第二篇计划决策48学时课件.ppt

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1、,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克韦尔奇 （通用电气公司CEO）,第一章 管理与管理学,第一节 管理的概念与特征第二节 管理的性质与作用第三节 管理的职能、管理的对象与管理者第四节 管理学的内容、特征及研究方法第二章 管理理论的形成和发展第一节 早期的管理思想第二节 古典管理理论第三节 人际关系学说与组织行为学第四节 现代管理理论第五节 管理学原理第六节 管理与社会,趣味阅读,父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。

2、老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,管理启示,一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,第一节 计划工作概述,一、 计划与计划工作的含义,计划有名词和动词之分。计划工作有广义和狭义之别。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。,制定计划：就是根据组织实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以

3、及实现目标的方法，目的就是使组织在将来获得最大绩效。,第三章 计划工作,一、 计划与计划工作的含义,计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、何人做、确定何时做、何地做以及如何做，即通常所说的5W1H。 What（what to do ）做什么？目标。 Why（why to do ）为什么做？原因。 Who（who to do ）谁去做？人员。 When（when to do）何时做？时间。 Where（where to do）何地做？地点。 How（how to do）怎样做？手段。一个完整的计划还应该包括控制标准和考核指标的制定。,二、计划工作的作用,指明方向，协调活动预测变化，减少冲击

4、减少重复和浪费有利于有效地进行控制,三、影响计划工作重点的权变因素,组织的层次,战略性、方向性的内容,操作性、具体性的内容,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,组织层次与计划工作重点,组织的生命周期,组织绩效,指导性计划,短期、具体计划,时间,长期、具体计划,短期、指导性计划,组织生命周期和计划工作重点,形成期,成长期,成熟期,衰退期,组织文化,组织文化有强弱之分。强文化即员工强烈拥有并广泛共享组织的基本价值观。强文化比弱文化对员工的影响更大。在手段倾向性的组织文化中，组织的计划侧重于具体的操作内容在结果倾向性的组织文化中，组织的计划倾向于目标性和指导性内容,环境波动的频率越高，计划的重点放

5、在短期计划环境波动的频率越低，计划的重点放在长远规划环境变化的幅度大，计划的重点放在指导性内容环境变化的幅度小，计划的重点放在具体内容,环境的波动性,一、计划工作特征,目的性：制定计划是为了有效地达到某种目标首位性：计划工作在管理职能中处于首要地位普遍性：管理者有某些制定计划的权利和责任效率性：不仅要实现目标，还要合理利用资源和提高效率。创新性：针对新问题、新变化、新机会做出决定的，因而是一个创新性的管理过程。,第二节 计划工作特征与类型,二、计划类型,1.按照计划的广度战略计划: 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划.作业计划: 规定总体目标如何实现的细节性计划,2.按照计划的期限

6、短期 中期长期,4.按照计划的明确程度具体: 具有明确规定的目标指导: 只规定一般的方针,3.按照计划的内容专项综合,5.按照组织职能生产计划 、财务计划、营销计划,战略计划与战术(作业)计划的区别,6、按计划的表现形式分类,使命,目标,战 略,政 策,程 序,规 则,方 案,总计划,预 算,综合性计划,数字表示预期结果,选定的服务领域和事业,从事的预期结果,指导行动的明文规定,行动的指南,具体行动的规定,（1）政 策,组织成员做出决策或处理问题所遵循的一般规定指导决策和行动有关人员在规定范围内自由的处理问题,（2）程 序,一个具体问题应该按照怎样的时间顺序进行处理一系列工作步骤管理的程序化水

