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1、,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,爱众股份绩效管理实务,第一部分：探询管理理
2、念第二部分：理解管理工具第三部分：确立经营目标第四部分：分解经营目标第五部分：落实经营目标第六部分：实行执行管控第七部分：夯实组织能力,课程提纲,表1 组织绩效考核计划,表2 个人绩效考核计划,表3 考核关系,表4 主要问题（与股份公司企业管理部、人力资源部及各事业部运营管理部、人力资源部相关人员会谈提取的共性问题。）,12个典型的绩效体系设计问题（爱众）：1、考核指标选择的主观性和随意性2、考核指标难以量化3、组织绩效与个人绩效指标的关联度4、组织绩效与个人绩效考核结果的应用5、绩效考核结果对薪酬的影响大小6、考核指标过多，面面俱到，重复考核7、非关键任务的考核8、部门考核与部门长的考核9、
3、副职的考核标准确定10、部门职责太多，如何考核？11、考核人的确定和责任明确12、不同层级考核频率的安排,8个典型的绩效管理观念问题（爱众） ：1、绩效考核的目的是为了分钱2、绩效考核会引起员工的对抗3、绩效考核必须是绝对公平的4、绩效考核是领导的工作5、绩效考核是管理部门的工作6、绩效管理的重点在考核7、考核结果需要排出名次8、绩效考核需要完善的管理基础,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quote
4、d, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第一部分：探寻管理理念,计划预算,经营目标,一套简单、一致的绩效管理体系,绩效管理,战略执行=绩效管理=企业管理,一、管理工具的使用二、绩效管理的定位三、经营目标的制定四、绩效体系的设计五、管理流程的建立六、员工心态的不足七、领导技能的缺乏,战略执行不力的7大原因,部门目标,岗位目标
5、,企业目标,战略规划,制定目标,落实目标,分解目标,茫 ？,盲 ？,忙 ？,爱众的基本组织架构,总 经 理,运营管理部,行政管理部,生产技术部,安全监察部,人力资源部,财务部,西充燃气,邻水燃气,压缩天然气,德宏燃气,武胜燃气,直营业务单元,观塘营业点,协兴营业点,城南营业所,城东营业所,城北营业所,前锋供气所,代市供气所,城南配气站,城北配气站,管网所,安装队,建立绩效体系的三个关键环节1、制定企业的经营目标2、分解经营目标到部门3、落实经营目标到岗位,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client
6、 personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第二部分：理解管理工具,平衡计分卡的背景,HBRThe Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance,平衡计分卡能够推动业绩表现的
7、测量工具 哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”,1、产生于1992年的优秀思想,2、发展为2002年的伟大理念,“5步二十法”战略执行系统，以平衡计分卡为平台的战略执行管理体系,3、成为现今的实用管理工具,平衡计分卡的“计分”与“平衡”,客户/市场类指标,例如：客户满意度市场份额用户数量,财务类指标,例如：投资回报率利润率利润额,内部流程类指标,例如：产品质量产品开发周期 服务响应时间,学习发展类指标,例如：员工满意度部门协作满意度培训合格率,通过四个维度对企业绩效进行综合评估,平衡记分卡的“因”与“果”,财务,客户/市场,内部流
8、程,学习与成长,使我们能不断满足所追求的客户，赢得客户的高度满意,通过组织（管理体系和人员）的学习与成长,不断优化、提高企业的营运流程和业务能力,最终实现我们希望的财务业绩,财务层面的关键问题： 对未来发展有什么期望？ 有什么新的业务增长点？ 如何发展才能达成目标？,客户/市场层面的关键问题： 谁是我们的客户？ 为什么购买我们的产品和服务？ 客户的关键问题是什么？,内部流程的关键问题： 我们必须擅长什么？ 我们需要加强什么? 该如何控制经营成本？,学习与发展的关键问题： 如何提高组织的效率？ 如何提高员工的积极性？ 要学习那些知识和技能？,财务,内部流程,学习与成长,客户/市场,平衡计分卡,闻
9、氏计分卡,有什么目标？,要做什么事？,要怎么做事？,有什么问题？,位于深圳的某集团公司经营4块业务，其中较具规模的是机械及电子类业务，分别由二个独立的事业部运作：A（机械）为支柱业务，处于市场成熟期，市场占有率居国内首位，但优势不明显，目前是集团利润的主要贡献者；B（电子）业务起步较晚，但市场还处于成长期，市场增长潜力大，集团考虑加大投入，将B业务培育成为未来的支柱业务。2009年年初，集团董事长为加快A业务和B业务的发展，下决心加大激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题。A业务的产品成本相对于竞争对
