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1、第三章 培训与职业生涯发展,教育科学系,案例,东京迪斯尼如何培训新员工？,第一节 培训概述,何为“培”?培：培土；培养在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为“训”？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。,什么是培训？,任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”,一、培训的意义,培训是现代企业获
2、取知识的途径保持竞争力的需要重要的激励方法建立学习型的企业,1、培训是现代企业获取知识的途径,2、 企业保持竞争力的需要,社会在进步，企业要进步在实践中进步太慢（听君一席言，胜读十年书）避免被淘汰（三天不学习，赶不上刘少奇）,3、重要的激励方法,员工的第二重要的需求员工的长远利益增加知识就是增加潜在的工资,4、 建立学习型的企业,管理的时尚：建立学习型企业防止企业退步创新的需要改造员工的精神面貌和世界观判断企业好坏的一个方法,培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展总之，培训是：不会使其会不知使其知不能使其能,二、培训的类型,职前教育在职培训非在职培训,第二节 培训的
3、设计与实施,一、培训需求评估,培训需求：岗位要求员工表现与实际表现之间的差距培训需求方程式：,规范化的或需要达到的工作绩效（现在的或将来的）,实际的工作绩效（现在的或过去的）,培训需求,需求产生的原因科学技术的进步与发展岗位要求的不断变化员工的流动公司业务的调整三类需求态度知识技能,培训需求分析模型,培训需求分析比较,新木桶理论与人员培训,二、 培训的方法,个体层面的培训：着重于个体知识、技能（或能力）和素质的提高演示法传授法团体层面的培训：着重于团队的建设拓展训练法行动学习法组织层面的培训：着重于学习型组织的建设,个体培训方法,课堂教学法远程教学法师带徒法案例研究法情景模拟法角色扮演法,1、
4、课堂教学法,形式：课堂讲授优点：成本最低耗费时间最少能向最大量的群体传送信息缺点：缺少受训者的主动参与和积极反馈，无法确定知识掌握程度培训的内容往往与实际工作情境联系不够紧密,2、远程教学法,适用范围：地域上较分散或较偏远的企业用来向员工提供关于新产品、公司政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息形式：电话会议、电视会谈、电子文件会议、网络会议等。优点：为企业节约培训成本为分散在不同地点的员工提供同一期的专家培训机会，有效利用企业资源缺点：限制了培训者和受训者之间的互动，难以确保学习的有效性和及时性。,3、师带徒法,主要步骤：确认受训者具备某一操作过程的基本知识培训人员向受训者演示这一操作
5、的具体步骤，并给予同步的口头指导给受训者提供实践的机会，并反复练习优点：在教学过程中能同时兼顾到工作，节省了企业的培训开支、精力和时间是一种在实践中学习的方法，针对性较强，效率较高。缺点：师傅不好的东西可能传给学生可能存在师傅对技能的保留,4、案例研究法,案例研究法是通过对员工或组织如何处理某一事件过程的阐述，要求受训者分析和评价其所采取的行为方式，并提出其他可能的、适当的处理方式的一种培训方法。适用范围：开发深层次的智力技能，如分析能力、综合能力、评价能力和想象力等。实施步骤：个人学习。让受训者以案例当事人的身份对案例进行分析和评价。小组讨论。让受训者带着自己的分析与其他受训者进行沟通全班课
6、堂讨论。由培训师对案例及受训者的分析进行评点。找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施,4、情景模拟法,情景模拟法是一种通过对工作中的物理、环境、机器设备等的复制，使得受训者能够在仿真的环境中学习的一种培训方法。它使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，有利于学习成果的顺利转化。适用范围：向受训者传授生产和加工技能（如对流水线新雇员的培训）在岗位培训存在严重的安全问题时（如飞行员培训）,在飞行员培训中，模拟飞行器的优点：安全机组人员可以在安全、有把握的环境中演习危险的飞行动作。学习效率没有实际飞行环境中存在的空中交通冲突和无线电干扰，可以使受训者高度集中注