7、平是管理水平高低的重要标志,（3）规 则,执行程序中每一个步骤工作是所应该遵循的原则和规章在特定情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定与政策区别：没有任何灵活处理的空间,第三节 计划的编制过程,确定目标：估量机会，确定目标内容、顺序、时间、指标。确定计划的前提条件：认清现在，研究过去，确定计划活动所处的未来环境。确定备选方案：探讨制定可行方案。评价备选方案：按前提和目标权衡各种因素，评价方案。选择方案(制定主要计划)：选择执行方案和后备方案制定派生计划：制定支持总计划的各个部门的派生计划编制预算：通过数字反映计划。,计 划,知道你的目的地：志向+兴趣制定计划有明确的目标你的终点为你提供方向

8、和重点有详细的计划：一步一步来立刻行动不断修正你的行动不断地努力直到达成目标事分轻重缓急；要事为先,志向就像罗盘，兴趣就像风帆，两者相辅相成、缺一不可，它们可以让你驶向理想的港湾。,第四节 计划的方法,一、滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,二、滚动计划的特点,1、计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较为粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。 2、计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整

9、，并向前延伸一个新的执行期 。,甘特图-用线条表示的计划图表网络计划法(事件、活动、关键线路）,盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系线性规划-每种产品应生产多少能够使利润最大化,排队论-等候时间与等候线数,投入产出法,运筹学方法,计量经济学方法,三、 其它的计划方法,补充: 战略计划,战略计划定义：是指应用于整体组织的，为组织未来设立较长时期总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。远景和使命的陈述战略环境分析战略选择,一、远景和使命陈述,我们想成为什么 ?我们的使命是什么?核心意识形态（核心价值观和核心目标组成）是组织的精神。远大的愿景是一种远景展望，由10-30年的宏伟大胆冒险的目标（10-

10、to-30-year big,hairy,audacious goal,简写 BHAG）和 生动描述两部分构成。,二、战略环境分析（SWTO分析）,天：外部一般环境地：行业环境彼：竞争对手己：企业自身顾客：目标市场原则：趋利避害、扬长避短和满足顾客,前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。S-StrengthsW-WeaknessesT-Threats O-Opportunities,战略环境分析（SWTO分析）,政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境,（一）外部一般环境 P106,（二）行业环境,波特模型 行业的竞争性影响企

11、业的获利能力，包括五因素：,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代品或服务的威胁,潜在进入者,供应商,替代品生产商,顾客,1.行业内现有竞争对手,竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 竞争对手的发展方向研究,主要竞争对手研究,反映企业竞争实力的指标：销售增长率（相对与行业平均水平的）当年与上年的比较市场占有率：横向比较，直接反映竞争实 力状况产品获利能力：反映企业竞争力能否持续用利润额和销售利润率表示,竞争对手的发展方向研究,竞争者发展动向：行业的退出壁垒 （1）资产的专用性（2）退出成本的高低（3）心理因素（4）政府和社会的限制,2.潜在竞争者,是指新的进入者,新厂家

12、进入行业的可能性取决于 现有企业作出的反应行业特点决定进入的难易程度（进入壁垒） 规模经济； 产品差别化： 转移成本：买方转移供应商的成本 资本需求 在位优势 政府政策,3.替代品生产商,产品的使用价值或功能相同分析：哪些是替代品？哪些是对本企业形成威胁的替代品？,4.顾 客,1、总需求量决定行业市场的潜力，从而影响行业内企业的发展边界 总需求研究：市场容量 需求结构研究：顾客是团体还是个人？分布在那些地区？ 顾客购买力研究,2、买方的讨价还价能力，取决于以下因素（1）顾客购买量大小（2）企业产品的性质：（3）产品在顾客产品形成中的重要性（4）顾客后向一体化的可能性 原材料 生产 批发 零售

13、顾客,两个方面影响：,5.供 应 商,（1）供应商能否根据企业的需要按时、保质、保量地提供生产要素。,（2）供应商提供货物的价格决定着企业的成本，影响着企业的利润水平。,供应商讨价还价能力体现在两个方面影响,战略环境分析（SWTO分析）,天：外部一般环境地：行业环境彼：竞争对手己：企业自身顾客：目标市场,通过对外部一般环境和行业环境的分析，挖掘潜在的机会(Opportunities), ，认识面临的威胁(Threats) ，做出正确的决策。,（三）竞争对手,识别竞争对手，包括潜在的竞争对手。竞争对手分析：目的是认识可能成功的战略性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应以及对环境变化做出的反应

