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1、绩效管理制度与体系设计,常州市润源经编机械有限公司 顾彩秀2008-6-27,主 要 内 容,有效绩效管理的优点,聚焦于企业的愿景;为整个企业制定绩效标准和目标;为绩效管理和问题提供双向反馈;系统地识别训练和发展的需求;加强和建立所有层次的联系;极大地激发员工潜能;能够为连续计划提供一个员工技能数据;保持组织竞争力;有利于提高企业士气,使绩效过程变得更有意义.,一、职责实现,业务关系与组织关系职能与职位的业务贡献职责分配职责实现,组织管理层次,职位的贡献,绩效管理流程,成果: 相关的其它系统被认知,定义员工们更多的关心,几个名词,职责案例,参考职位说明书,常用动词（职责起点）： 建立. 完成.
2、 实施. 管理. 确认. 规划. 改善. 起草. 协调. 落实. 跟踪. 检讨. 遵守. 开展. 利用. 安排. 监督. 检查. 计划.分配 检验.常用名词（目的结果）: 报告. 流失率. 制度. 人数. 质量. 关系. 活动,二、目标规划,业务实现与战略部署目标规划指标分解制定KPIMBO与BSC的方法差异,目标的来源和原则,职位说明书,业务规划,业务实际,目 标,目标分解的基本思路,远景和战略,公司目标,业务单元目标,部门经理目标,个人目标,利益相关者,利益相关者,目标建立过程,虚幻目标,意图?意愿?,是啥?,目标,怎么办?,行动,实体目标,方法?,不准确的定义不好的定义模糊的定义,准确的
3、定义细致的定义清晰的定义,职位风险与价值的体现,价值,风险,高价值高风险,高价值低风险,低价值高风险,低价值高风险,例一,生产制造(Prod)经理,价值:保证准时出货;保证高品质出货;有效控制生产制造成本.风险:不能按时出货;低劣的品质;增加生产制造成本.,人力资源(HR)经理,价值:提供充足的人力资源;开发人力资源潜力;促进员工关系.风险:减弱人力资源保障;增加人力资源成本;减退员工关系.,价值实践:1. 保证准时出货;2. 保证高品质出货;3. 控制生产 / 制造 成本.,1. 物料控制体系与过程,2. 制造系统管理,3. 成品管理,4. 生产环境管理,5. 员工训练与成长,1.物料运输
4、/ 使用 / 摆放管理,2.物料浪费控制,3. 设备管理,4. 工具管理,5. 成品 / 半成品管理,6. 水 / 电 / 汽控制,7. 合格品控制,8. 翻修品管理,9. 成品排放 / 运输 / 交货管理,10. 健康 / 工业安全,11. 现场管理,12. 员工训练与培养,生产制造(Prod)-经理,目标承诺,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,1. 物料一次使用率 *物料使用报废率,4. 设备故障率 *5. 故障及时排除率6. 设备维护预算达成 *7. 成品/半成品损失8. 水 / 电 / 汽量,费用 *9. 员工费用10. 生产率 *,一次通过率 *合格品准时交货量/ 率 *1
5、3. 翻修率 / 翻修费用 14. 成品排放/运输/ 交货投诉率,15. 工业意外数 / 率 *16. 工伤数 / 率 *17. 现场管理得分 / 级,18. 培训合格率19. 生产管理人员培养目标率 *20. 员工流失率 *,7. 员工管理,价值实践:1.提供充足的人力 资源;2.开发人力资源潜力;3.促进员工关系.,1. 提供与开发人力资源,2. 维护人力资源关系,发展人力资源,4. 改善员工关系,1. 进行人力资源规划,2. 确认招聘需求,4. 招聘 / 提供候选人,5. 安置新入职者,6. 建立并维护劳资关系,7. 完善人力资源政策/ 工作制度 / 人力资源行政,8. 跟踪检讨人力资源
