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1、质量意识与基本管理要求,2013年8月,常见不良意识,常见不良意识,物料标示不清.,导致后果,不良品与良品混料,混料产品流出厂外,客诉抱怨,整理整顿,就放在这好了,等会我马上来拿.,咦!这是什么产品?干脆报废,咦!这是什么产品?看起来是良品,上线使用.,常见不良意识,标准制定不清,导致后果,执行状况因人而异,客户报怨,这个作业标准到底是何意思?可能是,就这样做吧!,常见不良意识,1.超规格产品侥幸使用.2.制程变异,在规格内异动视为正常.,导致后果,1.装配制程不良上升.2.不良品流出厂外,客诉隐患,尺寸超差0.01mm,从上限跑下限!,规格 变异,上次都没问题,这次肯定不会有问题的!,反正在
2、规格内,管他呢!,“Almost(几乎)” VS 零缺点,当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的?当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功?是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上?,降落伞真实的故事：,品质没有折扣 不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品
3、率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零
4、缺陷”,这个历史事件 带来的寓言,许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或者客户所提出的要求，即使合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为“差不多”就行。就像我们经手的*的质量投诉。我们不是不能做到，如果认真的做可以做的更好，为何要选择前者呢？ 我们当时真的认为有些是吹毛求疵，但这是一种对待产品质量精益求精的态度和严谨细致的工作作风，态度决定一切。只要是我们能做到的我们肯定就能做到。反之？,这个历史事件 带来的寓言,或许我们更应该站在消费者的角度想一想：买回的*做的*里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋*里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说
5、是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%！（假如里面是玻璃呢？）,这个历史事件 带来的寓言,看一下，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有2万次配错药事件；每年15000婴儿出生时会抱错；每星期有200宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中做到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。,1%不良的质量水平代表什么意义？99% 还是不够好,一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有
6、4.5万个零件有问题。而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害,1%不良的质量水平代表什么意义？99% 还是不够好,2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机
7、是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。,树立正确的品质理念,理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用 如
8、果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。,思想决定行动企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。1.如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。,正确的品质观念,1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员
