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1、.绩效管理曹渊勇,思路,WhatWhenWhyWhoHow,绩效管理的流程,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,绩效管理的流程,绩效&管理,绩效考核 绩效管理过程目的,绩效管理的流程,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,目标设定,1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍,目标的类型,常见行为目标,责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性,常见人员目标管理,绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设,常见个人发展目标,知识掌握技能提高能力发展观念改变,人才体系,High,
2、Mid,Low,Low,Mid,High,*High Potential,*Highly Valued,*Placement Issue,绩效,能力,PETER DRUKER,只要他（她）们能照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他（她）们的傲慢与坏脾气。,通常的权重分配,百年老店的权重分配,High,Mid,Low,Low,Mid,High,结果,行为,BUILT TO LAST,“银牌”公司“金牌”公司,BUILT TO LAST,Motorola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell DouglasJohnson & Johnson Tylenol i
3、n 1982 Bristol-Myers,BUILT TO LAST,股票市场 $415“银牌”公司 $955“金牌”公司 $6356,2、目标设定的来源,公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手/历史纪录客户/员工敬业度调研/历史信息/竞争对手/岗位职责,分解与实现,公司目标,部门目标,工作小组目标,个人目标,自下而上实现,自上而下分解,目标分解法,直接套用（独立负责或共同分享）间接改造（范围，数字）普通适用（通用目标）日常工作,总经理年度目标,完成利润2千万完成销售额2.5亿客户满意度88%招聘培养高端研发人才并高校建立合作关系建立并推广销售预测流程，全面预
4、算管理业务流程和绩效管理系统,HR目标设定,分组找客户与客户约时间，附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面去年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标（非职能员工）员工个人目标,SMART目标格式,S-specificM-measurableA-agreed uponR-realisticT-time bound,现实性,自下而上上层计划自下而上讨价还价,问题,信任问题：空间的博弈技术问题：数据与假设,戴尔,我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投
5、资。,“突破性目标”的使用,每人要定一条“突破性目标”重在培养CAN DO 理念考核的参考,现实性,如果员工发现目标不实现如果老板发现目标不实现,4.衡量标准,定量数量质量成本耗时,衡量标准（定量）,1、数量 利润产量收入2、质量废品率出错率ISO、GMP等标准3、成本每件成本价实际对比预算4.耗时装机时间到达市场的时间响应时间,衡量指标,定性客户主管 -权威专家同事/客户 -非权威,细化（数字化）,人数/百分比（完成任务）X次通过等级数,举例：客户投诉,举例：研发资料,举例：编码,KPI,KEY PERFORMANCE INDICATOR定量的衡量标准+细化的定性衡量标准,常见营销KPI,销
6、售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名,常见客服KPI,客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）,常见制造KPI,产量质量 缺陷率 顾客投诉 一次合格率 行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演练环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级
7、别SOP不符合数/率,常见物流KPI,物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数/率,常见研发KPI,新产品（新材料/新包装/新服务）数量上市新产品数量研发时间面市时间（TTM）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ROI）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（CMM）内部测试通过率外部验收标准缺陷/不良率/BUG数死机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品
8、生命周期技术标准化率,常见财务KPI,资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算精确率固定资产盘点频率和精确性报表时间报表差错数内部制度不符合数/率财务法规不符合数,常见人事KPI,员工流失率（按绩效，按级别）员工满意度转正率试用期考核结果招聘成本到岗时间KPI数量与质量绩效表格按时上缴%辅导反馈覆盖率考核分布市场数据准确性绩酬匹配率人工成本（预算%）劳动纠纷数量/胜率违法数量（福利、税、加班）工资发放错误率报表时间，差错率培训计划完成率培训满意度,部门经理通用KPI,内部客户满意度制度和流程
9、建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率,高级管理人员KPI,ROI（投资回报率）：利润/投资EVA（经济附加值）：净利-加权平均资本成本率*（总资产-短期负债）,KPI结构,KPI结构,可以有不是KPI的衡量标准吗？,及时准确积极主动良好,衡量标准“三”化,能量化的尽量量化不能量化的适当细化其他的要关键事件化,4、目标设定的过程,主管和员工预先沟通主管自己的目标与衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息草拟业绩目标，发展目标理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人
10、力资源部,5、与职位说明书的区别,职位说明书（职责）目标设定,常见问题2,目标的周期业绩 行为 人员管理作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员,常见问题3,将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时有项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。,常见问题4-环境变化,于9.11恐怖事件，我们的航空制造部门遭受了