14、。1.我们与谁竞争，我们应采取何种行动？2.竞争对手的战略行动是什么，我们如何应对？3.我们应该规避哪些领域？,（四）企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究,认清优势(Strengths) 和劣势(Weaknesses).根据价值链分析法,每个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合. 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、顾客服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。,（五）目标市场,总体市场分析：市场容量和交易便利程度市场细分：划分为若干个具有不同特点的顾客群目标市场确定：评价细分市场并选择企业所服务的目标市场。

15、产品定位：为了满足目标市场，确定产品或服务。 企业能为何种顾客进行服务？,三. 战略选择1. 公司层战略选择,(1) 成长战略（总体成长战略）,密集型成长包括市场渗透、市场开发和产品开发战略,(2) 防御战略,收缩: 通过减少成本和资金对企业进行重组, 以加强企业基本的和独特的竞争能力.,剥离: 出售分部或分公司, 以使企业摆脱哪些不盈利, 需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务.,清算: 企业为实现其有利资产价值将公司资产全部或分块出售,三. 战略选择1. 公司层战略选择,2. 事业层战略选择,(1) 适应战略: 防御者, 探索者, 分析者和反应者,(2) 基本竞争战略,低成本 (cos

16、t-leadership): 以比竞争对手更低的成本生产与竞争者一样的产品或服务.,差异化 (differentiation): 企业向顾客提供区别于竞争对手的超级价值, 如: 超常的产品质量, 独特的产品性能或高质量的服务等.,集中化 (focus): 集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化,3. 多国战略: 解决全球-当地两难问题,多地战略: 将当地反应置于首位.,国际战略: 为各国市场提供标准产品.,跨国战略: 寻求区位优势和从世界范围的经营获得经济效益,把几只蜜蜂和苍蝇放进一只平放的玻璃瓶，使瓶底对着光亮处，瓶口对着暗处。结果，有目标地朝着光亮拼命扑腾的蜜蜂最终衰竭而死，而无目的地

17、乱窜的苍蝇竟都溜出细口瓶颈逃生。是什么葬送了蜜蜂？是它对既定方向的执着，是它对趋光习性这一规则的遵循。,蜜蜂与苍蝇的故事,“当今企业面临的最大挑战是经营环境的模糊性和不确定性。在高科技企业，拿怕只预测几个月后的技术趋势都是件浪费时间的徒劳之举。就像蜜蜂和苍蝇一样，企业经营面临一个像玻璃瓶那样的不可思议的环境。蜜蜂试验告诉我们，在充满不确定性的经营环境中，企业需要的不是朝着既定方向的执着努力，而是在随机试错的过程中寻求生路，不是对规则的遵循而是对规则的突破。在一个经常变化的世界里，混乱的行动比有序的衰亡好得多。” 仔细阅读延伸评论，您是否赞同，请陈述有说服力的观点。,蜜蜂与苍蝇的故事：延伸,小结

18、,第三章 计划工作第一节 计划工作概述 一、 计划与计划工作的含义 二、计划工作的作用 三、影响计划工作重点的权变因素第二节 计划工作特征与类型 一、计划工作特征 二、计划类型第三节 计划的编制过程第四节 计划的方法,第四章 决策,第一节 决策的概念与类型,一. 定义: 是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实现的全过程。,二. 类型: 按决策的作用范围分类：战略/战术/业务决策按决策时间的长短分类：中长期/短期按决策的重复程度分类：程序化/非程序化按照决策的时态分类：静态决策和动态决策按照环境可控因素分类：确定型/风险型/不确定型,第二节 决

