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1、Dec.2,2006,当责 经营自己 领导组织 提升企业执行力,一、“当责” “当责”的字源、概念 “当责”与责任 “当责”的延伸二、ARCI法则 ARCI法则概念 如何建立 ARCI 矩阵模式 ARCI行事准益处则及企业提升力三、塑造“当责”企业文化、提升执行力四、著作当责及其评价,目录,如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE )、安捷伦(Agilent )、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。一个 “当责时代”
2、已翩然来临，准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！,一个翩然來临的 “当责时代”,韦氏字典对accountability的定义是这样，如果你负有当责，你是要能：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；说明理由。当责（ accountability）大于并包含了责任（ responsible）to report， explain， or justify； being answerable， responsible.”据此而言.,“当责”字源含义,当责（ account
3、ability）,责任（ responsible）,当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。,“当责”的几种解释,“当责”和
4、责任的关系,当责就意味着为 结果全力以赴，达标致果！,“当责”是责任的最高层次,60%的受害者回路（意识、结果循环）,企图心,责怪“别人”,状况（结果）,抉择,退藏、退缩不前,抵抗,漠视,否认自己错误,自我合理化,受害者的回路,105%的当责回路（意识、结果循环）,企图心,谅解“别人”,状况（结果）,抉择,采取行动,学习,承认自己错误,拥有,自我检讨,当责的回路,对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。“当责是一种个人抉择；是选择要提升个人处境并展示拥有
5、权而藉以达成所预期的成果（results）。” 当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺” 。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。,“当责”是一种趋势,大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成
6、果是什么？ 当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（full responsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。,“当责”与“受害者”之间的抉择,有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！尽职尽责是称职员工，多努力5%是优秀员工。当责的员工总是能超出目前处境，赢得组织和
7、个人想要争取的成果。,Tips,当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountable for results）当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。 一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。,
8、“当责”的五种视角,当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约” 。当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。 合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（result
9、s）。,“当责”是一种合约,当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。,当责（Accountablility)的应用,(HBR
10、)前总编Nan Stone与资深编辑Joan Magretta评论: “Accountability在未来10年中, 将成为管理界的hot word之一。”Accountability在华人管理世界里: 或闻所未闻,或一片模糊;少数则 或有意,或无意已在实际运用了。Accountability的最佳中文意译是: “当责”;“当责”比负责”(Responsibility) 追求更进一步的自主感,责任感与成就感。“当责时代”已翩然來临;你准备好了吗？,“当责”发展前景,1.下列公司,把当责当成企业文化中的“核心价值观”: GE, Agilent,及美国管理学会(AMA)所调查两千余家优良大,中,小
11、企业中的61%企业2.下列组织/机构,推介使用ARCI/RACI的当责工具: API(美国专案学会), ITIL(英国商业部资管学会), MOF(微软系统的构架),GPRA(美国政府法案)3.卓越公司的员工 都会运用当责的理 念与工具. 例如：谷歌,当责的应用案例,以 Accountability: 做为一种 * 进步的责任概念 * 进一步的管理工具,AMA,EPA,DuPont,Microsoft,HBR,PMI, ITIL,“Leader-ship”,TOYOTAHonHai,Dell, 3M,负责(Responsibility)执行责任 有责任确实执行被交付的任务。当责(Accounta
