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1、第五章 管理诊断,管理诊断概述 管理诊断的思维框架 管理诊断的过程 管理诊断的反馈与成果,第一节 管理诊断概述,1 管理诊断含义 管理诊断是一门诊治企业疾病的科学。它通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并提供实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。 无缺陷管理 克劳斯比,企业常见疾病,二 咨询与诊断的联系与区别,联系管理诊断在管理咨询中占有重要地位诊断工作成果是咨询的重要依据诊断工作是咨询工作的基础区别二者目的不同。 发现问题-解决问题工作内容与重点方面不同,三 管理诊断的特征,1）高层次 2）全方位 3）技术性强,四 管理诊断的类型,(
2、1)根据诊断人员组成可以划分为外来专家诊断和企业内部自诊(2)根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断(3)根据诊断时间划分，可分为一次性(短期)诊断和长期诊断(4)根据诊断的内容来划分，可以分为普通诊断与特殊诊断。普通诊断分为综合诊断、部门诊断、项目诊断。特殊诊断主要针对不太规范的小企业来说。,企业经营环境诊断 企业经营战略诊断 企业经营产品诊断 企业广告效果诊断 销售诊断 企业经营成果诊断,五 管理咨询的功能,为解决问题提供信息依据使客户对变革及咨询的寻求更加强烈诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程,六 管理诊断的任务,1）对深入细致的分析客户面临的问题和咨询
3、项目追求的目的问题本质诊断一个关键性的任务是解决问题产生的要点和因素重要的相关问题客户对问题的认识以及解决问题的资源和能力2）识别引起与影响问题的因素和特点3）为找到解决问题的方法准备必要的信息,第二节 管理诊断的思维框架,一 管理诊断的内容和维度,管理诊断维度,企业战略目标,内部经营环境,外部竞争环境,二 管理诊断的思维框架,综合诊断（主要问题）从输出结果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从观念、体制与机制找根源配套服务-即针对问题提出解决方案，并帮助企业落实方案。整体优化-帮助企业提升管理水平，达到管理、效益、竞争能力整体优化。,第三节 管理诊断的过程,一 规范管理诊断程序的意义二 管理诊
4、断的内容三 管理诊断的程序及要点,企业诊断的程序,(1)确定诊断课题 (2)调查研究 (3)诊断方案论证 (4)撰写诊断报告 (5)帮助实施诊断方案 教材：管理诊断的准备和正式诊断两阶段,管理诊断的准备阶段,搜集企业有关资料整理资料诊断培训和宣传工作制定诊断计划咨询公司的准备,正式诊断,预备诊断基础诊断单项或部门诊断汇总旧顶改善方案,第四节 管理诊断的反馈和成果,一 向客户反馈信息的原则做一个伟大的推销员保持客户的充分参与不要留下意外诚实和率直不做空泛的评论支持客户,二 策划信息反馈会议,一般会议有五个步骤提交项目背景与目标提交建议鼓励客户发表意见帮助客户决定行动步骤确定咨询师在将来各种活动中
5、的作用,三 诊断报告的作用及制作,诊断报告的作用对历史发展及成功经验进行系统提炼和总结对企业所处环境、内部运行系统、竞争对手状况、优势劣势进行系统分析以事实和数据为依据，深入研究，提出企业的问题。并以报告的形式阐明问题为问题的求解提供思路为下一步咨询的展开提供框架,诊断报告的内容,诊断人员的构成诊断目的诊断工作概况诊断方法诊断前企业状况和主要问题主要问题的原因改善方案遗留问题,常见分销渠道“问题”,(1)客户数不断减少(2)没有抓住好客户(3)未有效开拓新客户(4)遗漏某些“销售区域”(5)渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道(6)未打入比原销售渠道更好的新型的销售渠道(7)中间商的利润偏低
