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1、可编辑,集中采购主要诊断手段,诊断手段,最终目的,访谈,座谈讨论,与国际经验对照,与零售商/批发商试探性谈判,发现目前采购工作存在主要问题评估集中采购的潜在效益就集中采购的基本方法达到一致 并提出相应实施方案评估可能的障碍和解决办法,可编辑,集中采购应考虑的关键因素,关键考虑因素,标准,采购部门集中性,供应商集中性,采购数量大小,价格高低,服务满意度,物品质量,采购数据库完善程度,是否有集中、专门的采购部门,每项物资的采购是否集中在1-2个供应商,每次采购数量是否偏大,价格有否明显差异,各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的 配套服务,进货次品率是否低(1%),是否有完备的采购数据库,记
2、录各类采购的 各年数量,平均价格,供应商情况等,如上述各因素的答案为“否”越多,则显示集中采购的潜力越大,现状,是,否,可编辑,节约采购开支对财务业绩的影响举例,节约采购开支,（百万美元）,相当于如下列各项的改进,（百分比）,成本/收入比,（百分比）,￥915,基本开支,预期开支,资产,净利率和非利息收益,净利息开支,零售客户数量,-3.4,62.8%,预期效果,可编辑,诊断活动的目的及主要活动,目的 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率,主要活动 了解现行采购工作的组织结构、操作流程、物品价格、服务等情况 探索集中采购的可能做法 评估集中采购后的降本效益 就1-2个物资采购与供应商做
3、初步洽谈，以估计集中采购的可行性 讨论集中采购的障碍及解决方案,最终成果 目前采购工作基本状况表述 就可集中采购的物品种类和做法达成一致看法 列出可能的障碍及解决办法,可编辑,集中采购诊断流程,主要活动,访谈采购各环节的管理人员了解现状：采购组织结构、采购流程、价格及数量库存服务等其它配套管理,初步探讨在X X银行实施集中采购的可能性,召开座谈会与分行各层面采购人员交换意见,明确目前采购各层面的职责，探讨各种集中采购方法的可能性,头脑风暴，就集中采购可能遇到的问题提出解决方法,查找采购管理数据库，根据类似项目的经验和数据结合在中国的适合性，明确各类采购的潜力,访谈采购管理专家，进一步讨论集中采
4、购的可能方案和潜力,找1-2个具体物资为例，访谈零售商和批发商，了解大批量和小批量采购在价格服务等方面的差异,以次为实例，比较因此产生的效益是否与初步评估相符,根据可行进行集中采购的项目评估对效益的总体影响,总体集中采购的可能障碍和解决方法,最终成果,访谈纪录,对现行采购组织、流程和其它相关问题的了解,进一步明确现状,对集中采购的可能方法达成一致,其它银行的先进采购管理方法,工行实行集中采购的潜力评估,1-2种物品进行集中采购后的降本评估,对各项采购集中管理的可能性和效益的总体评估,列出可能的障碍和解决方法,可编辑,收集资料,资料,注意事项,会前准备好访谈提纲和有关资料,要了解该单位对物资采购
5、的财务和库存管理系统，以明确各类采购数据来源,生产商/供应商的情况要逐步积累完善,访谈时尽量提具体问题，以防止采购管理人员的回答太空泛,以成本费用项目表为依据，明确每个费用项目由哪一层面的哪个部门负责,必须搞清各支行采购的型号和品牌，以保证价格的可比性,可以谈判的方式进行,须明确各项费用的具体内容,采购组织结构,采购流程,采购工作现状,库存、修理、服务等,其它配套管理情况,各生产商/供应商情况,有关采购管理人员对采购工作的看法,分行各层面、部门在采购方面的职责,其它公司（国内外）进行集中采购后对效益的影响,收集方式,采购管理人员访谈,座谈会,查看生产商/供应商网址、产品/服务介绍手册以及各采购
6、员的信息反馈,访谈,座谈会,相关资料,以1-2个具体物资采购为例，了解各支行和部门采购价格、年采购量、型号等信息,此1-2个物资如实行统一采购可能得到的优惠价格,费用项目表,查找各支行、部门的采购纪录,零售商/批发商访谈,分行计财处,可编辑,访谈提纲举例,访谈提纲,访谈对象：XXX，XX物业管理公司总经理,访谈主题：分行采购工作现状和集中采购的可能办法,访谈时间：1999年9月10日上午9点到10点,访谈主题,具体问题,被访谈者和所在部门基本情况,XX分行采购工作基本框架,采购流程,供应商情况,单次采购量和价格,被访谈者在现职岗位工作年数,在工行的简历,所在部门人数，主要职责等,分行、各支行、