12、bility)成果责任 不管怎么做，有责任在成果上达成目标。 例如目标管理上应负的成果责任。 -上原橿夫：愿景经营西方管理中常说: “Accountable for results!” Accountable与results总是用在一起,焦孟不离。,责任有两个层次 1,负责(Responsibility): Commitments are made to oneself 对自己所订下的承诺当责(Accountability): Commitments are made to others 对别人所订下的承诺 所以, Accountability不只对自己负责,也對別人, 如:老板,同事,部属,
13、顾客等stakeholders负责。,责任有两个层次 2,负责(Responsibility): the obligation to act or produce 有义务采取行动或有所产出。当责(Accountability): the obligation for assuring these responsibilities are delivered. 有义务确保这些责任能交出成果来。 所以,Accountability 的责任感比Responsibility 更高,更大也更具自主性。,责任有两个层次 3,责任有两个层次 4,负责(Responsibility)专业人的责任 专业人(Sp
14、ecialist)执行特定任务或上级分派的工 作 ；或圆满达成被授权(delegation)的职务內容。,当责(Accountability)经理人的责任 经理人体认与接受:负起发生在管辖范围内任何活 动的全部责任无论原因为何；是专属与管理者的职务Paula Martin,President,RES,责任有两个层次 5,R1,R2esponsible (负责),R3,Accountable(当责),White Space 三不管地带,各种活动:专业、非专业；, 例如, 在一个专案中,“专案经理”都应该是“Accountable”的人,担当white space中所有事物；含三个 “Respon
15、sible”的成员的成果。,角色与责任图解ARCI（阿喜法则）团队运作,R1,R2esponsible,R3,Accountable,Consulted,Informed,A:Holds Accountable not just a Coordinator!,运作实体,沟通界面,支援系统,A:,角色与责任图解ARCI定义,Accountable 当责者,负起最终责任者；“The Buck Stops Here”是经理人。有说是/否的权力(authority)与否决权(veto power)；每个活动只能一个“A”,Responsible 负责者,实际完成任务者；“The Doer”；是专业人(
16、Specialist),是执行者(Doer)；负责行动与执行,可有多人分工,其程度由“A”決定。,Consulted 事先咨询者,在“最终決定”或“行动”前必须咨询者； “Prior to making a decision” 可能是上司或外人；为双向沟通之模式,需提供“A”充要资讯。,Informed 事后告知者,在“決策”之后或“行动”完成后必须告知者；“After a decision is made”是有关人员,在各层级、各部门；为单向沟通之模式,是执行的一部分。,R:,C:,I:,Microsoft, DuPont, ITIL, and,Ask the Accountability
17、Advantages!Without Accountability,Results are just a matter of luck(沒有当责,成果只是运气)Get Results: through Organizational and Personal Accountability(交出成果:经由组织当责与个人当责),另一些角度,(追求当责优势！),What else can I do to rise above my circumstances and get the results I want？(我还能多做些什么以提升/超越目前处境，而赢取我所争求的成果？),Personal Acc
18、ountability当责的基础,R3,A3,“One More Ounce!” 105%责任感; accountable,尽职尽责100%责任感responsible,尽职尽责是称职员工；多加一盎司可能成为优秀员工多加一盎司,多一点责任，多一点决心，多一点自自动自发的精神。多加一盎司, 工作可能大不同。,“责任感”的不同层次你在哪一层?,105%责任感；accountable； “One More Ounce!”,100%责任感, 尽职尽责,80%责任感，Entitlement 因循怠惰；保权主义,60%责任感；victim cycle;受害者循环,20%责任感victimizationch
19、ic, “受害者颓尚”,1.如果你深信“当责”: 1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (无限大)2.如果你身陷“受害者循环”: 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0 (归零)3.如果你曾身陷“受害者循环”, 在彻悟后进入 “当责者世界”： 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (无限大)有了当责的意识，你的绩效总是超出100%，个人能力则是持续不断的成长！,不同责任感的不同历练与最后结果,当责(Accountability)的整体经营,Individual Accountability Personal Accountability
20、,Team Accountability,Organizational Accountability,Social Accountability/Corporate Accountability,毋需扬鞭自奋蹄,外界会有压力,SA 8000，公司治理,Corporate Culture;Accountable Leaders,ARC；QQT/R,QBQ；What else can I do?,1.经营自己,3.加值社会,2.领导组织.,ARCI法则是对RACI法则的正名，因为完成一项工作需要一个对当责有正确而强烈认同的当责者A，所以把它摆在第一位。 A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否