7、意力学习如何驾驶飞机。节约经费操纵一个模拟飞行器的成本只相当于驾驶一架真飞机成本的很小一部分，这包括节省了维修费、飞行教练费、燃料费，以及如果用真飞机培训而使该飞机不能用于正常服务的损失。,5、角色扮演法,角色扮演是向受训者提供一定的背景信息（工作环境和人际关系等），然后让受训者扮演培训师分配给他们的角色。要求和步骤:在角色扮演之前，要说明活动的目的、角色扮演的方法、各种角色的具体情况以及时间的安排等；通过一定的方法来激发学习动机和积极性。进行角色扮演时，培训师要控制好时间，并观察受训者的投入程度和各小组的参与程度；角色扮演结束时，培训师还要通过提问等形式，帮助受训者理解这次活动经历，并就各自
8、的认识和感受进行交流和讨论。,团队建设法之一：拓展训练法,拓展训练法也称探险学习法，是指通过结构性的户外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种方法。适用范围：开发与团队绩效相关的技能自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担等能力。,叠罗汉你应该站在哪个位置？,学习型组织的建设,概念：学习型组织是指充分发挥每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习使个体价值得到体现，组织效能得以提升。学习型组织建设的必要性学习是组织的一项基本职能学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机学习是组织生存与发展的前提与基础,学习型组织的建设模型,彼得圣吉认为，学习型组织不在于描述组织如何获得
9、和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。建立学习型组织的“五项修炼”模型：第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团队学习第五项修炼：系统思考,案例分析：积极应对员工培训后流失风险,培训管理漏洞：培训对象选择失误 培训需求不明确 培训过程中缺乏控制 法律意识不强,案例分析（续）,预防培训后员工流失的原则必须明确培训内容 明确培训对象的选择标准 对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目 培训中应全程控制 及时对员工培训结果给予肯定和奖励 把合同管理纳入培训管理,三、 培训评估,培训评估指的是采用一定的方式、方法对培训所取得的成果进行衡量的过
10、程。培训评估，一方面是为了对所实施的培训项目的优劣进行评价，另一方面也是信息的搜集过程，通过所搜集的信息可以反映出培训过程中的问题，以便下一次改善。,1、培训评估的目的,2、培训评估的方法与测定,培训评估的方法：考试、观察、问卷、竞赛培训评估测定简单测定（事后衡量）：培训衡量绩效前后测定（事前/事后衡量）：衡量绩效训练衡量绩效对比测定：对照组：衡量绩效工作衡量绩效衡量绩效训练衡量绩效,3、培训评估结果的反馈,反馈的必要性有效反馈的基本原则及时反馈具体化对事不对人,第三节 员工职业生涯发展,什么是职业生涯？狭义：一个人一生中担负的职业和工作职务的发展道路。广义：从职业能力的获得、职业兴趣的培养、
11、选择职业、就业，直至最后完全退出职业劳动的完整的职业发展过程,为什么要进行员工职业生涯规划和管理？凡事预则立，不预则废；可控人生核聚变选择决定命运；行动力差的人尤其需要生涯规划你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要,职业生涯发展途径的类型,稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都已前一阶段的技术和经验为基础。转换型：个体频繁地变动工作，而工作间很少有联系,人生职业生涯规划中的几个阶段,导入期：二十岁至三十岁选
12、择职业发展期：三十岁至四十岁调整职业、修订目标成熟期：四十岁至五十岁继续“充电”退隐期：五十岁至六十岁抛弃旧包袱，创造新未来,职业生涯规划知己知彼抉择,1、个人因素分析1.1霍兰德的人格类型论,1.2 施恩(Schein)的职业锚理论,职业锚中的”锚”的含义,是人们选择和发展自己职业所围绕的中心,指当一个人不得不做出职业选择的时候, 无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值.,五种职业锚,工作价值观的形成,通过职业锚设计职业生涯的步骤,2、环境因素分析,成功需要好的环境,选择合适的”职业生态圈”打破心理的”天花板”改变不了环境,就改变你自己,3、生涯路线的选择,4、生涯规划的有效途径,职业生涯路线图示例,职业生涯规划示例,某公司从事物流工作的王先生所制定的中长期（5年）的职业生涯目标一份职业经理人的职业生涯规划,
