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1、绩效考核与绩效管理,“把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。”杰克韦尔奇（通用电气前任CEO）,第一节 衡量和界定员工绩效第二节 绩效评估方法 第三节 绩效评估中可能出现的问题,第一节 衡量和界定员工绩效,一、界定和衡量员工的绩效,绩效评估performance appraisal：以一套标准为参考依据，评价员工的工作绩效，并将相关信息知会员工的过程。,1 工作要素和绩效标准,绩效performance：一个员工做什么或者没做什么。,工作要素/绩效维度job criteria：一项工作中的重要要素。,绩效标
2、准performance standards：直接来源于工作描述，说明这项工作具体要完成什么、如何衡量工作描述中的关键部分。,2绩效信息的类型,员工特质信息：包括员工的态度、主动性、创造性等与具体工作无关的个人性格特征；员工行为信息：关于取得工作成功的具体行为。工作结果信息：反映工作完成的情况。,3绩效标准与工作内容的相关性,（1）选择合适的绩效维度,（2）确定合理的绩效标准,产出数量 产出质量 完成任务的时间工作方式资源利用的有效性出勤率合作精神,职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展工作标准：每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展情况。每年参观一次供货商的所有生产厂。出席行
3、业内各种有关的内部试映和展览。,职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求都得到满足时，工作表现就是符合要求的。,二、绩效评估的作用,三、评估责任,上级,下属,工作小组或同事,外部人员,自我,360度评估系统,360度绩效考核的缺点和不足,360度考核以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或者深入，且容易使客观性强的任务绩效指标主观化。360度绩效考核最大问题是评估效率低，不适合进行大规模考核。360度考核的过程容易受到文化等因素影响，使考核结果扭曲。评估变为评选“好人”。员工们有可能消极对待甚至抵
4、制这一评选估活动。,360度考核的适用范围,360度考核主要针对中高层建立人员的考核，不适用于公司的全员考核。360度考核主要评价被考评人的素质、德行、管理能力等与发展相关的绩效。360度考核主要用于职业发展，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜与薪酬激励直接挂钩。360度考核要求企业具有“三稳定”：战略相对稳定、组织结构相对稳定业绩人员相对稳定。,第二节 绩效评估方法,一、分类评定法,1图形等级量表法graphic rating scale：这是一种绩效评价方法，在这种评价尺度上会列举出各种绩效特征并且指明了每一种绩效特征的可能变动范围。评价者所要做的就是找出在这种评价尺度上的哪
5、一个绩效水平所描述的情况与雇员的实际表现是一致的，然后确定相应的分数。,首先，这一方法常常将不同的特征或要素组合在一起，而考核人只能选择一个方格来画钩。另一个缺陷是，在这些等级表中，有时使用的说明性文字容易致使不同考核者产生不同的理解。,二、比较法,1排序法ranking排序法指从表现最好的员工开始，自上而下地列出所有的员工。,2强制分配法forced distribution method：一种类似于沿着一条曲线来进行等级分配的工作绩效评价方法。它要求评价者按照事先确定好的百分比将被评价者分配到各种不同的绩效等级之中。,强制分配法的缺点,负责考核的人可能不愿将任何人置于最低（或最高）组。当考
6、核人被员工问及为什么他被置于某一等级而有些其他人被置于高于他的等级时，解释起来也可能存在一定的困难。当一个群组人数较少时，也许并没有理由假定钟形正态分布会符合员工表现的实际差别。在有些情况下，考核者本人也可能会感到，自己被迫在员工中人为制造一个根本不存在的钟形正态分布，这会给考核者带来心理上的压力。,三、描述法,1关键事件法 critical incident method（1）先将下属雇员在与工作有关的行为中所表现出来的不同寻常的优秀绩效事例或不良事例记录下来，然后在预先的时间里与雇员就这些事例进行审查与讨论。,（2）关键事件法的优点,（1）它为管理人员提供了一种关于雇员的优良绩效和不良绩效
7、的确切事实，从而便于向下属解释自己对他们绩效进行的结果；（2）它确保管理人员或者主管人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。（3）关键事件法还可以为主管提供一些具体的例子来告诉雇员，他么可以通过做什么来消除自己的绩效缺陷。,（3）关键事件法的缺点,（1）对于什么属于关键性事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。（2）每天或每周记下对每个员工的表现评价会很耗时间。（3）它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,四、行为/目标法,1行为锚定等级评价法behaviorally anchored rating scale，BARS（1）行为锚定等级评价法是一