19、策的体制与程序,一、决策的体制,决断系统,参谋咨询系统,情报信息系统,评价与奖惩系统,监督系统,决策执行系统,反馈系统,二、决策的程序,（一）确定决策目标:是决策的前提，根据问题而定。（二）拟定备选方案（三）评价与选择决策方案 1.经验判断法：依靠经验和判断能力来选择方案； 2.数学分析法：用数学模型进行科学计算后进行选择 3.试验法：选择少数单位作为试点，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法。（四）实施决策方案并进行追踪决策,第三节 决策的方法一、定性决策方法,畅谈会法:又称头脑风暴法。是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，敞开思想，畅所欲言发表个人的看法，经过相互启发，产生连锁反应，

20、集思广益后而进行决策的方法。德尔菲法：又称为专家调查法，它是把所要预测的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答复后，把各种意见经过综合、整理和反馈，如此反复多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。,德尔菲法的过程,德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后作出最终结论。,二、定量决策方法,确定型: 如果未来情况只有一种并为决策者所知. 方法：线性规划/量本利分析

21、法,风险型: 未来情况不只一种, 不知哪种会发生, 但知其发生的概率. 方法： 决策树法,不确定型: 不知未来情况有多少种, 或虽知道, 但不知其发生的概率. 方法：小中取大；大中取大；后悔值法；折衷(平均)法,(一)确定型决策方法,1、线性规划法 线形等式或不等式约束下，求解目标函数的最值步骤：变量 方程 条件 求解,2、量本利分析法 又称保本分析法或赢亏平衡分析法产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决策提供依据关键：赢亏产量的确定方法：图解法；代数法,（1）量本利分析图,产量,收入 成本,总固定成本,总收入,总成本,保本产量,保本收入,（2）代数法,Q：产量 F：固定成本 p：单价

22、v：单位变动成本保本：收入=总成本 p*Q=F+v*Q保本产量：Q=F/(p-v)=F/cC：C=p-v, 边际贡献，每单位产品的销售收入在扣除变动费用后的剩余。 C 0：一部分收入可以用来补偿已经支付的固定费用。 vp总成本：可行目标利润产量；利润；安全边际和安全边际率,（二）风险型决策方法,方案 自然状态,方案一,方案二,销路好销路不好,销路好销路不好,损益值,期望收益,100-20,4030,0.70.3,0.70.3,64,37,概率,（二）风险型决策方法,1、决策树法示意图：树状图，收益，,决策点,方案枝,状态点,状态枝,2、决策树法的步骤,根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出

23、决策图。计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方。首先将各个自然状态下的损益值分别乘以概率，然后进行累加。每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案。,3、练习题1,公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪一个方案？,（2）计算各方案的期望收益

24、建大厂方案的净收益：100*0.7+(-20)*0.3-30=34万,建小厂方案的净收益：40*0.7+ 30*0.3 -20=17万,建小厂,I,建大厂,销路好 概率0.7,100万元,销路不好概率0.3,-20万元,销路好概率0.7,40万元,销路不好概率0.3,30万元,34,17,（1）绘制决策树,（3）选择最佳的方案：34万大于17万所以选择建大厂,练习题2：今天能逃课吗？,50,-20,-100,100,1,逃课,上课,2,（三）不确定性决策方法,1、悲观法（小中取大法）,2、乐观法（大中取大法）,3、平均法（折衷法）,4、后悔值法（大中取小法）,4、后悔值法（大中取小法）续,补充1：有限理性,每个决策者都面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。最优决策的条件：1）充分了解所有信息；（“全知”）2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”）3）准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”）4）对结果有一致而明确的认识。而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决策的结果，决策只能是满意性决策。,补充2：计划与决策的关系,区别： 决策：组织活动方向、内容及方式的选择 计划：一定时期内活动的具体安排,联系： 决策是计划前提 计划是逻辑延续 相互渗透,