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1、组织职位体系,波特价值链,企业基础设施 (Firm Infrastructure) 人力资源管理 (Human Resource Management) 技术开发 (Technology Development)采购 (Procurement),首要活动,支持活动,客户价值功能质量性能易用性相关服务价格,Porter价值链,人力资源价值模块逻辑,绩效,薪酬,聘用,培训,干部管理,任职资格,企业文化,职责,任职要求,组织/职位,流程,目标/计划,战略/策略,业务价值链,价值链到HR模块,价值链到HR项目,组织/关键岗位设计价值创造/薪酬分配,业务策略/绩效管理,关键流程/培训发展,价值链,岗位标
2、准/高端人员猎聘,方向规则,财务数据,步调一致,公司管控模式,公司价值链到组织结构,公司职位职等作用,任职资格体系,薪酬预算体系,价值评价体系,招聘/薪酬/绩效/培训,职位管控,10,什么时机做项目,人力资源专业水平懂任职资格行为标准开发懂HR项目推进,管理规范化程度流程清晰工作证据完整,公司规模公司度过生存期具有一定的人数规模,专业涉及人数某一类岗位人数超过10人工作纵深划分明显,01,03,02,04,最佳时期：调薪前,任职资格项目逻辑,11,获得最高层和部门负责人的全力支持制订任职资格体系项目实施计划准备相关的工具文档,策划任职资格项目,划分专业、设定专业等级申报条件,划分专业设定专业等
3、级设计申报条件,设计各个专业行为标准及知识要求,组织任职资格评审,应用任职资格评审结果,按照专业级别设计行为标准根据行为标准规范知识要求设计各职位胜任能力要求,建立任职资格评审机制任职资格评审流程,薪酬聘用晋升培训干部管理,职务序列表,12,举例,建立职务等级表,13,举例,区分任职资格与任职要求,任职资格,任职要求,针对某一职种的一类人员,针对某一职种的一个职位,反映的是企业基于业务发展需要 为某一职种员工设定的能力成长 阶段路标与要求； 任职资格以行为标准为核心！ 评价结果/贡献,反映的是一个职位满足组 织要求所必须的能力和素 质,职业发展双通道,公司职务序列,专业序列5级标准,Band
4、1,Band 2,Band 3,Band 4,Band 5,新手,独立工作者,专业技术人员,专家,权威,管理类的3个等级,高层管理者中层管理者,基层管理者,率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监 督者又是执行者之一。,负责某一个部门，对所辖部门的工作质量、实效、成本负完成责 任，参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制 定，下属至少含普通员工数人。,对全公司某一专项或全局性业务负完全责任，参与 制定公司长期战略,对公司长期发展战略负责任。,任职资格与薪酬对接,19,举例,根据等级规划课程体系,20,举例,知识回顾,1、价值链2、组织结构3、职位职等4、任职资格5、与基础模块的对接,谢谢,