6、，导致向心力、销售力不足(8)不同的销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的特性制定相应的营销策略(9)中间商运用不当(10)未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”等,产品主要“问题”的诊断,(1)产品品质不良(2)产品造型、包装或品牌有缺点(3)老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦(4)已成为夕阳产品(5)消费者的消费需求趋势转变(6)本公司某一产品线深度不够，没有给顾客充分选择的机会(7)本行业的技术发展迅速，而本公司在研究与开发方面有待加强(8)竞争厂家推出新产品，其技术、品质或造型等方面胜过本公司产品(9)新产品不符合顾客的需要等,第六章 管理诊断的工具与方法,综合分析工具外部导向
7、型分析方法内部导向型分析方法财务导向型方法管理诊断资料的搜集方法观念与思维方法分析问题的方法,第一节 综合分析工具,一 SWOT分析 Strengths,Weaknesses, Opportunities,Threats平衡记分卡 财务角度,顾客角度,内部运作叫,员工成长与学习角度,三 大前研一的3C模型,客户,公司,竞争对手,第二节 外部导向型分析方法,一 PEST分析 Political,Economic,Social,Technological Globalization二 波特的五力模型供应商购买者新进入者替代品行业内现有企业,三 波士顿矩阵,企业销售增长率，市场占有率明星（Stars
8、）业务问题（Question marks）业务瘦狗（Dogs）业务现金牛（Cash Crows）业务,第三节 内部导向型分析工具,一 IFE矩阵（Internal factor evaluation matrix）二 麦肯锡7S模型Shared values/ superordinate goals （共同价值/首要目标）Strategy（战略）Structure（结构）System（制度，系统）Staff（员工）Style（风格）skills（技能，才能）,第四节 财务导向型方法,股东价值法以价值为基础的战略管理,第五节 管理诊断资料的搜集方法,访谈抽样调查问卷观察法投射法利用机器的观察搜集
9、资料,第六节 观念与思维方法,Brain Storming（头脑风暴法） 1939年，美国奥斯本 五大原则禁止评论他人构思的好坏鼓励狂热的和夸张的观点重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构思都可被接受鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多、更新灵感不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动Delphi（德尔菲）法,第七节 分析问题的方法,问题树（逻辑树，演绎树，分解数）鱼骨图,第七章 咨询报告,咨询的作用咨询报告的结构咨询报告的撰写要点咨询报告金字塔写作方法咨询报告的提交,第一节 咨询的作用,从外部审视企业解决企业实际存在的管理问题增强企业解决问题的能力更新企业高层领导的观
10、念借助咨询说出自己不能说的话,四种价值,做企业家的眼睛，看老板看不到的现象做老板想做而无暇做的事，做一双执行各种复杂和困难任务的手做企业家的外脑，想老板没时间想的问题做企业家的嘴巴，说老板不能说的话，替企业家把想说但却不能说的话说出来,第二节 咨询报告的结构,咨询项目组成员的构成咨询目的咨询工作概况客户的现状和主要问题咨询方法提出改善方案企业改善经营管理的目标为达到这些目标的保证措施改善方案执行或可实现的利润实施方案所需费用,第三节 咨询报告的撰写要点,主题应明确、突出结构要严谨要有科学性要有逻辑性要注意表现形式语言应生动、活泼，文字要简练易懂行文应条款化格式版面修饰,第四节 咨询报告金字塔写
11、作方法,第五节 咨询报告的提交一 进度报告执行概要主要成绩完成工作完成项目的百分比要完成的工作遇到的问题,二 最终报告,执行概要项目背景及范围问题解决方法结果及结论建议实施指南总结好处,第六节 咨询项目评价,一 咨询项目的评价因素咨询质量是否得到有效控制咨询利润是否得到实现是否获取相关咨询经验是否达到了企业方面的心理预期面临的管理问题的实际改善程度,二 咨询项目的评价指标,满意度指标实施应用指标经营影响指标间接影响指标,作业,搜集吉利、联想、海尔、国美等其 中一家资料，试图发现一个有价值的问题，制作模拟咨询报告。,第九章 咨询实施,咨询实施的模式咨询实施评价的必要性咨询实施的评价指标咨询实施的模式比较,