8、种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。,（2）行为锚定等级评价法的步骤,获取关键事件,建立进行评价等级,对关键事件重新加以分配,对关键事件进行评定,建立最终的工作绩效评价体系,（3）优缺点,优点：对工作绩效的衡量更为准确。绩效评价的标准更为明确；具有良好的反馈功能；各绩效维度之间有较高的相互独立性；具有较好的一致性；,缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。,食品杂货店的结账员的行为锚定
9、评价等级尺度,知识和判断力责任感人际关系能力经营或接待能力包装技能验货台工作的组织能力现金交易能力观察能力,每一维度有一个从1到9的9个等级，分别代表从“非常差”到“非常好”各种情况。然后，再用一些具体的关键事件来明确界定“非常好”到底是什么样子。,评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表,2目标管理management by objective MBO,（1）员工与其管理人员共同制定员工在合理的时间期限内要达到的业绩目标。,（2）目标管理考核制度以三个假定为根据。,第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么，就可增强员工对企业的认同感和工作积极性。第二，如果所确定
10、的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。,目标实例：,每月5日提供区域销售报告。平均每月至少从5个客户获得新订单。使工资总额保持在销售额的1 0左右。将物耗损失降到5以下。企业的所有空缺都在空缺出现后的3 0天内予以填补。,（3）目标管理法的问题,所制定的目标不够明确、不具有可衡量性；目标管理法比较费时间。与下属共同制定目标的过程有时候会演变成一场“口舌战” 。,第三节 绩效评估中可能出现的问题,1绩效评价标准不清楚,2晕轮效应 Halo effect,由于员工在某一方面的绩效突出，管理人员就对该员工在所
11、有工作指标上的表现予以好评。,3首因效应和近因效应,首因效应 primacy effect：也称为第一印象作用，或先入为主效应。在绩效评估中，评估者着重考察在考核前期发生的事件。 近期效应recency effect：指在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重。,4居中趋势 central tendency,也叫中心化趋势误差，即评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离。,5评估者偏见bias,考核者偏见问题指考核人的价值观或偏见扭曲了考核结果。,关于影响策略的研究,第一种是通过经理对下属于他人交往能力的感知，影响经理对他/她的评价结果。第二种是给经理帮忙，让经理喜
12、欢他/她。第三种让经理感到下属与自己很相似，进而影响到他们对下属的评价。,6.当前的绩效管理实践,福特公司根据在IBM和通用电气公司等这样一些企业中长期采用的绩效评估方法，建立了自己的绩效评价流程。根据这一计划，管理人员将得到“A”“B”“C”三个等级之一的评价。评价等级为“C”的职员占到5%。那些被评为“C”的高层管理者很有可能得不到提升，失去奖金甚至遭到降级或解雇。新的系统引起了轩然大波，高层管理人员宣称，这是不公平的，几个人甚至向法庭提起诉讼。福特公司开始的反应是：“新的绩效评价系统会继续实施下去，但会不断加以改进。”但最终，福特公司很快中止了这一计划。有人说，在通用公司发挥了积极作用的
13、绩效评价系统不一定适合与福特，因为福特公司40%的股权是由一个家族控制的。,Total quality management, TQM 全面质量管理,在对美国中西部企业中300名左右的管理者进行的调查显示：32%的人认为绩效管理是“极其无效的”，4%的人认为是“相当有效的”。目前，由许多企业已经中止或准备中止年度绩效评价。但大部分企业仍然采用这种方法对员工行为进行审查。,这种思想的出发点是让每一位雇员都愿意不断改进工作。全面质量管理建立在14项原则的基础之上，其中包括“不再依靠检查来保证质量”、“消除人们的恐惧”、“取消工厂中的工作标准/定额” 等。,最终划分的绩效水平等级分类相对较少，而且避免进行强制发布；采用客观的衡量方式，避免采用“团队工作”或“诚实正直”这样的主观标准；缺点不良绩效是否是由于客观原因造成的；利用各种信息来源进行360反馈。获得足够多的雇员行为样本；营造鼓励合作的氛围；,理想的状态下，绩效管理表演的角色是：为对雇员的工作绩效进行分析提供一种坚实的而其不具有威胁性的基础。,
