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1、,医院绩效考核与人事分配改革,简 介,上海申康医院发展中心副主任复旦大学小儿外科教授、博士生导师复旦大学医院管理研究所所长92年起近 10 年医院管理经历 （财务、设备、基建、行政）曾任原上海医科大学校产处长、科研处长2001-2005年任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长,引 言,* 国务院常务会议决定公共卫生和基层医疗实施绩效工资* 绩效工资是与绩效挂钩的报酬，是建立在绩效管理制度下* 绩效工资由政府买单，是政府采购公共卫生,引 言,要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优厚的报酬。 高强二会论医改,引 言,医院公益性、需求和效率
2、、资源有限 人事分配改革是生存和发展的必经之路学科建设、队伍稳定、质量保证 人事分配改革是医院管理者的重要课题？ 如何制定一个公平合理的考核指标， 作为分配的基础,引 言,改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。 深化医药卫生体制改革的意见,提 纲,一、绩效考核的概念与申康的实践二、内部绩效和岗位薪酬的理念三、我的人事分配改革实践体会,一、 绩效考核的概念,业绩要求变化,政府与患者满意成为要点学科建设、服务质量和费用控制 成为指标行为规范有更多制约管理要求量化和比照 优质高效成为方向,引 言,
3、人事分配制度改革 举目之纲质量管理体系 基本抓手,概 念,绩效评估,提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效系统地协调各单位间和员工间的资源享用和薪酬分配希望达到全面绩效管理目标形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架,概 念,TPM框架,概 念,ISO 9001,写下我们所做的 做我们所写下的 按照写下的去考核 规范、标准、统一 相关性相对较差,绩效评估指标,平衡记分卡,绩效评估指标,六西格玛, 更关注过程，而不是人员 质控效果好，激励有偏颇,绩效评估指标,国外医院绩效评价借鉴,良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）信息公开化（影响医院声誉、市场）评价标准精简、量化强调服
4、务水平，淡化规模设置合理处置医疗事故，严禁弄虚作假,绩效评估指标,绩效评估,绩效评估指标,二、内部绩效与岗位薪酬的理念,岗位工资制度,以学历职称工龄为依据，无绩效概念岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显国家行业制定，院长科主任无管理手段,分配弊端,收支结余的效益分配,体现效益、反应成本的历史转型已完成多收多得的趋利行为与公益性相悖价格转嫁使其先天不足突现,分配弊端,问题的提出,原薪酬分配弊端,过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献太多纵向共性分配，忽视横向个性分配 对医院发展导向作用不强 对精英骨干凝聚作用不够,医院内部绩效考核要素,患者需求和满意学科建设、临床和科研
5、能力 岗位设置依据 岗位薪酬基准岗位工作量 定量薪酬的核心服务质量成本效率 定性考核 奖金浮动的杠杆薪酬基准岗位工作量考核杠杆,拉开差距，向精英倾斜 体现绩效，个性化趋势 多式混合，全方位激励 多级分配，责权利一体,经济分配趋势,薪酬设计要素,“二八定律”在卫生系统分配中的运用竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握一次分配与二次分配的区别骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障的薪酬水平控制,效益工资 44%,院内工资 9%,基本工资 23%,管理分配 11%,技术分配 13%,医院多元素分配比例,分配方案制定“倒轧账”分配激励潜力的正确估计“不可替代性”和“源头激励”的 主导,分配调控,方案实施前的正确
6、动态试运行方案实施后的刚性和多级调控分配差异可能副作用的预防性控制,分配调控,三、我的人事分配改革实践体会,拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革市场导向，医院发展为目标的分配体系分配势能引导下的人事改革结合医院发展的岗位竞争学科建设，质量控制，人才物责权到位的评聘 分离制,改革指导思想,基本工资 按工龄职称分配 院内工资 按岗位职称分配 效益工资 收支结余结合工作量分配 技术要素分配 按绩效贡献分配 管理要素分配 按岗位责任分配,三元素分配向多元素分配转化,措 施,专家技术要素的报酬体现名专家与主要精英的特殊倾斜科研教育的津贴与奖励专利、成果转化的激励,按技术要素分配,措 施,技术要素分配的