9、非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺陷，100%是可以完全达到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业,正确的品质观念,7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的品质是烂的人干出来的9.你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户! 将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己 的质量、对消费者负责。10.全员质量，全面品管，全员参与。11.我们的工作就是零缺陷12.质量重在预防,海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本
10、人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一,20,质量是价值与尊严的起点质量是执行纪律的结果质量是环环相扣的过程质量是正确观念的习惯,品质是什么? 就是客户愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴.,品质纪律品质观念,21,不制造不良品(自我要求) 不流出不良品(自我检查) 不接受不良品(相互约束),质量三不政策,品质纪律：,22,
11、品质四不宣言,1.不要把质量交给人为的因素2.不要把品质交给前站的制程3.不要把质量交给不合格的人4.不要把质量交给不遵守规格的人,品质纪律：,23,质量是安排出来的 质量是设计出来的 质量是制造出来的 质量是验证出来的 质量是以客户满意度为依归,五段品保,品质纪律：,标准化观念,怎么写就怎么做,怎么做就怎么写,且要不断修订标准化就像火车在轨道上行驶,只要朝正确方向行走,必能到达目的地,而质量管理则按照标准化循序渐进,达到预期之质量目标.,品质观念-标准化,标准化基本观念介绍,标准化的意义,将企业内有关业务手续、作业方法、管理规则、原料材料的采购、验收、使用及产品质量检查、质量保证等活动合理的
12、、有系统的制定成标准书,不断的修订,使企业管理有一定的规则可循,凡事有条不紊,以达到有效的经营管理。,品质观念-标准化,标准化基本观念介绍, 标准分类(依ISO架构),第一阶:手册第二阶:程序书(管制操作系统）第三阶:管制办法/指导书/基准书第四阶:窗体/记录,一阶,二阶,三 阶,四 阶,品质观念-标准化,标准化基本观念介绍,标准化的目的,通过标准化体系的运作,使企业管理制度化,提高行政效率、积累技术经验、提高质量、降低成本。,现场作业标准化目的,一方面寻求经济有效的作业方法:一方面在于技术管理、保存、提升。,品质观念-标准化,标准化的功用,管理方面:权责分明技术方面:管理/保存/提升作业方面
13、:减少人员/场合不同之差异、减少伤 害、减少设备故障,标准化基本观念介绍,基层主管对作业标准化应有的认识,=确实公布并遵守实施=适时提出更适合的修订议案=随时查核作业员是否依标准作业,品质观念-标准化,作业标准应具备的事项,=要能达成作业目的=内容要合乎实际可行=要有明示具体性作业方法=要考虑作业的简易及安全性=要有修订的弹性,标准化基本观念介绍,教育训练需达成的目标,=充份认识标准化的目的及标准化的重要性=充分了解作业规定的事项与操作标准中各个 分解动作的原理(安全/省时/省力)=要使人人了解不遵守标准可能发生的问题=灌输作业员实施作业标准之决心,品质观念-标准化,标准化基本观念介绍, 未按
14、标准作业之原因可归纳为下面三类,不知:对标准化的重要性,遵守必要性,没有充分了解 (训练不足)不愿:偷懒或认为作业标准不够好(不自觉)不能:标准书写不够明确,不易懂,不实际(标准不当), 作业标准修改之时机,_产品规格及产品设计变更时_机器、设备变更时_原材料变更时_标准化执行困难或不合理时_有更好之作业方法时_按标准化执行,但管制图上之点超出管制界限_按标准化执行,但直方图之宽度超出规格时,品质观念-标准化,标准化基本观念介绍, 标准的管理与改善,-标准的管理方法(PDCA)-制订标准的管理(执行者参与)-标准提案的管理(查询追踪)-标准实施的管理(监督)-标准修订与废止,品质观念-标准化,
15、标准化基本观念介绍,影响产品质量的因素有哪些?,就生产过程来说,通常影响质量的因素主要是如下几个方面,其中任何一个方面发生变异就可能影响产品质量,如果:人员受过严个培训,观念正确,技术熟练,态度认真机器设备运转正常物料符合规格要求每一工站完全按照 “作业标准书”要求作业生产环境符合要求量测精度有保证 那么,就能对产品质量有保证,影响产品质量的因素有哪些?,真正决定产品品质的是：设计和加工、制造的整个过程只有设计、加工、制造的每一环节和每一道工序都不出错，才能第一次就生产出优质的产品来。,我做的工作由我自己负责不管是哪一个工作岗位，每位员工最基本的自我控制意识就是我做的工作由我自己负责。要有高度
16、的自觉性和责任感去面对自己的工作，而你的工作品质会直接或间接影响到最终产品品质。推卸责任 我是负责任的！推卸责任是缺乏品质意识的表现。,我们应该有什么样的正确观念?,一次做好“一关做好，关关做好”思考：0.9的10次方是多少？ 0.910 = 0.35小组讨论：对 0.910 = 0.35的理解？,我们应该有什么样的正确观念?,预防为主的思想防止再发生：从开始就不允许失败，第一次就把工作做好：后者是根本意义上的预防。,我们应该有什么样的正确观念?,我们应该有什么样的正确观念?,不接受不良品,不制造不良品,不流出不良品.工件流经我们的工站,质量如何,全看我们怎么对待它.,下道工站是我的客户.把下