21、的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。 R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。,ARCI法则,“当责者”的A是拥有决定权与否决权的。有了权力，当然相随的是责任，即所决定与否决的事的最后成败责任。“负责者”R是个执行者、工作者，首要是100 拥有工作的责任感。C是咨询者，提供宝贵资讯和经验，乃至于行政官僚上的支援。C是否拥有否决
22、权，有时会引发争执。因为，C通常是更资深主管，甚至顶头上司。但此时C如果要改变A的决定，常用的管理技巧是彼得德鲁克名言的三大力量：“影响力，影响力，影响力”。如果C忍不住越“权”而行使了否决权，那么责任又立即跳回C自己背上了。因为A会说：我现在只是在执行老板的旨意。这不只无法强化部属A的执行力及对成果的负责力，也无法培养部属的领导力；还可能对部属的信任与信心造成伤害。,ARCI法则,1. 确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目。2. 确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。 3. 建立
23、角色与责任草图。先与少数决策者进行，将ARCI排入矩阵图之中间部分。4. 召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。,如何建立ARCI矩阵的模式,5. 建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。 6. 继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。 7. 继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。,如何建立ARCI矩阵的模式,1.记取这种以
24、“当责”为主而形成的新哲学、新文化。尽量减少重复、官僚的“核对者核对核对者”（checkers checking checkers） 一个案子如有20个签核，谁该负全责？尽量减少“多层式辗转报告”。鼓励团队合作。2. 尽量将A与R派往可能的、最低的阶层；让上层人员不虚揽工作，下层人则权、责、利益相符。3. 每一个活动只能有一个A。4. 权力必须与当责相随，当责者要获得适当授权。5. 尽量减少C与I人员的数目。6. 所有的角色与责任必须定案、归档并完整沟通。,ARCI在运作的一些重要行事准则,1. 因为当责观念确立，生产力必然提升。2. 因为减少重复与不当工作，故产能提高。3. 因为取消不需要的
25、层级，而且将当责放在正当的层级上，故可简化组织架构。4. 参与人员都能加入角色、功能与责任的讨论，故形成更好的训练效果。5. 因为有沟通界面（即C与I）的建立，故可建立更好的规划流程。6. 当责的有力责任观，加上ARCI的有效责任图解，必然从最基本人性面与制度面提升执行力。,采用ARCI矩阵的益处,1.把当责作为组织的价值观甚至核心价值观。2.定义、澄清、慎思明辨，训练各阶层所有人。让当责成为公司共同语言，让ARCI模式成为团队解题工具，汇成动力推动组织向前行。3.融入工作与生活中，不断自问、也问他人：我能多做些什么，问题背后的问题是什么，我怎么做才能有更大贡献。4.有具体方案推动当责，明订个
26、人、部门、项目、乃至流程的目标，勇于授权授责。明决策、做评估、追后果；用ARCI模式让角色与责任更清楚，要求部属当责。5.一定要有奖励。要肯定或奖励当责的成果、行动、行为、态度、乃至思维；从“思维”、态度就开始给予肯定和奖励。6.当责的态度、行为与实务绝非一蹴而就，亟需主管们做个教练，有回馈也有前馈。,塑造当责企业文化,1.当责第一个形成影响力、并提升执行力的地方是：自始至终要求成果。“当责”与“成果”形影不离。2.当责影响领导人行为。 诸事设定明确目标和优先次序。 保持持续的后续追踪。 追踪频度与员工对当责的认同度保持负相关关系。 你能达成的是你一再查核的事，不是你一直期望的事。3.当责是一
27、种纪律，影响执行力的方方面面。,当责提升执行力,第一本精析当责的中文著作,张文隆与他的当责,采取行动 会出成果 拒当受害者 当责概念的推动者 张文隆,1.本书观点犀利,写作认真,收集丰富的当责资料与经验。当责的观念及技术的确可以帮助工商业提升生产力。这是一本世界级的著作，推介好观念责无旁贷希望它的价值能在台湾,以及华人世界彰显！ 许胜雄，金仁宝集团董事长2.杜邦十多年前开始应用RACI以强化跨部门，跨组织，跨事业单位的团队合作效能。文隆兄参与其中，卓有贡献。本书融合入理论与经验，集结心血与智慧，对提升个人与组织竞争力将有很大助益。 蔡忠宪，杜邦公司全球人力资源部亚太区总裁3.我经常和张文隆先生
28、讨论 交换心得，因此获益良多。这本书相信对台湾企业主管们，强化执行力，造就高绩效，高竞争力的组织将会有很大的贡献。 -詹文寅VP/GMAVAGO(华高科技公司)4.这本书说明当责如何运作，如何建立；也有工具箱如 ARCI为团队清楚定义角色与责任，足以为我们在 web.2.0的新时代里，建立下一个竞争优势。 -陈朝益 前Intel台湾区中国区总经理,名家评论:当责这本书1,5.正如一位顶端的运动家，不仅准确，动作也优美；建立成功的企业更需要优美的方法。这本书及其所介绍的经营理念，用正确并具体的方法；来激发人性，更能使企业达到长久的成功。 -翁志道 博士 President, CAPFOS, In
29、c. USA6.本书里作者深入浅出介绍当责的概念和应用，并以多年担任高级主管和顾问的经验，长期深入研究，加上幽默的文笔，让本书的可读性和启发性大为提高。 -方素惠 总编辑 EMBA杂志7.本书最让我最为震撼的是阐述美国硅谷地区顾问蓝西欧尼所言：“Without accountability, results are a matter of luck.”一语道破本书的用心及其价值所在。 -林渝寰博士 执行长 /总经理 宏达科技公司8.Accountability 不仅是一个管理工具,也是我們为人处事负责任的正确态度立即拒绝借口,去执行你的任务,并交出成果吧。 梁明成 总经理 京元电子股份有限公司,名家评论:当责这本书2,谢谢观赏！,