10、手偏高，经调查是库存过高，库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用，进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于实际销售数量，理由是害怕低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系。B业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自原来的低档产品，原因是公司老产品质量稳定，具有较强的竞争力，业务员很愿意向客户推销，但是低档产品的利润空间有限，此外还发现，B业务内部并不重视新产品，对高档产品的市场开发不够，研发人员流失也严重。 集团管理层正苦恼于如何进行有效的管理，请给出你的建议？,财务,客户/市场,内部流程,学习与成长,平衡计分卡之战略地图,增加B业务新产品收入,缩短B业务
11、新产品上市周期,保留关键研发人员,提高产品质量,提高关键岗位到岗率,减少市调时间,减少开发时间,加强工艺优化,增加销售额,降低A业务产品成本,普及TQM 技能,降低库存损耗,降低库存数量,提高利润额,提高资产利用率,维持A业务市场占有率,降低材料采购成本,优化绩效考核体系,提高市场预测技能,扩大B业务新产品市场份额,提高客户满意度,强化预测制度执行,平衡计分卡,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quo
12、ted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第三部分：确立经营目标,彼得 德鲁克：“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视”,比尔詹森在其简单化一书中指出：使工作变得复杂化的主要原因是目标不够明确。使工作变得复杂化的另一个主要原因是目标之间缺乏协调,产品先进性产品配套丰富性品
13、牌知名度客户关系密切度供货及安装及时性,销售覆盖安装质量售后维修服务产品质量方案设计水平价格竞争力,企业表现,重要程度,低,高,高,低,安装质量,方案设计水平,产品质量,供货及安装及时性,售后维修服务,价格竞争力,产品配套丰富性,产品先进性,品牌知名度,销售覆盖,客户关系密切度,提高销售额,增加市场份额,制定商机奖励机制,提高投标次数,增加销售人员,制定信息分享机制,优化销售激励政策,提高客户覆盖率,提高客户邀标率,提高安装质量,制定项目绩效制度,进行施工项目巡检,加强施工人员培训,制定合理施工计划,增加合格工程人员,严格项目绩效管理,加强售后服务,加强服务人员培训,设立客户服务专线,执行抢修
14、业务流程,增强流程培训,实施客户关怀计划,提高客户满意度,培养巡检员,制定营销方案,扩大人均销售面积,重视什么，就衡量什么考核什么，就强调什么奖励什么，就得到什么,制定SMART目标：Specific：具体的；Measurable：可衡量的；Achievable：可实现的；Result oriented：结果导向的；Time based：有时间性的；,再优雅一点；微笑亲切、和蔼、得体；提高工程支撑能力；提升研发能力，及时满足市场需求；增强客户服务意识；优化配置管理部门的人员；物流部门采用供应商库存模式，减少库存压力，减少资金占用和库存；新产品工程工艺和品质工程工作在寻找客户前期过程中积极参与，
15、为市场拓展提供强有力的技术支持和商务支持。,定几个SMART目标？,财务,客户/市场,内部流程,学习与成长,平衡计分卡之战略地图,增加B业务新产品收入,缩短B业务新产品上市周期,保留关键研发人员,提高产品质量,提高关键岗位到岗率,减少市调时间,减少开发时间,加强工艺优化,增加销售额,降低A业务产品成本,普及TQM 技能,降低库存损耗,降低库存数量,提高利润额,提高资产利用率,维持A业务市场占有率,降低材料采购成本,优化绩效考核体系,提高市场预测技能,扩大B业务新产品市场份额,提高客户满意度,强化预测制度执行,财务,客户/市场,内部流程,学习与成长,平衡计分卡之战略地图,增加B业务新产品收入,缩
16、短B业务新产品上市周期,降低研发人员离职率,降低新产品投诉次数,提高关键岗位到岗率,减少市调时间,减少开发时间,增加工艺优化的数量,增加销售额,降低A业务产品成本,提高TQM考试合格率,降低库存损耗,降低库存数量,提高利润额,提高资产利用率,维持A业务市场占有率,降低材料采购成本,提高考核关键点的覆盖率,提高营销人员培训时间,扩大B业务新产品市场份额,提高客户满意度,提高销售预测准确率,KPI是目标衡量、评价的工具目标 = KPIs(指标组)+数量+时间用指标化的语言制定SMART目标,1、提升研发能力，及时满足市场需求；2014年平均新产品上市时间缩短到8个月2、增强客户服务意识；2014年
17、因设计引起的客户投诉次数下降503、保证优质服务，很模糊，如何SMART？4、加大管理力度？5、提高员工对企业文化认同度？,对目标的描述：能量化的尽量量化，不能量化的就细化，细化之后再量化；,A：内容全面，分析到位，有可行的建议措施，具备创新性；B：内容全面，分析到位，符合格式，有可行的建议措施；C：内容全面完整，内容有缺项，不符合格式要求。,如何评价厨师做的菜？,事业部/子公司的增长目标！ 事业部/子公司的战略地图！,相互联系的目标注重质量，而非数量千万不要随意制定,关键绩效指标必须是“关键”的，平衡计分卡上的关键绩效指标来自战略地图，用以衡量战略行动的执行情况。,平衡计分卡,事业部的平衡计
18、分卡！ 行动要学以致用！,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第四部分：分解经营
