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1、,从易药软件中学习营销方法,内容,为什么要SMART营销医药企业面临的问题如何进行SMART营销易药SMART整体系统,仅有努力营销是不够的！,SMART 营销 聪明营销,聪明营销要点,S,M,A,R,T,Sales growth Source,Manpower,Activity management,Resource management,Time management,明确销售增长来源,落实代表职责,管理营销活动,合理配置营销资源,有效管理时间,SMART营销的目标,SMART营销,改变销售发展的趋势,提升营销绩效,医药企业需要制定一个增长发展计划，实现更宏伟的目标,?,SMART营销,S
2、MART与6R,vs,SMART,6R,内容,为什么要SMART营销医药企业面临的问题如何进行SMART营销易药SMART整体系统,价值树：医药企业持续追求价值最大化的可能动因,价值树,价值树？问题树！,公司价值,经营利润,占用资本,销量,营销费用,收入,成本,管理费用,价格,销售成本,内部管理,外部环境,问题,走“带金销售”钢丝,反商业贿赂,销量徘徊增长落空,价格特批,药品降价药品招标,窜货/失标继发降价,修改配方修改工艺,事故查处,查封药品强制关闭,单一提成,反商业贿赂,处罚,N/A,N/A,N/A,问题树,问题树？价值树！,价值树重塑,现代医药企业中，SMART管理者少有从生产成本入手来
3、改善企业的价值,SMART管理者往往从提升销售、降低营销费用方面来考虑改善企业的价值,内容,为什么要SMART营销医药企业面临的问题如何进行SMART营销易药SMART整体系统,实现宏伟目标，有赖于每年增长的落实,增长来源于哪里？,增长来源的最佳解决方案,计算医生的目标处方量和增量,为医生下达目标销量和增量指标,当没有医生和科室信息支持时，至少需要医院的相关信息，然后为医院下达目标量和增量,营销管理者如何关注增长？,差额管理法,二八理论,基于差额的管理方法任何差额都需要进行管理,基于重要性的管理方法只有重大差异才值得管理,定义,举例,管理方法,营销管理者应将有效的时间用在管理有差额、差异最大的
4、前20%的医院（最好和最差）,增长由谁负责？,代表负责的医院、科室、医生的组成结构,代表2,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,代表的指标= （负责的医院的指标）,医院的指标= （下属科室的指标）,科室的指标= （下属医生的指标）,医生的指标= 前面计算得出的指标,销售二部,B大区,办事处2,营销公司,代表的目标销量根据所分配的医院得出，而不是直接分配指标给代表,代表负责的医院清单,当代表的医院发生调整等变动时，代表的指标应医院变动而变动 医院销售目标,当代表的医院发生调整等变动时，代表的指标应医院变动而变动 代表销售目标的变动,代表分级管理,高级代表标准月
5、消化额7万元/月拥有医院数量：3-5家核心战略：2-3家/品次战略医院：1-2家/品次拥有不同级别医生数量B、C级医生：A1、2、3级医生：A3级医生：拜访数量：日访：夜访：家访：产品知识熟练掌握服务公司时间1年以上,代表分级管理,中级代表标准月消化额5万元/月拥有医院数量：3-5家核心战略：1-2家/品次战略医院：2-3家/品次拥有不同级别医生数量B、C级医生：A1、2、3级医生：A3级医生：拜访数量：日访：夜访：家访：产品知识熟练掌握服务公司时间1年以上,代表分级管理,一般代表标准月消化额3万元/月拥有一般医院数量：6-8家拥有不同级别医生数量B、C级医生：A1、2、3级医生：A3级医生：
6、拜访数量：日访：夜访：家访：,代表完成医院的目标，通过什么活动来达成,营销活动项目设计,营销活动目的设计,对代表所负责的不同医生的营销活动提出标准要求,医生被覆盖的方式和平均标准,代表是如何管理自己的活动的？,12月26日请北医三院XXX吃饭，150元12月27日看望王教授，礼品200元,下周一跟李主任联系做个科室会，时间在元旦后进行新的产品资料元旦后一上班到办事处领取,让代表的活动计划和报告与主管共享，及时监控和引导代表的工作行为,同时，使代表的活动安排标准化、规范化和简单化,活动项目的安排和目的与公司的要求一致,公司设计的音效活动目的,公司统一规定的营销活动项目,代表不愿意填报活动报表？,
7、在活动计划时申请费用预算,在报告活动时进行费用报账,可以要求所有人员的用款计划必须有活动计划作支持,要求所有人员的实际报账必须有活动报告作支持,费用申请与活动挂钩，控制没有活动的费用发生，费用审批人员在审批费用预算时，同时评估预算和活动的合理性,基于活动的费用处理需要遵循以下费用循环,年度预算，月度预算分解,管理大型活动,达成目标需要的资源支持,资源私有化？,营销公司,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,A大区,办事处1,B大区,办事处2,C大区,办事处3,代表1,代表2,代表3,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,建立医院档案和医生档案，将私有化资源资
8、源转变为公司的资源,营销公司,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,A大区,办事处1,B大区,办事处2,C大区,办事处3,代表1,代表2,代表3,医院1,医院2,医院3,科室1,科室2,科室3,医生1,医生2,医生3,建立详尽的医院档案,建立详尽的医院档案,客户资源的分级管理：医院/医生分级方法,产品在医院/医生处方的潜力,医院/医生行政级别,小,大,低,高,A级,B级,C级,D级,医生/专家资源的合理配置,市场/销售人员管理专家/医生的平均标准,医院资源的合理分配,A级,B级,C级,D级,医院资源配置后，应限制随意变动,代表负责的医院经过授权才可以变动,财务资源配置,针对覆盖医生的方式不同
9、，设定不同的费用标准,财务资源的配置不仅要落实到相应的活动项目上，还需要与年度预算进行总体评估考虑,举例,最后，需要对代表的时间进行有效管理，确保作为实施这的代表能够使SMART营销产生实际效益,营销管理者需要清晰每个代表的时间安排,代表周报举例,代表周报 按活动客户报告,设定不同营销人员的时间分配标准,销售人员覆盖医生的方式和平均标准,将营销人员的时间安排纳入KPI考核,销售代表季度考核表,将营销人员的时间安排纳入KPI考核,固定指标为固定考核指标，不可以进行调整；变动考核指标为可变考核指标，由考核小组决定增减变动考核指标作为在固定考核基础上的增减分项目进行考核，变动指标选择的最大幅度为20%,销售管理人员的考核指标,仅有努力营销是不够的！,SMART 营销 聪明营销,
