第八章控制职能课件.ppt

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1、第八章 控制职能,今天的企业再也不能像过去那样通过层级系统预算和其他传统的控制方法将企业团结在一起将企业凝聚在一起的将是意识形态。 柯林斯鲍罗斯,2022/12/3,2,http:/,【开篇案例】 哈勃望远镜的研制,2022/12/3,3,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。,【开篇案例】 哈勃望远镜的研

2、制,2022/12/3,4,更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。,2022/12/3,5,具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望

3、远镜又在地上待了2年。,2022/12/3,6,美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”,2022/12/3,7,【讨论题】,哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。,2022/12/3,8,没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。,第一节 控制的概述,“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”。意

4、指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上。 控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。,一、控制的概念,二、控制的作用,1、控制能保证计划目标的实现根本作用2、控制使复杂的组织活动协调一致、有序的运作，增强组织有效性3、控制补充与完善期初制定计划于目标，以减轻环境不确定性对组织活动的影响4、控制可以进行实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失,三、控制与计划,从计划职能有效实施的角度来说： 控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以

5、保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。,计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。,2022/12/3,13,麦当劳公司的控制,麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，罗伊克洛克（Ray Krok）在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速扩大到每个州，至1983年美国国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占销售总额的1/5。在40多个

6、国家里，每天都有1800多人光顾麦当劳。,2022/12/3,14,麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管赢利可观，但在快速服务和清洁方面未达到相应的标准。,2022/12/3,15,麦当劳的各分店都是由当地人所有并由当地人从事经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡

7、包或受到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光顾，还会波及影响到其它分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。,2022/12/3,16,麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对所扩展业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符，则撤回这一授权。,2022/12/3,17,麦当劳公司还通过详细的程序

8、、规则和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们进行标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，还要求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。,2022/12/3,18,为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的

9、监督和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，由于这种做法与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能及时把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。,第二节 控制的过程,控制过程的基本工作可分为四个阶段： 确定控制标准； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。,一、确定控制标准,所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效

10、实施的关键。控制标准是那些从计划中选出来的、对工作绩效的衡量具有重要意义的关键点。控制标准对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。,2022/12/3,22,一滴焊料的意义,一滴焊料实在不起眼，然而 “石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说:“你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用筑滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。”于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一

11、规格。 可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的。从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。 中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业却忘记了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。试回答下面的问题关键控

12、制点的标准有哪些？,2022/12/3,23,【管理智慧】二八原则,巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上的。 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中。【启示】在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,控制标准有定量和定性两大类之分。 控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。,定量的控制标

13、准： 实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等； 货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等； 时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等； 综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。,典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。,比较理想的控制标准是可考核的标准。 通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求： 要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。 建立的具体标准都应该有利于组织

14、整体目标的实际；,2022/12/3,28,标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；标准要根据工作而定，不能根据 完成工作的人来制定；,标准应是经过努力可以达到的，标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。,二、衡量实际成效,控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。,2022/12/3,30,管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。 这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠

15、道收集必要的信息进行衡量。,2022/12/3,31,比如衡量管理者的领导能力，可以从员工的满意度、营业额、出勤率等定量与定性多方面进行衡量；衡量政府机关公务员的工作效能，可以从是否患有“机关病”人手，从机关的不良作风“懒(懒于学习维持现状)、满(自我满足)、慢(办事拖咨)、难(视难无为)、软(对问题视而不见，官官相护)、老(因循守旧)、空(脱离实际，弄虚作假)”设置控制关键点，整顿机关工作人员的工作作风并实施控制监督。,常采用四种收集信息的方式：个人观察。统计报告。口头汇报。书面报告。,三、鉴别并分析偏差,在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶

16、段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。,2022/12/3,34,以一家电话机生产厂为例。该厂设定每位工人每小时应该生产50部电话机的生产率标准，可接受的偏差是每人每小时正负5部。可接受的偏差为控制过程确定了界限。如果实际产量在45至55部之间，那么就认为生产处于正常控制之下，超出这一范围则表示情况失控。 除了偏差的大小，管理者还应对偏差的方向给予重视和分析。还以电话机厂为例，如果实际产量是每人每小时42部，就意味着负向的偏差超出了可接受的范围，应该采取纠正措施。再假设现在的产量是每人每小时58部，偏差超出了可接受的范围，但偏差是正向的。有人可