7、分行处是否分别采购 如是，则主要采购部门是什么,如有多个采购部门则各自的责任范围是什么,以某项采购为例，是怎样的采购流程各环节所需时间，负责部门,各类采购主要供应商有几个,与供应商的关系如何,单次采购的金额一般为多少，能否看一下前几个月的流水账,价格差异是否很大,可编辑,确定访问细节,什么时候和在哪里：,我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立,融洽关系的机会和过程。,被访谈者姓名/职位,访谈目的,提纲,日期,时间,地点,XX物业管理公司总经理,XX分行科技处处长,XX支行行政科科长,XX/支行办公室主任,可编辑,访谈记录举例,受访者：XXX物业管理公司总经理,访谈者：XX
8、X,访谈时间：1999年9月10日上午9时到10时,XX分行采购工作现状和改善机会,访谈背景：,为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了XX公司总经理XXX。XX公司是该分行属下的物业管理机构，承担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等工作。XXX在该分行已工作了15年，担任XX总经理已有3年。,关键发现,该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势V。,关键发现的依据：,该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中采购部门。,该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具和用品则由各支行分头在各地区采购，比如,可编辑,对分行采购主要问题和改善机会总结,举例,主要问题,具体描
9、述,改善机会,采购分散,没有采购数据库,组织结构分散,电脑采购在科技处,办公用品在各支行行政处,采购分散,一些采购由使用者直接去市场购买，然后报销，所以单次量小，价钱每次也差异较大8,可以建立集中的采购部门 做如下工作：,制定各项采购的实施细则，并协调下属支行各类采购的责权,集中采购大宗物资和服务，如电脑、机票等,每次采购都只记录在原始发票和 清单内，而没有集中的账目记录 和总结,没有利用电脑数据库等现代化工 具来存储分析各类采购信息,以集中采购试点为契机，综 合前1-2年的各项采购数据并 输入Excel文件中,将各个Excel文件集中在一个 采购数据库中,将今后的采购信息均输入数 据库中以实
10、现信息量的逐步 积累和更新,可编辑,座谈会的议程,甲分行举例8,座谈会主题,座谈会议程,开始：（10分钟）,主持人简述会议主题和议程,介绍出席者,指出各项费用的采购部门并画出框架图（30分钟）,讨论各项采购的集中采购可能性（60分钟）,就各项采购讨论现状和集中采购可能性,列出可能作集中采购清单,讨论可能的障碍和解决办法（60分钟）,总结和讨论下一步行动(20分钟),可编辑,明确负责各项采购的层面和部门,分行,办公室,会计处,物业公司,科技处,支行,业务邮资,印刷品,低值易耗品,维修,固定资产,电脑及附件,通信设备,ATM,电子维修,电子租赁,分理处,行政科,科技科,办公室,会计科,办公用品,空
11、调,车船燃料费,水电,电话费,非业务邮费,低值易耗品,维修,租赁,固定资产,电子,维修,保养,复印纸,打印纸,业务,邮费,采购特点 一次采购量小 供应商数量过多 各供应商服务质量参差不齐 各供应商价格不一样,可编辑,可能集中采购的项目包括,大型电脑设备、软件和附件,房地产,印刷及用品,差旅会议,交通工具,通信设备,ATM,低值易耗品,在分行采购,采购项目,在分行采购,座谈会总结,可能作集中采购的物品,PC和附件,办公家具,集中采购部门,分行采购部门,邻近的几个支行集中采购,本年采购总额,6300万元,1000万元,可能的障碍,缺少专业采购人员,没有规模足够大的家具供应商,对家具款式的特殊需求,
12、在技术、修理人员中招聘,寻找能迅速扩大生产规模且信誉良好的供应商统一采购模式,解决办法,可编辑,某银行与国际水平的对照,某银行现状,国际水平,没有对占非利息支出1/3的采购费用 予以重视,采购被当成行政人员的职能,过分强调进货价格低，而忽视总体 成本,采购机构各自为政且规模过小,采购责任分割过小，基层采购者还 存在大量零碎采购现象,缺乏采购中的跨组织、跨功能协调,大部分采购员分析能力有限且缺乏 谈判训练,关注与单次采购而忽略供应商管理 和长期关系发展的战略性问题,缺乏激励机制,缺乏合理的采购流程和用户指导,缺乏有用的采购和费用信息,战略,架构,技能,系统,将采购作为降低银行成本/收入比，提高
