第二阶段报告课件.ppt

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1、管理咨询第一次报告管理诊断及管理人员持股初步方案,北京海问投资咨询有限责任公司广州2005年月17日,广州杰赛,2022/12/3,第 页,2,今日议程,第一部分：激励机制诊断与初步建议第二部分：管理人员持股初步方案,2022/12/3,第 页,3,前期调查了解公司的历史沿革和企业文化了解公司的历史经营业绩理解公司初步制定的发展战略及实施方案调查公司现行薪酬福利制度及收入状况了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责职务评估培训初步了解同行业公司的薪酬水平总结现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架管理层持股方案设计,总体工作内容与计划,薪酬与绩效考核制度设计重要岗位的职务说明与分析重

2、要岗位关键考核指标建立岗位固定收入与变动收入比例确定薪酬分配方案的流程职务分析/绩效管理培训岗位与公司战略目标的相关性岗位与当期经营成果的相关性重要岗位考核实施方案制定,组织机构与管理流程设计组织结构优化设计重要管理流程设计,启动会,3周,前期调查汇报,5周,第二次汇报,3周,终期汇报,2022/12/3,第 页,4,第一阶段详细工作任务及行动,工资现状分析,薪酬制度设计框架,与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路与广州杰赛人力资源部门工作了解组织架构及业务构成了解广州杰赛工资福利制度的内容及形成历史理

3、解广州杰赛现行工资制度优劣收集过去3年全员工资/福利数据按工人(尽量分工种)按技术人员(分骨干及普通员工)按管理人员(分行政、一般管理人员、中层管理人员、高层管理人员)抽样调研(生产部门、管理部门各1-2家)全员工资/福利分配状况采访部门管理者/员工了解各岗位工作责职确认工资/福利收入 广州杰赛员工收入状况分析报告,与客户高层经理项目启动会 理解项目目标 了解员工收入状况 确认薪酬改制目标员工 确认薪酬改制重点目标员工 了解可能的薪酬改制的思路采访人力资源部门确定职务评估的目标人群分确定职务评估的职位数量确定职务评估小组成员和培训时间职务评估调查培训目标人群采访确定不同目标人群采访职位数确定采

4、访职位采访工作职责与薪酬满意度，期望职业发展的考虑海问职务分析报告及未来薪酬结构设计框架,2022/12/3,第 页,5,海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有在岗人员填写职务分析调查表填写人的直接上级领导人检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性填表人及其直接领导人签名写完成的职务分析调查表交给本部劳资员,工作内容与程序(管理人员）,各部门劳资员汇总本部门干部的职位分析调查表根据调查表编写该职务说明书根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标根据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重与各职务人讨论并确认职务说明书填写部门岗位设置直接领导检查，确认并

5、签署职务说明书将所有部门的职务交项目小组,人力资源部汇总各部门职务说明书联合小组从各部门的职务说明书中抽样20%将抽取的职务说明书进行检查并提出修改意见（包括修改内容、方法）将各部门职务说明书全部返回各部门各部门劳资员参照抽样修改后的职务说明书对所有的进行完善并由部门领导签字认可，提交人力部,人力部再汇总职务说明书海问公司联合小组完善着重完善关键业绩指标及权重分配,填写职务分析问卷,编写职务 说明书,项目组 汇总并提出修改,修订完善 职务说明书,海问公司项目小组 确定岗位设置和岗位分级,岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定,根据各部门职务说明书确定岗位设置根据各岗位初定岗位分级由海问公司人力部及

6、各部门领导共同确定该部门设置与分级三方签字认可集团领导决定,海问研究制定岗位分级与薪酬水平方案海问制定考核方案海问、人力部与各部门领导签字认可集团领导决定,2022/12/3,第 页,6,海问与人力部共同编制职务分析调查表人力部与集团办公发职务分析调查表到各单位所有高中层领导填写职务分析调查表部门正职对本部门所有调查表进行检查所填写的内容，确认内容的准确性和正确性及真实性部门正职签名若现有岗位已有量化指标，请填写职务说明书及业绩指标将调查表和职务说明书书交项目组,工作内容与程序(中高层领导）,项目组汇总职位分析调查表或植物说明书根据调查表编写该职务说明书根据各职务职责提炼该职务的关键业绩指标根

7、据各关键业绩的重要程度确定各指标的权重与各职务人讨论并确认职务说明书及业绩指标及权重。,项目组完善职务说明书着重完善关键业绩指标及权重分配职务人，人力部，部门领导和项目组签字认可,填写职务分析问卷,编写职务 说明书,修订完善 职务说明书,岗位分级，薪酬 水平与考核方案确定,项目组研究制定岗位分级与薪酬水平方案项目制定考核方案认可集团领导决定,2022/12/3,第 页,7,与梁总讨论并确定中高层管理者薪酬水平及岗位分级审阅分厂领导的职务分析表和职务说明书提出修改意见与分厂讨论确定各分厂领导职务说明书与分厂讨论确定本岗位管理职责关键指标确定分厂经营与管理业绩指标的权重分配编写分厂领导岗位说明书回