17、能会认为这种正向的偏差是求之不得的，不应该采取纠正措施。但是，如果该厂对超出的产量没有市场需求或没有库存空间，那么这一偏差就会带来问题；而且超出的产量可能占用了应用于其他方面的资源。因此，偏差的允许范围要视具体工作的实际情况确定。 此外，偏差鉴定频率也很重要。这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。例如：对于那些较为长期、较高水平的标准，适合采用年度的偏差鉴定；而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比较频繁的偏差鉴定。,一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。 计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；如工作不认真，没有责任心，玩忽职守，或能力不够、不能胜任工作等

18、。这时可采取一些措施加以纠正：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，奖惩分明；或调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。,四、采取纠正措施,2022/12/3,36,外部环境发生重大变化原因； SARA、H1N1、金融危机、国家贷款政策计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。,对应使得控制标准出现如下三种情况问题： 控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。,2022/12/3,38, 控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。 控制标准本身不合理，过高或者过低。,第三

19、节 控制的类型,一、控制的基本类型 二、反馈控制与前馈控制 三、其它控制类型,一、控制的基本类型,控制系统在考核输入转换输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型： 1.输入阶段的预先控制； 2.转换阶段的过程控制； 3.输出阶段的事后控制 。,2022/12/3,41,一、控制的基本类型,一、控制的基本类型,预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。练习：“治病不如防病，防病不如讲卫生”。说的是哪种控制（ ）A 预先控制 B 实时控制 C 反馈控制 D现场控制,20

20、22/12/3,43,过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。练习：益华商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家在售货时对销售人员的售货进行指导（ ）A 现场控制 B 预先控制C 事后控制 D 前馈控制,事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。 练习：为了消除腐败，廉洁为政，

21、某部门除了大力提倡工作人员要严格自律外，还一直实行着一种岗位轮换制度，规定处级以上的干部在同一岗位上工作不得超过5年，这种做法可以认为是（ ）A 反馈控制 B 前馈控制 C 现场控制 D 间接控制,控制的基本类型,控制循环示意图,1.预先控制2.过程控制3.事后控制,2022/12/3,46,练习：,所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括(1)股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行监督检查；（4）强化审计监督。这些措施是（ ）A 均为事前控

22、制 B 均为事后控制C (1) 事前控制 （2）同步控制 （3）（4）事后控制D（1）（2）事前控制，（3）（4）事后控制,2022/12/3,47,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高

23、明，名气因此响遍全国。”,2022/12/3,48,由“跳伞”来看事前控制,在二战时期美国一家主要生产降落伞的军工企业，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下,以检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题,每检验十个伞包即会摔死一个伞兵,看到此情况,企业领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查,但却没有发现任何问题,可是伞兵由于伞包质量问题摔死的事件还在发生。为了找到切实可行的方法来杜绝伞包质量问题,并使企业生存下去,企业决定重金聘请新厂长来解决该问题。没过多久,一名军人应聘了此职位,新厂长到任后立刻颁布一条规定:所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必

24、须背着自己所生产的伞包从试验塔上跳下,来检验伞包的质量。没想到，在规定实施后,伞包的质量问题立刻消失了,质量合格率达到了100%，企业也由此而不断的发展壮大。,2022/12/3,49,管理心得：,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。,二、反馈控制与前馈控制,根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(Feedback Control)和前馈控制(Feed-forward Control )两种类型。 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信

25、息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。,前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。,三、其它控制类型,根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。 正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。例如：组织可以通过规划指导组织成员的活动；通过预算来控制消费；通过审计检查各部门或个人是否按照规定进行活动并提出纠正措施。正式组织控制可以确保组织

26、获利和继续生存与发展。,2022/12/3,53,群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。 自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。,第四节 有效控制系统的基本原则,一、控制要反映计划要求; 二、控制要与组织结构相适应; 三、控制应突出重点，强调例外; 四、控制应具有及时性; 五、控制应具有客观性; 六、控制应具有准确性; 七、控制应具有灵活性; 八、控制应具有经济性.,2022/12/3,55,一、控制要反映计划要求,每一项计划和每一项工作都各有特点。为实现计划和完成工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管

