绩效管理系统就必须致力于建设一种与其相融合的高绩效的组织文化。 (2) 组织生命周期 绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影响绩效管理体系。,2022/12/1,100,第3章 绩效管理基本流程,3.1.1 组织基础 (3) 组织战略卓越的绩效管理系统应该与组织战略紧密联系。一个组织能否成功地进行绩效管理，前提之一是要有明确、可运行的战略目标。为了成功地进行绩效管理，组织不仅要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通和参与。绩效管理驱动员工正确地做事，战略目标驱动员工做正确的事

48、，没有清晰、正确的战略会使绩效管理盲目，进而偏离正确的轨道。 (4) 组织设计与业务流程实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础，组织设计与业务流程是绩效目标分解、指标选择、标准确定以及制度设计的基础条件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具体操作问题。,2022/12/1,101,第3章 绩效管理基本流程,3.1.2 工作分析与职位评价 工作岗位的特点与具体要求是影响员工绩效表现的最直接因素，同时也对绩效管理的方式方法、指标标准等起着决定作用。特别是某个具体岗位关键绩效指标的选择，往往是由其关键的岗位职责决定的。因此，用于确定岗位工

49、作职责、任职资格等的工作分析以及职位评价是绩效管理系统设计的前提和基础。(1) 工作分析(2) 职位评价,2022/12/1,102,第3章 绩效管理基本流程,3.1.2 工作分析与职位评价 (1) 工作分析 工作分析的成果是工作/职位说明书，其内容包括职位说明和任职资格两大部分，它是人力资源管理的基础，与绩效管理有着密切的联系，如图3-1所示。,2022/12/1,103,第3章 绩效管理基本流程,3.1.2 工作分析与职位评价 (1) 工作分析,2022/12/1,104,第3章 绩效管理基本流程,3.1.2 工作分析与职位评价 (1) 工作分析 工作分析的结果是绩效管理的基础材料，尤其是

50、关于职位说明的信息特别重要，具体包括： 工作职责与任务工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就是根据其在这些工作职责和任务上所产生的结果进行的，将其实际完成的工作结果与目标要求相比较，就可以得出绩效水平。 各项职责和任务所占比重各项职责和任务的重要程度不同，各项绩效指标所占权重比例应参照职责和任务的比重设计制订。 与组织内外其他部门和人员的关联关系工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，在对其进行工作绩效评估时评估主体和评估内容都与之紧密相关。,2022/12/1,105,第3章 绩效管理基本流程,3.1.2 工作分析与职位评价 (2) 职位评价 职位评