6、职能 工作,9. 进行员工绩效管理,10. 培训管理,11. 员工进步管理,人力资源(HR)-经理,目标承诺,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,1. 人力资源规划报告2. 职位空缺率 / 数 *3. 招聘效率4. 新人准时安置率 *5. 核心招聘渠道 6. 内部招聘效率 *,7. 劳资合约 / 员工档案8. 政策 / 制度认同度9. 人事行政投诉率 10. 人力资源数据分析 *11. 人力资源改善建议12. 员工流失率 *,13. 员工绩效改善分析14. 绩效管理适配度 *15. 培训合格率/满意度*16. 核心员工保有率/数*,17. 康乐活动量/普及率18. 员工投诉量/解决率*
7、19. 劳资关系事故量*20. 违法违规数*,3. 确认招聘渠道,12. 开展员工康乐活动,13. 员工投诉工作管理,14. 协调改善劳资关系,15. 遵守执行劳动法,目标 . 职责实现的结果,目标种类 : a.固定目标 - 日常工作中,其保证正常运作及基本功能发挥的目标; b.解决问题目标 - 为紧急及突发事件所设的目标; c.创新目标 - 改善需求之目标 .,衡量:a.达至理想结果; b.完成期限; c.需用资源.,永久性改進性項目性,例行责任及义务解决问题目标创造性目标,确认指标值,目标承诺价值实践,职能体现,职责实现,指标检讨 / KPI*,一级关键职责,二级关键职责,三级关键职责,量
8、化细化流程化,一级KPI企业目标,二级KPI部门职能,三级KPI岗位职责,例一：指标汇总,例二：公司层面,常用二种方法,目标管理 ( Management By Object . 简称 MBO )平衡计分卡 ( Balance Score Card .简称 BSC ),目标管理法,为新阶段:设置组织目标.制定组织计划;设置部门目标;讨论部门目标.并探讨性分解目标;定义目标结果期望,形成指标;绩效检讨;绩效反馈.,平衡计分卡,要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿
9、景，我们必须如何出现在客户面前？,企业战略,财务指标l,内部流程建设,市场与客户,学习与发展,收集信息与工具,讨论工作职责,确立绩效目标,明确绩效目标的重要程度,讨论绩效计划,编制绩效协议文件,绩效目标计划过程,公司目标,部门目标,团队目标,重要职责,个人绩效目标协议,公司目标驱动绩效目标协议,三、能力规划,公司能力 / 团队能力 / 个人能力KCI的改善,个人绩效从何而来,个人业绩,个人能力影响,团队业绩,团队能力影响,个人绩效,个人价值,团队价值,=,+,+,+,职业提升,奖金荣誉,目标权衡,绩效规划,职责分解,公司宗旨,价值流.增值流程,组织结构,部门宗旨,部门职责,工作流程,岗位职责,
10、目标分解,集团战略发展纲要,分公司战略部署,业务部门战略规划,公司能力,公司存在的理由;核心价值和行为标准;(指导和塑造公司员工的行为)主要目标和目的.,体现公司能力的KPI,组织的核心能力,团队的愿景和价值观,能力开发系统-绩效管理体系模型,四、分数规划,总评数计算绩效等级注意：总分的关系与计算绩效分布的控制综合评估,绩效管理指标明确及预期的结果 举例,10%-15%,10%-15%,70%-80%,超额完成目标,完成目标,未完成目标,对高绩效者的培养对高绩效者的提升,高绩效者,绩效差者,一般绩效者,分数体系,一.员工工作表现绩效P70%,二.个人素质提升C30%,三.团队表现绩效T30%,总分 : ( P70% + C30% ) 70% + T30%,P,员工工作绩效得分,C,员工素质提升得分,T,团队绩效得分,五、制度规划,组建绩效管理委员会;确认绩效管理方法;制定标准;评估流程;绩效面谈;绩效激励与改善行动.,目的（内容、范围、权责）绩效管理流程绩效计划绩效评估绩效控制绩效改善绩效结果应用附则、附件,END THANK YOU,
