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1、Chapter 7,计划,CBA of ZJUT,A good beginning is a half gone.,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备,本章内容,计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具,什么是计划,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划是确定目标和制定相应的行动策略，以实现目标的过程 计划=做什么+如何做,计划的要素（5W2H）,要素 所要回答的问题 内容前提 该计划在什么情况下有效 预测、假设、实施条件目标 （任务） 做
2、什么（WHAT) 最终结果、工作要求目的 为什么做（WHY) 理由、意义、重要性战略 如何做（HOW) 途径、基本方法、主要战术责任 谁做、做的好坏的结果（WHO) 人选、奖罚措施时间表 何时做（WHEN) 起止时间、进度安排范围 涉及哪些部门或何地（WHERE) 组织层次或地理范围预算 需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划,计划的作用,功能 作用 明确目标 行动方向 明确路径 减少不确定性 明确方法 提高效率 明确责任 提高积极性 明确衡量方法 体会成就感,正确对待计划工作,重视计划 计划的完整性 处理计划与变化关系 让执行计划的人了解
3、,本章内容,计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具,7 -,9,组织目标的类型和特点,总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南,多元性处理多目标之间的关系 层次性相互关联，层层分解 时间性目标的动态变化,7 -,10,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,7 -,11,组织目标的作用,目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使
4、我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。,制定合理的目标,目标描述符合SMART要求。 S： 明确的（Specific） M： 可衡量的（Measurable） A： 能达到的（Attainable） R： 相关的（Relevant） T： 有期限的（Time-bound）,目标表述要求目标表述实例剖析,“实现利润最大化”“增加销售收入与销售量”“2001年增加15%的广告费支出” “成为行业研究开发领域的技术领先者”“成为行业中最盈利企业”,标准与期限不清，无法衡量
5、考核。,目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。,广告费支出增加只是活动而不是目的。,范围太宽不明确而难以操作。,最盈利的标准与水平是什么？,目标表述要求不符合SMART是否也行？,用于考核必须符合SMART为了激励，违背SMART原则也可行！人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、信仰越高层面激励越是建立在理念认同上。,本章内容,计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具,传统的目标制订过程,16,员工目标,高层经理目标,目标管理（MBO）,1954年，德鲁克在管理实践书中提出 目标管理的核心思想： 根据目标来进行管理和评价 让员工参与目标制订过程 把目标作为激励手
6、段，而不是控制手段 有效实施目标管理的条件 高层管理者的参与和承诺 环境变化相对比较稳定 目标是可行的 不能流于形式,Steps in a Typical MBO Program,案例分析,王勇是某公司的总经理，他给采购部经理定下的目标是：保证采购货物的及时供应和货物的产品的合格率保持98%以上，采购成本保持在采购额的5%以内。对此，采购部经理当场提出异议，认为有的目标不合理。王勇回答：“你尽力而为”到年终考核时，采购部达到了王勇给他们规定的前二个指标，但采购成本大大超出，约占8%左右。采购部经理解释说：“有的事情只能如此，就目前而言，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”请
7、问：按照目标管理的思想，上述的管理情形中存在哪些问题，该如何解决？,企业计划的十个问题,企业目标与使命有联系吗？你能指出主要的机会吗？你为威胁做好准备了吗？你明确了你的服务对象吗？你了解竞争对手吗？,20,你了解自己的优势与劣势吗？ 你的战略现实合格吗？ 你的财务报表客观真实吗？ 你真的为变革作好准备了吗？ 你的计划知时而简明扼要？,动态环境下的计划,权变计划与滚动计划,进行中的计划过程,1 2 3 4,行动点1：提出计划考虑偶发事件,行动点2：实施计划正式确认偶发事件,行动点3：为偶发事件规定指标，对各可能事件发展权变计划,行动点4：成功完成计划或权变计划,检察偶发事件指标，如需要则实施权变
8、计划,本章内容,计划的含义和内容组织目标及制订目标管理常用的计划工具,针对环境的常用分析工具,环境扫描 预测 标杆定位,针对资源分配的常用工具,预算 进度计划甘特图负荷图PERT 网络分析,盈亏平衡分析 线性规划,有效编制预算,目标决定预算，而不是相反 保持一定的灵活性 协调组织内的各种预算 有效地收集成本信息 定期检查预算,25,BACK TOTHE MENU,Case Study,Company A is a Chinas large and successful refrigerator maker. In 2000 the company sold almost $677 millio
9、n of refrigerators, air conditioner, and other appliances and captured nearly a quarter of the domestic Chinese market. The company also sells its minibar-style refrigerators at Wal-Mart in the United States and is pushing into other global locations including Europe and Southeast Asia. Now however,
10、 the companyfuture is uncertain. A saturated market, sluggish economy, and increased competition are some of the challenges facing the company. What planning tools the company might use ?,甘特图,月份,CBA of ZJUT,27,负荷图,月份,28,PERT网络的构成要素,事件：表示整个工程的主要活动结束的那一点，如A、B等；活动：表示从一个事件到另一个事件所需要花费的时间或资源；松弛时间：在不影响整个工程
11、完工的前提下，一项活动可以延迟的时间；关键路线：网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,PERT 网络分析例子：大楼建造工程进度计划,TE(G) MaxTE(D)+5, TE(E)+5,TE(F)+5=41TL(C)= MinTL(D)-6, TL(E)-3, TL(F)-3=30A(10,10) B(16,16) C(30,30) D(36,36) E(33,36) F(33,36)G(41,41) H(46,46) I(40,46) J(49,49) K(50,50),事件最早开始时间 TE事件最迟开始时间 TL,线性规划的例子：,某公司生产二种香味产品：蜡烛和白花香木片。假设生产流程包括制造和组装二个环节，蜡烛的二个生产环节需要的工时分别为4小时/袋和2小时/袋，而生产白花香木片则都需要2小时/袋，由相应的制造部和组装部承担产品生产。假设现在公司制造车间和组装车间的月生产能力分别为1200小时和900小时，产品利润分别为10元/袋和18元/袋。 请问：公司该如何确定这二种产品的产量，使得公司的利润最大化？,线性规划的数学求解,设百花香木片和蜡烛的产量分别为P和S。 目标函数MAX(10P + 18S) 约束条件：2P + 4S1200 2P + 2S 900 P, S 0,线性规划的图解法,D,F,B,E,A,C,FeasibilityRegion,