17、道工站当作客户,我们才会把本职工作做的更完美.,我们应该有什么样的正确观念?,每一次都把事情做好案例: 2004年MOTOROLA某员工,马马虎虎,自认为搞了这么多次模具,难道还能出错吗?,在安装模具时把模仁装反,成型出来的塑料部件上,客户MOTOROLA的标识 本该是“M”,结果却变成“W”;同时,检验人员,也认为这种产品生产了这么多次,闭着眼睛不用检查也不会有问题,导致不良品流出,遭到客户整批退货,整批报废,给公司造成损失.,我们应该怎么做?,有问题及时向主管反映，防止出现不良品.案例: 某玩具厂包装组员工黄小玲,在生产中发现,领来的包装用的PE袋有两种规格混在一起(规格要求宽8CM,长1
18、5CM),她立刻向线长反映,经确认领来的PE袋中混有宽8CM,长18CM的,线长叫来发料员核实,使问题得以解决.为此,黄小玲受到表扬和嘉奖.,我们应该怎么做?,严格按标准执行;现场作业.有疑必问 在生产现场,我们每人面前都有一张 “作业标准书”,这就是我们作业的依据.只有严格按标准作业,才能保证做出稳定的质量. 作业标准书-又称制程作业规范,它是对制造过程中影响质量的操作进行规定,最终达成预期的质量水平的文件.它的内容如下: a.制程条件:光线、气压、速比控、材料、设备、人员等. b.作业步骤:先作什么,后作什么. c.注意事项:注意容易发生的一些质量问题. d.附图.,我们应该怎么做?,品质
19、意识基础,质量画报,品质是什么? 定义:一组固有特性满足要求的程度； 理解：就是客户愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴.,质量三不政策：,品质基本要求：,质量是环环相扣的过程（全流程管理）；质量是正确观念的习惯（质量教育）；,质量是价值与尊严的起点(认识); 质量是执行纪律的结果（基础-执行力）；,不接受不良品（相互约束）,不制造不良品（自我要求）,不流出不良品（自我检查）. 工件流经我们的工站,质量如何,全看我们怎么对待它，下道工站是我的客户.把下道工站当作客户,我们才会把本职工作做的更完美.,有问题及时向主管反映Rise your hand严格按标准作业 在生产现场,我们每人面前都有一
20、张 “作业标准书”,这就是我们作业的依据.只有严格按标准作业,才能保证做出稳定的质量.每一次都把事情做好,“一关做好，关关做好”思考：0.9的10次方是多少？ 0.910 = 0.35 讨论：对 0.910 = 0.35的理解？,制作：质量部,品质意识管理,质量画报,如何对待质量?,质量管理-四不宣言：,过程控制：效率=1:10:100,执行力管理：,客户抱怨不一定是我们的问题,但处理不好就一定是我们的问题. 企业碰上了问题并不一定就会带来灾难,但因应不当就真会有灾难发生,这个灾难很可能会夺去企业发展的立足点,乃至造成经营上的不稳定性. 如果你失去了顾客,并非顾客先抛弃了你,而是因为你选择了这
21、么做.,不要把质量交给人为的因素不要把品质交给前站的制程,不要把质量交给不合格的人不要把质量交给不遵守规格的人,通用电气的研究发现，在生产之前发现并解决问题的成本是3美元；遗留到生产过程才发现并解决，需要投入30美元；产品售出后发现并加以改正，需投入300美元。1:10:100已经成为质量管理领域的黄金定律。 不把研发问题留给生产，不采购不合格物料给生产，生产过程不制造不合格给市场，是过程控制追求的目标，也是提高系统效率的重要管理手段。,闭环管理： “我们没有时间第一次把事情做好，却有时间一再重复处理相同的问题”。管理者不断地“救火”，但源头的问题没有解决，直接后果是产品质量波动，搞一下运动就
22、变好，一旦放松就变差。处理质量问题，必须能防止再发生；必须把解决问题的方法从技术和管理上归零，才能维持质量的稳定。,对策：1、落实质量责任制，严格执行； 2、应把对质量意识的要求转化为确定的操作要求、检测要求和不合格的处置要求。3、把执行力管理作为日常重点质量管理工作。三星质量部门有30%的工作量用于标准的检查和评价，说明其重要性。,调查发现，流程和标准执行不到位，对不执行流程和标准的管理措施不到位，已经成为各产品公司的普遍性问题。不执行流程和标准，就不会有稳定的质量，也失去持续改进的基础。,制作：质量部,观念改变 行动才会改变行动改变 习惯才会改变习惯改变 命运才会改变,我终于明白了!,谢谢!我成功了!,46,结 语,要以高的纪律标准要求自已,玉不琢不成器。从人材到人才,必须靠训练达成,人才到人财,必须靠努力。自我挑战,自我提升,自我认知是责任心的开始。当你觉得有麻烦时,就是方法不对。当你觉得有困难时,就是能力不够。机会是留给有准备的人。“我们很土”,但我们很实在。以竞争为荣,做事以竞争为导向。,47,THANKS,