27、基本过程是相同的，但在确定什么标难、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采取何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，对成本计划的控制主要在于控制各部门、各单位甚至各种产品在生产经营过程中所发生的费用；而对产品销售计划的控制，主要包括控制销售产品的品种、规模、数量和交货期等。控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。,2022/12/3,56,二、控制要与组织结构相适应,控制必须反映组织结构的类型和状况。健全的组织结构有两个方面的含义：一方面，要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络

28、渠道的畅通；另一方面，要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都能切实担负起自己的责任。否则，出现了偏差就难以纠正，控制也就不可能实现。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产品或半成品的目标成本，那么他们既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任，这种情况下是谈不上成本控制的。一个组织的设计越完善，所设计的控制系统越符合组织机构中的职责和职务要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。,2022/12/3,57,三、控制应突出重点，强调例外,关键点原则，是指控制工作要突出重点，不能只从某个局部利益出发，要针对重要的、关键的因素实施

29、重点控制。例如，计划评审技术就是一种在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的方法。例外原则，是指控制工作应着重于计划实施中的例外偏差(超出一般情况的特别好或特别坏的情况)。对例外情况的重视程度不应仅仅依据偏差的大小而定，同时需要考虑客观实际情况。例如，在某一企业中，对“合理化建议”的奖励超出20可能无关紧要，而产品的合格率下降1却可能使所有产品滞销,2022/12/3,58,四、控制应具有及时性,时滞现象是反馈控制系统一个难以克服的困难。较好的解决办法要用前馈控制，使管理者尽早发现乃至预测到偏差的产生，采取预防性措施，使工作的开展在最初阶段就能够沿着目标方向进行，即使有了偏

30、差，也能及时纠正，把损失降到最低程度。,2022/12/3,59,五、控制应具有客观性; 六、控制应具有准确性; 七、控制应具有灵活性；八、控制应具有经济性,2022/12/3,60,戴尔公司与电脑显示屏供应商,戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后

31、，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。,2022/12/3,61,通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样

32、认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。,2022/12/3,62,戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。思考题： 1你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？,2022/12/3,

33、63,戴尔公司没有放弃和取消控制，戴尔公司先花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，这是一种重点控制，并且通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，才放心直接打上“Dell”商标，其后的验收、库存程序则可适时取消。与传统方式的控制不同，戴尔公司没有随时随地加以控制，而采取适度控制，以防止控制过多或控制不足，使花费一定费用的控制得到足够的控制收益，处理好全面控制与重点控制的关系。,第五节 控制技术和方法,一、预算控制1.预算的编制:弹性预算、零基预算2.预算的种类（1）收入预算 （2）支出预算 （3）现金预算 （4）资金支出预算 (5) 资产负债预算3.预算的

34、作用及缺点（1）作用（2）缺点,2022/12/3,65,（三）预算的方法,1、弹性预算。 又称可变预算。其基本思想是按固定费用（在一定范围内不随产量变化的费用）和变动费用（随产量大小变化而变化的费用）分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。 2、零基预算。零基预算是在编制预算时，必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的需求和发展趋势作为核查基准。零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数，通过仔细分析各项费用开支的合理性，并在“成本一效益”分析的基础上确定预算。,2022/12/3,66,1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效

35、率低下。 4、预算缺乏灵活性。,2022/12/3,67,力行电力建设公司的财务预算问题,力行电力建设公司总经理张润祥先生刚刚得到公司内部审计报告。报告指出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为先生找来，共同商讨对策。李琦女士说，下一年度的预算，每次都是先由下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财务部门都经常采用“下一年度指标=本年度指标*(l十变动率)”的公式来试算新的预算指标，各项目间经费支持原则，根据公司惯例，现有工程项目的开支一

36、般获优先保证。支出控制委员会负责预算的审核及监督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会；预期的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行；产品项目筹开发工作出现新的进展，争取经费支持等。,2022/12/3,68,张润祥总经听了两人的叙述，将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他们十分震惊：公司预算明显偏高；各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象；如果将同样工程交给其他承包商，至少可节省20%的费用。

37、三人一致感到问题的严重性，认为有必要调整公司的预算控制程序。试回答下面的问题 你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？,2022/12/3,69,沃尔沃汽车公司,沃尔沃集团把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应的工具。公司引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长

38、期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。,2022/12/3,70,沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键

39、的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的，每个目标有完成的最后期限。 长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。,2022/12/3,71,通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。问题：1不管是长期预算或者短期预算，预算应包括哪些内容？2“新计划过程”这种控制方法有什么特点？,