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1、第二篇 计划与决策,环境研究计划的基础计划的工具与技术战略管理过程决策理论,前言,选择中寻找“决策”的痕迹 高考中的选校选专业： 著名高校差专业 一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。,决策的“八大过程” 从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后是评价决策的效果。这一个过程既能运用到诸如“你和家人如何过春节”这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策，还能应用于个人决策以及组织决策。,决策过程,问题,拟定备选方案,分
2、析方案,选择最佳方案,实施方案,评价决策效果,步骤1：界定决策问题 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败。管理者如何觉察差距？比较现实状态与标准或理想状态；标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所设立的目标； C.其它部门的绩效；D.其它组织的绩效。,步骤2：设立决策准则 决策准则(decision criteria)是做决策所考虑的重要因素。非决策准则与决策准则同样重要，因其与决策无关。例：买车子。非决策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门或四门)、 大小、厂牌、
3、配备(自排、冷气)、省油与否、维修纪录。步骤3：加权决策准则 决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人偏好。,步骤4：拟定备选方案 这一步骤无需评价方案的优劣，只需列出可能的方案。步骤5：分析方案 根据决策准则和权重，分析每项方案的优点和缺点。有些评价项目可以达到相当客观的程度；有些评估项目全凭个人判断。例：操控灵活的程度。步骤6：最佳选择 选择评估结果最高分的方案。,步骤7：执行方案 如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。步骤8：评估决策效能 评估决策的执行结果, 是否真的解决了问题
4、。方案之执行是否达成预期结果，,决策过程：购车实例,步骤一：界定决策问题（明确现实需要）芬兰诺基亚无线通讯公司某个新产品开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且，公共交通又是不方便的。现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在不能用这辆车之间存在着一个差异。,决策过程：购车实例,步骤二：确定决策标准步骤三：确定决策标准的权重,决策过程：购车实例步骤四：拟定备选方案,决策过程：购车实例步骤五：分析方案,决策过程：购车实例,步骤六：选择最佳方案步骤七：实施决策方案步骤八：评价决策效果,决策：理性模式理性
5、决策模式(rational decision-making model)为管理者在特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。完美的理性决策者，应该是全然客观的、合逻辑的。会清楚地界定问题，有清楚和明确的目标。决策过程的每个步骤都朝向经济利益的极大。,1. 确定性(certainty) 决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个可行方案的结果。 2. 不确定性(uncertainty) 决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例: 灾难性的SARS 3. 风险(risk) 一个决策所产生的特定结果
6、的机率可估算出来。,真实世界的管理决策 理性模式的修正 大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解案。大多数时候只能寻求“令人满意”的决策。所选择的只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生了： 有限理性(bounded rationality)； 直觉决策。,著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所表现出的理性行为。在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限理性的行为，所做的是满意决策(satisficing decision)，而非最佳决策(ma
7、ximizing decision)。在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识；组织文化；内部政治；权力。,决策的概念与类型,决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。分类组织决策与个人决策初始决策与追踪决策战略决策与战术决策,决策就是选择，需要仔细思考大量信息，但是完全的信息会造成信息超载(overload) ，为避免信息超载，有赖直觉(heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型：便利直觉(availability heuristics) 决策者倾向于以其方便获得的信息
8、来做判断 强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件，都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率 例：飞机失事 飞航安全 vs. 开车 开家长会时，老师以学生近期的表现来评价表象直觉(representative heuristics） 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。 看到明星十分风光时，会想到如果自己演戏或唱歌也会成功。公司招收了三名暨大学生，表现不佳，不再招该校学生。,认同的强化 (Escalation of Commitment),不管负面的反应，人们往往依然增强对先前决策的认同， “认同强化”(Escalation o
