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1、平衡计分卡战略落实与业绩管理的工具,指标体系设计的三个难点,怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,目录,一、KPI与BSC；二、 BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分
2、卡会遇到的其它问题；,一、KPI与BSC,大多数企业说面临的问题,目标不清晰；目标不一致；资源保障；,传统的绩效管理所面临的问题,价值树；鱼骨图；工作分析；,“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,BSC对企业的基本作用,战略执行,量化管理
3、,全面沟通,战略协调,无形资产测量,关注员工发展,顾客,财务,内部,学习,BSC,4月,5月,6月,7月,3月,2月,1月,BSC是同一时点的四个过程,学习,内部,顾客,财务,学习,内部,顾客,财务,学习,内部,顾客,财务,学习,内部,顾客,财务,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,
4、发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,二、BSC与战略的关系,战略,结构化了的积极的发展因素（BSC）,战略与BSC范围的关系,防止拖后腿，并需
5、要另外促进的点（POP）,例,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“S
6、trategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。,三、 战略地图的编制,如何设计编制战略地图,明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；,什么是战略地图,战略发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；,某连锁机构BSC,客户1角度,财务角度,内部角度,学习角度,客户2角度,某连锁机构的战略地图,练习,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着
7、市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,练习,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以
8、外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,练习,请根据上述情况，绘制公司的战略地图。,平衡计分卡只有四个角度吗？,投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”,123,如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？,战略,财务角度,私立部门组织,为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？,顾
9、客角度,为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？,学习与成长角度,123,使命,公共部门组织,为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？,学习与成长角度,若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？,受托人角度,为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？,顾客角度,资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用,战略地图：价值创造的简化模型,四、如何分解与落实平衡计分卡,直接映射、
10、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）,图例注解,投资者,绩效定位,具体目标,月度考核,年度考评,BSC1,EPI1,BSC1,EPI1+ DI1,BPI1,BSC2,EPI2,BSC2,EPI2+ DI2,BPI2,部门,BSC3,EPI3,BSC3,EPI3+ DI3,BPI3,岗位,BSC4,EPI4,BSC4,EPI4+ DI4,BPI4,各级组织主体,战略传递,目标分解,短期绩效测评,长期绩效测评,企业整体绩效管理体系,子公司,战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,
11、渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心战略地图分解,行政中心衡量指标,关键成功因素,公共关系,负面新闻曝光的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行业协会搞好关系,责任单位,负面新闻曝光的次数,正面软文再不同媒体发表的次数,和媒体搞好关系,和政府机构、行业协会搞好关系,正面软文再不同媒体发表的次数,企业管理科,企业管理科,科室级衡量指标,与是否平到名牌,国家技术等级,获得政府资金的额度,与是否平到名牌,与行业协会
12、的关系,和政府相关主管机构搞好关系,获得政府资金的额度,企业管理科,企业管理科,企业管理科,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,YN化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,指标的分解与落实,从BSC分解指标的部门员工；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级
13、KPI,下一级KPI,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更
14、,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量合格率,设备完好率,工艺稳定；工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例；培训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义；
15、目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：,他们的KPI
16、为什么有这么大的区别？,LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标,五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合,指标的定义,行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习,请描述该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,按照以上格式定义几个指标,人员流失率；顾客满意度；采购挖潜额；物流成本降低额；,六、推行BSC会遇到的其它问题,推行BSC会遇到的其它问题,战略不清晰；企业环境变化太快，组织设置变化快；组织结构设置有问题；流程不清晰；内部员工的反
17、对；管理能力的不足；管理基础薄弱；高层对BSC的认知；信息化管理程度；,主要绩效指标,基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底；,惩罚,奖励,不奖不惩区域,基础指标,基础指标处罚区,基础指标奖励区,基本要求线,优秀线,主基二元绩效管理法（PFBSC）,基础指标举例1,如何组建BSC团队,团队成员的构成；主导人、团队领导者、团队成员；团队成员对BSC的理解；不同的人的分工；,如何制订计划,计划阶段组成团队；培训与全员沟通；搜集资料；明确使命远景与战略；编制战略地图；明确指标与目标；分解BSC到各个部门或员工；实施阶段制订指标数值（具体目标）；落实到具体的责任人；编制行动计划；运行评价；调整；与激励关联；,