19、目标,公司目标体系,各部门的目标和计划,自上而下的目标,自下而上的计划,营销,研发,生产,销售,服务,现行年度经营计划的通病经营目标缺乏与战略的联系只有财务目标，没有支持目标各自为政，缺乏统一协调开支没有重点，关键行动未得到资源保障绩效计划与经营目标缺乏直线的联系讨价还价的过程，缺乏建设性过多的细节，漫长的周期,令人失望! 88的CEO不满,案例分析：某销售业务部的BSC,案例分析：某人力资源部的BSC,企业BSC,销售部BSC,生产部BSC,财务,客户,内部流程,学习与成长,财务,客户,内部流程,学习与成长,财务,客户,内部流程,学习与成长,BSC,财务,客户,内部流程,学习与成长,案例：销
20、售部的考核指标,围绕目标定计划，根据计划定预算！,提高销售部的报销结算速度,加强财务分析,招聘合格财务人员,提高财务报告质量,加强预算执行监督,加强流程培训,加快财务电算化进程,提高财务管理技能,提高应收账款周转率,优化财务管理制度,加强费用审核管理,执行计划预算管理流程,降低现金流风险,执行应收账款催收流程,加强对各部门财务预算指导,降低不合规开支,落实各项培训计划,招聘合格绩效薪酬专员,加强对销售部门的考核协助,提高研发人员的招聘成功率,提高招聘技能,组织实施公司活动,提高员工满意度,优化培训管理流程,制定招聘管理流程,制定新员工辅导流程,策划各项活动方案,制定年度培训计划,招聘合格人事培
21、训专员,减少企业违规现象,加强对制度的掌握,优化各项行政制度,招聘合格行政专员,加强制度执行监督,增强对生产部门的培训,制定部门的战略地图 制定部门的平衡计分卡 行动要学以致用！,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written ap
22、proval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第五部分：落实经营目标,战略绩效管理VS.岗位绩效考核,绩效目标,工作目标,关注结果,关注过程,岗位绩效体系的两个载体,岗位绩效合同,制定岗位的绩效合同 行动要学以致用！,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distr
23、ibution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第六部分：实行执行管控,管理的核心问题是责任执行力的核心是责任心,战略更新,经营目标（BSC）,执行,经营结果（BSC）,经营审议,双循环的经营过程控制,XX年目标,各事业部的实施计划和预算,各部门预算及个人考核目标、奖惩机制,一季度运营考核,下季度的运营考核,审核,完成目标,未完成目标,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,实施处罚
24、资源削减战略调整,兑现奖励表彰先进更新战略,GE的过程管理,绩效不佳者,失败者,表现尚可,中坚力量,表现尚可,最佳者,中坚力量,高,中,低,中,高,低,绩效,提升,教练,淘汰,引导,培训,能力,CONFIDENTIAL,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior wri
25、tten approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,第七部分：夯实组织能力,战略规划,年度经营目标,战略绩效管理（计划预算管理）,人力资源管理,如何定位绩效管理？,1月第3、4周,4/7/10/1月第1、2周,1月第1、2周,12月第3、4周,12月第1、2周,时间线,一体化绩效管理流程,运营管理部,各业务部门,计划财务部,人事行政部,总经理,流程描述,第五步：贯彻绩效回报,第四步：控制执行过程,第三步:落实经营目标,第二步： 分解经营目标,第一步：确立经营目标,进行经营分析,提供协助,分解经营目
26、标,提供协助,检查目标实现情况,提供数据,制定计划预算,确立年度经营目标,提供数据,制定部门绩效计划,制定个人绩效计划,提出控制措施,提供数据,落实执行,提供数据,提供数据,评估业绩,落实回报,提出意见,落实回报,批准回报方案,提出要求,执行,分析可行性,提出意见,提供协助,一体化绩效管理流程,绩效管理的角色定位总裁/总经理是源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是主要数据供应商人力资源部是考核结果落地者经营管理部是统筹管理者,12个典型的绩效体系设计问题（爱众）：1、考核指标选择的主观性和随意性2、考核指标难以量化3、组织绩效与个人绩效指标的关联度4、组织绩效与个人绩效考核结果的应用5、绩效
27、考核结果对薪酬的影响大小6、考核指标过多，面面俱到，重复考核7、非关键任务的考核8、部门考核与部门长的考核9、副职的考核标准确定10、部门职责太多，如何考核？11、考核人的确定和责任明确12、不同层级考核频率的安排,8个典型的绩效管理观念问题（爱众） ：1、绩效考核的目的是为了分钱2、绩效考核会引起员工的对抗3、绩效考核必须是绝对公平的4、绩效考核是领导的工作5、绩效考核是管理部门的工作6、绩效管理的重点在考核7、考核结果需要排出名次8、绩效考核需要完善的管理基础,战略,如何快速取得突破性业绩？,平,计,卡,衡,分,业务部门,人力资源,管理队伍,管理体系,预算和资源投入,CONFIDENTIA
28、L,Document,Date,This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey it is not a complete record of the discussion.,谢 谢！,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,