8、收机关干部职务分析表及职务说明书,工作内容与程序(海问),与各分厂，部门沟通，全部完成所有岗位职务说明书编写考评流程及考评方法技术中心职位描述培训,12月10-14日,17日-21日,24日-28日,31日-1月4日,中高层管理者及机关干部激励与考核方案定稿,与梁总，人力部讨论确定机关干部薪酬水平与级别划分审阅各部门岗位职务分析并提出修改意见与各部门领导讨论确定各部门所有岗位的职务说明书与部门领导讨论确定本各关键指标并确定业绩指标的权重分配完善职务说明书,时间管理： 白天采访，晚上案头,2022/12/3,第 页,8,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公

9、司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/12/3,第 页,9,项目进度报告：进行了薪酬体系和绩效考核体系的初步诊断，完成了对相关岗位的进行有关岗位描述和岗位分析的培训工作，并撰写了管理层持股的初步方案,前期调查与诊断,分厂管理者薪酬设计,前期调查诊断与管理层持股方案确定,方案最终审议,周次,1,2,3,汇报时间,4月 日,5月 日,5月 日,访谈调研,集中培训,2022/12/3,第 页,10,诊断方法：为了深入了解公司薪酬和绩效考核体系存在的问题，海问公司通过走访、职务评估和历史数据分析等方法，对本项目所涉及的岗位以及整体薪酬体系进行了力求客观的初步诊断,职务评估,数据分析,职务访

10、谈,方法描述,目的,组织评估小组用量化模型对公司目前所设置的重要岗位客观上所需要的知识技能、解决问题的能力以及承担的职务责任等三个指标以及三个指标分配的权重进行全面打分评估，以初步确定具体岗位对集团公司的贡献大小对项目所涉及的关键岗位进行访谈，实地了解岗位具体的职能、汇报关系以及工作饱满程度收集内部相关单位和人员的前三年的 工资、奖金、福利发放历史数据；收集国内各城市、各行业、相同行业、主要竞争对手的平均收入收据；收集国内国外相关行业高级管理岗位的薪资标准；,按照对公司实际贡献确定岗位的级别了解胜任相关岗位所必须具备的技能、能力，为今后管理人员的招聘或提升提供标准使员工了解岗位要求，帮助员工规

11、划在公司集团内部的职业生涯了解岗位设置的合理性；了解该岗位的具体收入与绩效考核状况；了解员工的心态与看法，加强对企业的直观认识分析企业内部是否出现贡献与收入是否出现相对不公平现象；分析企业总体工资水平是否与平均水平的差异；分析关键领导岗位的市场状况,2022/12/3,第 页,11,访谈工作：本阶段共访谈 人次，包括集团高层领导、集团机关各个关键部门的关键岗位、分厂的高层领导和主管人事薪酬的管理人员，占本项目工作范围所涉及岗位的 %，因此访谈发现的问题具有一定的代表性。,2022/12/3,第 页,12,2022/12/3,第 页,13,项目会议：为了确保项目工作高效有序进行，增加双方工作人员

12、的了解，从11月26起，海问公司薪酬组组织了若干次项目会议，就本项目的项目组组成、工作内容、方法、程序等方面与有关方面的领导作了全方位的沟通,启动动员会议,评估小组会议,职务调查说明书培训会议,参加者,目的,时间,党委书记人力资源部部长及主任财务部部长助理办公室主任总经理秘书规划部部长人力资源部 部长党委书记工会主席副总经理人力资源部部长总经理秘书办公室主任集团机关各部部长技术中心人力资源部分厂人事主管人员,明确项目任务明确项目范围明确工作方式明确工作日程明确项目背景沟通工作方法说明职位评估的工具说明职位评估的目的和作用解答与会者对评估工具使用方面的问题说明职位调查的工具说明职位调查的目的和作

13、用说明职位调查的过程,11/26 下午11/27 上午,11/28 上午,与人力资源部协调会,12/03 上午,2022/12/3,第 页,14,培训会议：为了让公司的有关领导和部门充分了解海问的工作方法、思路和工作工具，海问组织了三次会议，对如何进行职务评估、职位描述、职位分析等议题对有关部门 多人次进行了培训：,会议目的,会议主持,培训人,时间,职务评估,中高层管理者职务分析描述,次数,集团机关干部职务分析描述,通过对公司职务实行量化分析，确定公司领导及管理层和技术骨干对公司的相对贡献，为人力资源管理实行量化依据,通过对高中层 管理者，机关干部人员、的有关填写职务分析表的技能培训，组织各级