7、模式,措 施,各科室按工作性质、责任、工作量定系数同级别干部、同办公室科员有所差距对骨干管理人员适当倾斜 按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬 管理系数与全院效益挂钩 合理分配、业绩考核调控,按管理要素分配,措 施,医院多元素分配比例,分配结果,2003年各类员工的平均效益,分配结果,2003年管理体系效益情况,分配结果,分配结果,分配引导下的全院竞岗聘任制,职责、权利、报酬明示自愿报名，鼓励流动民主评议，公示聘任,措 施,职能科室岗位聘任（2002.3）,岗位设置，精简合并职、权、利（酬）明示，有级差先程序，后操作，透明公正,措 施,行政竞争上岗结果,15个部门，25个岗位，51人竞争中层干部
8、变动达72行政科员变动率达43 珍惜岗位，提高效率 由“要我干”变为“我要干”2004年第二轮中层干部变动50%,改革结果,年龄结构： 49.5岁 44.7岁知识结构： 大专以上学历70% 80%群众认可度：,干部队伍结构,改革结果,中青年为主体学历层次偏低服务态度不尽人意,思路 合理设岗，结构调整， 引入竞争，优化服务。方式 定编定岗，竞聘上岗,护理辅助部门岗位聘任（2003.4）,队伍特点：,措 施,设岗原则：医院发展和病人服务需要 内部管理控制要求 成本效益的考虑具体实施办法： 科室申请设岗，医院核定编制， 公开竞聘条件，院科分级招聘。 窗口负责人、护士长院部把关 其他人员科内把关,护理
9、辅助部门岗位聘任,措 施,招聘护士长岗位24个 变动率22% 招聘窗口负责人岗位11个 变动率46% 全院招聘护士、医技人员 314个岗位，变动率17% 其中新增岗位 32个， 减少岗位 10个,改革结果,精神面貌和观念变化 改善态度、珍惜岗位、增强上进心 和竞争意识、全局观念加强 调整人员，满足了新设岗位的需要 新开浦东分院，工作人员27人到位 充实加强了护理和医技队伍的建设,改革结果,工作效率提高 口腔科 原6人 现4人 病人数 2002年 15681 2003年 15972 心电图： 原5人 现2人 病人数 2002年 13436 2003年 16300 新运行机制见成效 浦东分院： 精
10、简职能部门 一岗多能（二科检查各1人）,改革结果,护士分级管理岗位聘任(2005.5),特级护士、一级护士、二级护士、 三级护士 充实技术护士，让非专业护士替代 护士部分工作 优化人力资源成本,医院医生岗位聘任制（2004.3）,建立院、科、学科三级管理、三级分配体系副高以上人员自由竞岗、学科流动、双向选择评聘分离，院内外有别，门诊病房有别，固定流动结合的用人分离体制,设 想,医生组负责人制体系,医生组构成,医生组负责人由科主任提名,医院学术委员会讨论决定副高以上职称人员相对固定主治医生及住院医生由二级学科 安排轮转,医生组负责人主要责任,医德医风、医疗质量、工作安排全面负责手术安排，尤其是疑
11、难、二次、新方法、抢救病人的强制性介入医生效益分配的建议权 逐步过渡到人权下放 逐步过渡到财务下放,行政管理 院、科（科研、医教研协调） 质量管理 科、医生组 学科建设 科、学科组 各有侧重 基点不同,体 系,病人选医生流程,门诊、病房、手术、随访一条龙特需病房点医生到人普通病房点医生到组低年医生在哪组对哪组负责人负责,72位副高以上 聘任学科负责人11，医生组负责人15 学科组其他岗位42 3位副高（1位学科负责人）专业流动 4位副高成专职门诊医生,改革结果,医生竞争意识明显增强 学技术、提高学术水平成风 评聘分离、绩效收益挂钩动真格,改革结果,收入支出结余按一定比例提成工作量计件结合工作质
12、量考核完全按照工作量和工作难度提酬 成本比例作为考核指标,效益分配制度完善,体 会,学科建设,眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科中国耳鼻喉科和复旦专科医院的唯一院士国家自然科学基金零的突破到空前丰收国家级奖和重大课题的获得自然杂志等SCI论文的明显增多,改革结果,门急诊人次数,增 加72.3%,改革结果,出院病人数,增 加93.1%,改革结果,手术病人数,增 加162.0%,改革结果,平均住院天数,下降67.2%,改革结果,门急诊均次费用,年均增长6.5%,改革结果,住院均次费用,年均增长8.8%,改革结果,药费收入比重,下 降8.6%,改革结果,医院总收入,增 加146.2%,改革结果,(当年净资产上年净资产)/上年净资产1.24亿增值到3.94亿（增长218%）,医院净资产增长率,人均产值,医院总收入/医院总人数,职工收益福利,欢 迎 指 正！,