11、严重的打击，整个部门的业绩出现了明显的下滑。在这种情况下，继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法，所以我们转而采用了竞争指标，即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平。,只有发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业是长期的，可以相应地调相关指标的目标值。,与公司级别的目标相关的目标，需要总经理批准-按绩效管理周期或当月其他的目标需要两级主管批准-按绩效管理周期,常见问题5-临时性目标,通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中,常见问题6,同样职位，指标值一样吗？,常见问题7-组织内目标一致性,年度计划会议（三层）高层宣讲问答分组讨论分组讲解高层回
12、应中层目标设定各部门分别设定各部门内部一致跨部门确认高层总结,7、平衡几分卡介绍,David Norton，Renaissance Solutions公司总裁Robert Kaplan 哈佛商学院教授1996哈佛商业评论，“将平衡记分卡作为战略管理系统”,策略与执行,计划编制有助于企业明确表达长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从而使组织战略性地联接起来。,长期愿景和策略,BSC平衡记分卡,短期战术和行动,BSC的四指标,BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其他三个指标。,客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？,内部运作流程“为使客户满意，我
13、们应怎样改进业务流程？”,财务“我们应该向股东汇报财务状况？”,学习和增长为实现愿景，我们该如何提高改革和进步能力？,愿景和策略,财务指标,客户,内部运作流程,财务,学习和增长,愿景和策略,财务在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略（ROI，现金流）,客户指标,客户,内部运作流程,财务,学习和增长,愿景和策略,客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括：市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率,内部运作流程指标,客户,内部运作流程,财务,学习和增长,愿景和策略,内部运作流程包含三种主要的运作流程业务创新业务
14、实施售后服务,平衡记分卡-内部流程,内部流程指标划分为以下三中不同的类别,确定客户需求,客户需求得到满足,研发流程,经营流程,售后服务流程,平衡记分卡-内部流程,满足客户需求,管理支持流程,创新改进流程,日常营运流程,学习和增长指标,客户,内部运作流程,财务,学习和增长,愿景和策略,学习和增长这部分包括下列各项的基本原理员工业务能力信息系统效果动机、授权和团队,平衡记分卡,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡记分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润，典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快
15、产生短期的财务盈利。企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析，这些最终在财务指标得到反映。,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。要使平衡记分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。发展平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些
16、与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求，在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各种指标。关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。平衡记分卡强调投资未来的重要性，为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构，学习和成长的三个主要范畴：1）员工的能力；2）信息系统的能力3）激励、授权与配合度，一个公司创新、进步和学习的能
17、力与公司的价值息息相关，只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。,结果性指标,过程性指标,传统的绩效指标,新增的绩效指标,指标间应有明确的因果关联,结果导向,过程导向,先行指标,后向指标,财务面净资产回报率销售净利润率总资产周转率,客户面客户满意度品牌市场价值,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,示例,（+）正面影响,（+）,（+）,（+）,（+）,（+）,（+）,举例1：化学银行,提高计划能力,员工满意度,报酬系统与业绩考核的相关性,产品的交叉销售,开发新产品,理解不同层面的客户需求,
18、增加客户满意度,扩大收入组合,提高收益,学习与发展,内部流程,客户,财务,来源：哈佛商学，实施平衡记分卡,举例2：XYZ电脑制造商,扩大收入来源,增加客户对我们产品的信心,交叉销售产品,开发新产品,创造价值,提高员工的生产效率,与个人发展挂钩,沟通战略信息,开发战略技能,转向适当的渠道,问题最小化,提供快速回复,通过提高售后服务增加客户满意度,提高利润率,了解细分市场的客户需求,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,来源：“平衡记分卡：将战略转化为行动”,收入增长战略“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”,生产率战略“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”,慎用
19、平衡记分卡,战略清晰？组织结构，业务流程支持？数据来源？需不需要“平衡”？所有员工都能用？,绩效管理的流程,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,分解与实现,公司目标,部门目标,工作小组目标,个人目标,自下而上实现,自上而下分解,执行与追踪,员工执行,主管跟踪,KPI会议（上月结果）,KPI会议（当月计划）,目标跟踪的方法,新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工,绩效管理的流程,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,绩效考核,1.考核方法2.考核等级3.考核过程4.结果分布5.常见问题,1、考核方法,目标管理法ManagementBy Objectiv