14、人力资源或人事部门开始进行职务分析的工作，比较全面地反映现设岗位的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容，为今后岗位设置调整、薪酬体系与绩效考核制度改革提供全面客观的基本信息,副总经理：陶魁 副总经理：邢道钦 人力资源部部长：张占葵,海问高级咨询师：胡少敏,11月28日,11月27日 12月3日 12月 4 日,1次 4次,2022/12/3,第 页,15,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/12/3,第 页,16,诊断与建议摘要（1）,通过第一阶段的访谈与资料分析，公司集团现行薪酬激励制度的问题主要表现

15、在以下方面,集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡集团中高层管理者的收入与贡献不平衡集团机关干部与生产部门管理干部收入不平衡集团职能部门收入分级制度不健全集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题技术中心技术人员的考核方法的激励效果有待研究集团职能部门的运行效果效率无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡集团职能部门岗位职责考评指标体系需要量化集团职能部门岗位及职责界定可能不健全部分机关干部士气不高，工作动力不足部分机关干部的任职能力需要提高,2022/12/3,第 页,17,诊断与建议摘要（2）,现存问题的根源，表象及解决方向,激励制度没有战略导向薪酬体系没有市场化，正在丧失应有的

16、激励作用薪酬运行机制自愈力差,不孕育行业前瞻和企业变革人才不鼓励面向市场竞争不体现管理的价值不激励技术创新与技术进步不利于集团的法治建设生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价岗位名称套用行政级别，不体现岗位职责人力资源没有引入退出机制工资结构没有随着公司的发展自觉调整考评制度没有进步岗位业绩指标体系不健全管理层指标缺乏量化岗位职责描述不具有工作指导功能岗位级别设置僵化,调整管理人员工资水平调整工资级别划分确定岗位职责制订岗位业绩指标建立考核方法和程序完善岗位设置及岗位职能建立技术人员激励考核制度完善人力资源管理队伍和体制,2022/12

17、/3,第 页,18,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/12/3,第 页,19,薪酬体系没有的战略导向（1）,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程，人力资源的战略问题所造成的组织结构不流畅是机关职能不明确和考核指标不健全的根本原因,企业活动价值链,现象与结果集团总厂没有分开使得集团面对的单位过多，造成集团的投资管理、战略管理和人力资源管理功能相对弱化不同部门的岗位设置存在重复的现象集团职能部门考核指标不明确，运行效果无法衡量集团职能部门各岗位工作效率不平衡,2

18、022/12/3,第 页,20,薪酬体系没有的战略导向（2）,国内外先进的管理经验表明：薪酬组合必须随企业不同的发展阶段而调整，目前公司的主营业务正经历从成熟阶段向衰退阶段过渡，因此薪酬组合必须体现这种转变。,报酬战略与企业发展阶段的关系,现象与结果岗技+奖金是在企业增长阶段向成熟阶段过度时的 模式，目前已经与公司的发展阶段明显脱节生产性人力价格高于同行业水平管理者人力价格低于同行业水平没有制定特别的薪酬组合来吸引有利于公司战略转型的管理和技术人才,2022/12/3,第 页,21,薪酬体系没有明显战略导向（3）,国内外先进的管理经验表明：管理人员和员工的关键业绩指标以及权重分配应该随公司的经

19、营战略的侧重点而变化，因此公司必须要重点激励那些有利于成功实现战略目标的行动，即公司成功所需因素，如果绩效考核标准不和成功要素联系起来，就会影响到公司战略的实现。,公司是否为组织描绘了愿景蓝图？中短期发展方向和组织目标是什么？法人治理结构将怎样完善？,严峻的市场环境使公司集团面临着战略转型，公司会选择什么战略：多元化？成本领先？专业化？技术领先？,公司文化将要作出哪些改变？着重吸引那些类型的人才? 对现有员工进行怎样培训来转变文化, 增加新的技能? 组织结构怎样调整?,什么样的薪酬组合才能帮助公司吸引最需要的人才?选择哪些软性和硬性指标来激励公司为了实现战略目标所需要的行动?,公司急需作出的战

20、略决策,2022/12/3,第 页,22,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（1）,现金利润分享,收益分享,目标分享,岗位基本工资,股票期权,限制性股票,养老金,。,。,固定工资,短期激励,长期激励,福利,总体薪酬组合,跨国公司薪酬模式,现金利润分享,目标分享,岗位级别工资,无,法定项目,。,公司现行薪酬模式,技能级别工资,岗位级别过于受行政级别的影响，岗位级别过于均匀关键领导工资过于受岗位级别限制，与市场水平差距较大，没有体现管理的价值,技能主要以工龄和职称为依据，很可能不是个人能力的真实反应，论资排辈现象会滋生，长期实行会挫伤优秀的年轻技术与管理人员的积极性,现行的奖金制度是目标分享的主要形式