13、股东价值的重要驱动因素,在管理层设置采购总监，级别仅次于行长,在全行设立统一的采购部门，着重强调总 体成本的改善,采购和业务部门共同分担采购责任,需要投资培养高级采购技能，以有效帮助 用户，并实现费用逐年递减,建立采购人员激励机制,培育内部的集体合作，如共同讨论战略思 维、解决问题、团队工作、交流沟通等,新的自动化采购申请、预定、应付账款系 统,建立采购资料库和管理报告系统,可编辑,一家银行的新型采购组织结构,国际范例,成员来自总行，各业务及主要职能领域,提出各项采购工作议题对业绩做出反馈,主要的供应商轮流参与,反馈供应市场中的关键 趋势,指出流程中需作的改善,拥有出色技能的高水准采购专业人员
14、,采购经理,财务报告,采购操作,合同管理,营运和系统支持,应付账款,库存管理,表格管理,电话中心/服务台,业绩跟踪评分,营运和管理报告,发票的现场审核,条款与条件的遵循,合同文库,可编辑,新采购组织内的关键职位,职位,采购总监,采购经理（6-8人）,经理-营运,经理-财务汇报,总体目标,可编辑,银行采购成本节约举例,节省幅度*,百分比,节省方法,共同服务,办公室设备和材料,技术/通信,差旅和客户关系6,货运和邮费,物业管理,5,10,5,10,2,5,10,5,15,88,20%,15,15,20,15,10,*在营销和专业服务领域还有可能节省5%-10%的费用,可编辑,改善供应商管理带来的提
15、高收入的机会,潜在的收入机会,向供应商推出产品和服务（如：小额业务 贷款、现金管理服务等）,要求所有供应商开存款账户以支持付款,要求供应商提供提早付款折扣以减少资本支出,在与供应商谈判/整合过程中体现与银行长期 关系的“总价值”,供应商必须展示逐年改善和增长,在小型供应商引进“购买合作模式”，从 而实现采购规模效益,典型的供应商分布百分比,客户型销售商,菲客户销售商,可编辑,根据其它银行的经验，通过集中采购，可以节约各项采购费用,甲分行举例,平均节约潜力（%）,0%,18,35,25,12,10,7,20,25,16,20,15,结论,XX银行的大多数采购项目都可以通过集中采购提高效益,可编辑
16、,通过集中采购，某分行可以节约大量成本,举例,XX银行甲分行目前电话机支出分散采购XX银行甲分行未来电话机支出集中采购,10万-11万*,0.3,0.5,11万-12万,电话机成本,采购人员工时,维修员小时,总成本,成本节约-28%,0.0,0.0,电话机成本,采购人员工时,维修人员,总成本,8万,8万,单价:150元/台数量:540台,采购者 单价 数量分行 200元/台 30支行1 220元/台 120支行2 150元/台 10全行估计 150元/台 540,*以实行一年购买540台,平均价格200元计,可编辑,根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响,其它营业支出 42706 呆坏
17、帐准备金支出 35209 固定资产折旧 6543 招待费宣传费 942 其它营业支出 12营业费用 56424 工资费用 22752职工工资 14399劳动及待业保险费 4935劳动保护费 419职工福利费 2016工会经费 288职工教育经费 216住房公积金 479 经营性费用 33672外事费 39电子设备运转费 1272安全防范费 1813会计出纳费 707印刷及用品费 3280 车船燃料费 128取暖降温费 138水电费 1729钞币运送费 1375邮电费 1203差旅会议费 5946宣教费 544 低值易耗品购置费 1551修理费 3074租赁费 3555资产摊销费 535税金 7
18、39咨询费 438固定资产占用费 379其它及公杂费 5227,可能集中 1998年总额 节约潜力* 节约金额预 采购项目 (万元) (%) 算*(万元) 电脑设备 6543*30%+ 10 550 3555=5500 低值易耗品 1551 10 155 电子运转费 1272 13 165 印刷品 3280 8 262 差旅费 5946 8 476,*按国际平均节约潜力的一半算,应为考虑有些国际集 中采购办法在中国还不能马上实施.,举例,可编辑,集中采购可能的障碍和解决方法,可能的障碍 现行的组织结构限制了集中采购的使用范围,解决办法 改革部分现行组织结构,将大 宗采购集中早分行的采购处 随着支行机构的改革,逐步将 “支行”级的采购按地区合并,举例,可编辑,诊断工作时间安排,主要活动,第1周,第2周,第4周,第3周,第5周,此项诊断工作所需人员安排:负责人/全职人员1名兼职组员2-3名,