20、e(MBO)行为固定法Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)行为观察法Behavior Observation Scale(BOS)关键事件法Critical Incidence(CI),MBO例子：生产主管,MBO,ManagementBy ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德鲁克,BARS例子：客户关系,BOS例子：管理技能,关键事件法,WHAT：举出有代表性的例子WHY：“形容词”目标的唯一衡量标准,2、考核等级,等级100分5/4/3分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义,等级标准,没有达到：由主要的目标没有
21、达到部门达到：主要的目标达到，1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺；达到：达到全部目标，衡量标准和完成时间优秀：达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出：出多项目标，明显做出优异成就，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。,“行为”目标的细化,分级定义培训例子,等级法,主动性没有完成：（符合下列几种情况中的任何一种）一直等候上级直线经理的指令，即使在时间压力下也是这样；对于业务产生负面作用。部分完成：（符合下列几种情况中的任何一种）一直等候上级直线经理的指令，即使在时间压力下也是这样；需要详
22、尽指令才能完成工作。完成：（符合下列所有的情况）不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务；有不清楚之处与直线经理及时沟通；可以独立完成工作；只有在复杂情况下才需要指导。优秀： （符合下列所有的情况）自己主动寻找任务，有时候并不是计划中的；可以独立完成工作，只有在复杂情况下才需要指导。杰出： （符合下列所有的情况）能够预测变化，准备备用方案，即使在超常规的情况下，也基本不用指导，能够给别人提供指导。,举例,快过圣诞了，大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢的工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网，与客户聊天等方式收集信息，开始准备明年的年度计划，等老板回来后让他审阅。,3
23、、考核步骤,收集信息,自评,定稿,一致,定时,面谈,签字,提交,上级经理,经理,员工,1,2,3,4,5,6,7,360度考核,自己主管上级主管同事下级10%30%20%20%20%10%40%20%20%10%,360度考核,利用所有的相关人员使用1、发展需求分析考核2、高级管理的考核弊利益性真实性,4、强制分布和末位淘汰,1998-自然分布1999-强制分布2000-有弹性的强制分布一定要找出“1分”吗？一定要“末位淘汰”吗？,结果分布,杰克.韦尔奇自传,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大的组织的全部秘密。,杰克.
24、韦尔奇自传,有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在他不能成长或进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直接最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。,绩效考核-正态分布,什么企业可以不做严格区分,小企业垄断性企业告诉成长性企业“血淋淋”的企业,常见问题,制度性问题1、中途主管变了，怎么办？2、我有两个老板，怎么办？3、“跨部门合作”导致我完不成
25、任务怎么办？4、如何做到跨部门“公平”,“跨部门合作”导致我完不成任务怎么办？,目标设定1、直接套用（共同分享）：比例可以不同2、普遍适用（通用目标）：定义必须相同反馈辅导1、直接反馈（提醒，了解情况）2、向上反馈（别人的上级，自己的上级）绩效考核1、180/360收集意见,如何做到横向“公平”,1、全体比较法2、“考核委员会”法1、部门平均法2、“审核委员会”法临时小组针对两头员工3、跨层审阅法,常见问题,个案问题1、员工进行比较怎么办？2、员工不同意考核结果怎么办？3、员工不在考核表上签字怎么办？,绩效管理的流程,1.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理,奖惩,钱,前途,四项基本原
26、则,整体薪酬原则市场规律原则论功行赏原则Pay-for-performance原则：合理成本原则：含固定工资，浮动工资和福利与相关人才市场进行比较体现员工绩效差异公司有能力承担,比什么,四项基本原则,整体薪酬原则市场规律原则论功行赏原则Pay-for-performance原则：合理成本原则：含固定工资，浮动工资和福利与相关人才市场进行比较体现员工绩效差异公司有能力承担,跟谁比,相关市场,市场定位,员工满意,工资奖金福利股票,员工满意,发展,薪酬,文化,形象,四项基本原则,整体薪酬原则市场规律原则论功行赏原则Pay-for-performance原则：合理成本原则：含固定工资，浮动工资和福利与
27、相关人才市场进行比较体现员工绩效差异公司有能力承担,奖金,固定工资与浮动工资的比例影响比例的因素比例销售技术支持其他研发,奖金,个人部分的设立 销售奖金 佣金制 目标制 门槛 超越指标绩效奖金 定量指标 管理层决定,浮动工资的三个部分,X：个人业绩完成度Y ：部门业绩完成度Z ：公司业绩完成度1、加法：40%X+40%Y+20%Z2、乘法：XYZ3、已知Z，按部门和个人业绩进一步区分,调薪,考核结果示意,沟通,HR,主管,员工,发展,前途,图示,路在哪里？何去何从？,升,调,降,改,走,晋升,适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算,调任,适合条件空缺职位,调
28、任,程序职位空缺内部招聘员工申请空缺职位并通知自己的直接主管用人部门直接主管进行面试用人部门的更高一级主管审核,绩效改善计划,适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标,绩效改善计划,需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一个月，最长期限为三个月。,绩效改善计划,员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可以重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。,降职,适合员工绩效考核结果差，并有足够的支持文件没有通过绩效改善计划,解雇,公司解雇/合同到期终止绩效考核结果差绩效改善计划未通过违纪公司解雇员工必须以书面形式提前申请，并且提供足够的支持文件,结束语,绩效管理的保障,行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合,总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角人力资源部是变革管理者,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,提供资源提供培训控制评估进程制定个人发展计划制定内部沟通计划,讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通,