21、，但是作为岗技工资的一定倍数的奖金，基本上变成了固定工资，没有真正地与员工业绩联系起来，起到变动薪酬的杠杆作用,现行的超过目标利润提成的部分为现金利润分享的主要形式，但是所采取的大锅饭的形式没有对高级管理人员所作的努力进行相对等的回报,发现存在的问题,通过对公司薪酬结构模式的分析可以发现：集团公司现行薪酬结构决定了其激励性功能不能适应企业的发展,2022/12/3,第 页,23,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-1）,对工资数据分析发现：分厂中工资成本与效益相关性不强,2022/12/3,第 页,24,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-2）,对工资数据分析发现：分厂中工资成本与效益相关性不

22、强,2022/12/3,第 页,25,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（2-3）,对工资数据分析发现：集团机关管理人员的薪酬没有随着集团业绩变动而变动，这是机关考核机制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。,2022/12/3,第 页,26,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）,总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大,“职能处室”指：集团办公室生产部人力资源部技术质量部发展规划部监察处组织部宣传部（以下同）,2022/12/3,第 页,27,薪酬体系正在丧失应有的激励作用（3-1）,总厂职能处室一般管理人员、工程技术人员、普通工人工资差距不大,2022/12/3,第

23、页,28,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键研发人员,2022/12/3,第 页,29,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-2）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键管理人员,2022/12/3,第 页,30,薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1）通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平

24、比较研究：关键市场开发人员,2022/12/3,第 页,31,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/12/3,第 页,32,第一部分：薪酬激励制度诊断,2022/12/3,第 页,33,2000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有考虑个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能发挥激励作用。,2000年总收入,2000年奖励,2000年工资,高层管理人员,中层管理人员,集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对等的原则,职务评估得

25、分,年薪总额,2022/12/3,第 页,34,从上面现行的工资趋势线和岗位评分趋势线对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团总裁和股份公司总经理的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。所以 应该适当提高高层的工资，尤其应该较大幅度提高集团高层管理者的目标工资水平，使工资和岗位责任及贡献相适应。,2000年工资（单位：元/年）,职务评分,中层管理人员,高层管理人员,LFH/SYJ,收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的调整必须与岗位贡献对称,2022/12/3,第 页,35,集团总裁的理论目标年收入为50万元，最低中层管理者岗位

26、的理论目标收入为4.7万,集团总裁收入为普通工人的32倍*，公司集团的普通工人人均月收入为约1300元总裁年收入= 13001232=499,20050万元,公司集团总裁的理论目标年收入约50万其它职位的工资计算方法：50万 该职务评分/集团总裁职务评分中层管理者最低理论目标年收入：151/1593*50=4.7万,2022/12/3,第 页,36,1998年美国大公司总裁的收入,国际性大公司对高层人员的激励手段主要是通过期权的设置来实现。现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处于探索阶段工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的约2.3倍,2022/

27、12/3,第 页,37,1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前公司集团高层的收入中奖金/工资为1.5左右，我们建议将这个比例增大为2.4，以增加对高层管理人员的激励效果。,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用,2022/12/3,第 页,38,理论年收入总额和级别划分,2022/12/3,第 页,39,MN,最终方案将与理论方案有区别,最终薪

28、酬方案的确定将考虑的因素：中央工委政策行业薪资水平集团管理机制集团财务能力集团地理位置集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批,2022/12/3,第 页,40,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/12/3,第 页,41,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,胡少敏、,2022/12/3,第 页,42,第一部分：薪酬激励制度诊断,方法及过程诊断结论薪酬与绩效考评体系现状分析对公司薪酬改革的初步建议下一步工作安排附录,2022/

29、12/3,第 页,43,附录公司集团职务评估培训公司集团中高层管理者职务描述培训公司集团机关干部职务描述培训,2022/12/3,第 页,44,今日议程,第一部分：薪酬激励制度诊断第二部分：财务管理制度诊断,2022/12/3,第 页,45,管理阶层持股计划设计的基本流程和机构职能,项目内容,2022/12/3,第 页,46,参与持股的管理人员及分类,2022/12/3,第 页,47,确定对考核持股人员考核的方面,服务年限历史贡献现任职位潜在的影响及贡献,考核内容,考核工具与量化标准,考核内容的比例,2022/12/3,第 页,48,根据考核的结果把参加持股的人员分为4个等级,2022/12/3,第 页,49,确定股份转让的数量,2022/12/3,第 页,50,确定股份转让的价格,2022/12/3,第 页,51,确定股份转让的条件,2022/12/3,第 页,52,确定股份转让的时间,2022/12/3,第 页,53,确定股份转让的价格及资金来源,2022/12/3,第 页,54,确定对转让股份的管理方式以及其他的限制条件,2022/12/3,第 页,55,确定股份转让的法律程序,2022/12/3,第 页,56,