9、f Commitment)，俗称为“死不认错”。尽管已经有信息告诉决策者原来的决策是错误的，但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。也就是说，认同强化体现着这样一种倾向：尽管负面的数据表明继续那样做是不正确的，决策者仍然会选择那样做。在赌场裏，我们常会看见赌徒的赌金愈下愈大，企图将所输的全部赢回 美国小布什至今不肯承认“伊没有大规模杀伤性武器”；,问题的类型：,结构性问题（Well-structured problems）。 简单的、熟悉的、容易定义的问题 符合完全理性的假设 例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对突发的焦点新闻所做的反应非结构性问题（Ill-stru
10、ctured problems） 信息模糊或不完全的新问题 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策；中国京沪铁路采用磁悬浮还是高速干线。,程序化决策和非程序化决策,程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。可以依例行做法处理的重复决策。 标准化的例行做法。结构化的问题。简单，高度倚赖先前的解决之道。例：铺货上架、上班迟到、偷逃税款。,程序、规则与政策,程序是管理者能用于处理结构性问题的一系列相互关联的步骤。规则是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。政策引导管理者沿着特定的方向思考。,非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观判断
11、、经验）必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门新的问题、环境因素各异非结构性的问题大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。,问题、决策类型、组织层次三者之间的关系,决策风格, 直接的(directive) 模糊忍受度低 + 理性思考 既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 分析的(analytic) 模糊忍受度高 + 理性思考 决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 概念的(conceptual) 模糊忍受度高 + 直观思考 注重长期的，创造性的解决之道 行动的(behavioral) 模糊忍受度低 + 直观思考 容
12、易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。,数量化决策工具,支付矩阵决策树盈亏平衡分析财务比率分析线性规划排队论经济订货批量模型,道斯矩阵,美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在企业战略概念一书中提出，是企业竞争战略的理论基础。,内部优点（S） 内部弱点（W）外部良机 SO 策略 WO 策略 （O） 极大极大 极大极小 可能将来最成功的 为利用机会， 策略,运用组织的优 采取克服弱点的开发策略 点 ，去利用机会 ST 策略 WT 策略外界恶兆极大极小 极小极小（T） 使用优点去克服 紧缩开支， 或避免恶兆 清理或合资企业,现金牛,明星,瘦狗,幼童,强,高,弱,低,资产组合矩阵分配资源工具,资料来源：T
13、he Product Portforlio Matrix,1970, the Boston Consulting Group.Inc.,相对竞争地位,业务增长率,波特的三个普遍性竞争策略,成本领先战略（overall cost leadership）差别化战略（differentiation）目标集聚战略（focus） 源自迈克尔波特著竞争战略，华夏出版社，1997年1月第1版,目标集聚,差别化,被顾客觉察的独特性,成本领先,全产业范围,仅特定细分市场,战略优势,三种基本战略,战略目标,低成本地位,团体决策,优缺点改善方法,小实验,目标：比较团体决策和个人决策。时间：30分钟。步骤一：请花5分
14、钟的时间阅读下面的文章：店员刚准备关灯，正在这时来了一个人准备抢劫。店主没办法只好打开了现金保险柜，保险柜里的东西被洗劫一空，强盗逃跑。店主报警后，警方迅速赶到现场。,判断下面11个句子是正确、错误还是不确定。,一个人出现在店主已经关门之后？强盗是一个男人？这个人不是想要钱？打开保险柜的人是店主？店主把保险柜里的钱拿着后走了？有人把保险柜打开了？那个强盗拿走钱后，他就逃跑了？保险柜里装的是钱，但文章中没有写明是多少？强盗抢的是店主的钱？尽管本文涉及到了好几件事情，但本文所提及的人只有三个：店主、抢劫犯和一个警察？下列事件都是正确的：某人来要钱，保险柜被打开，钱被人拿走，一个人冲出小店？,步骤二
15、：在你们分别答完上述11道题之后，四个或五个人一组进行讨论，10分钟之后你们达成本组认为正确而且一致的结果。步骤三：指导老师给你们正确的答案，这11道题你在第一个步骤中答对了多少？所在组在第二个步骤中又答对了多少？集体讨论的结果表现好于个人表现的平均值吗？最好的个体表现是谁，对了多少个？讨论这些问题的意义。步骤四：就本组结论写一个不超过100字的小报告，要求观点明确、内容清楚、文字简练.,一个人出现在店主已经关门之后？F强盗是一个男人？U这个人不是想要钱？F打开保险柜的人是店主？T店主把保险柜里的钱拿着后走了？F有人把保险柜打开了？T那个强盗拿走钱后，他就逃跑了？T保险柜里装的是钱，但文章中没
16、有写明是多少？T强盗抢的是店主的钱？T尽管本文涉及到了好几件事情，但本文所提及的人只有三个：店主、抢劫犯和一个警察？F下列事件都是正确的：某人来要钱，保险柜被打开，钱被人拿走，一个人冲出小店？T,结果,优点,1 .提供更完全的信息和知识 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 3. 提供更多样的经验和观点4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) 5. 提高解决方案的接受程度 6. 增加正当性,缺点,1. 费时 2. 少数人垄断 3. 服从的压力 4. 群组思考(groupthink) 压抑不同的、少数的、或不受欢迎的观点，以建立一致的表象。 5. 模糊的责任,效益评价 1. 团体决策比个人
17、决策好 2. 评估准则 速度：个人决策 团体决策 创意：团体决策 个人决策 解案的接受程度：团体决策 个人决策 3. 团队大小 515人 至少5人 7人最能发挥效能(Magic 7) 4. 效率 个人决策较有效率,改善方法,头脑风暴法 (Brainstorming)名义团体法 (Nominal group technique)电子会议 (Electronic meeting),本讲应掌握的主要内容,1、 描述决策过程的步骤。 2、 识别理性决策模型的假定。 3、 解释理性决策模型的局限性。 4、 根据与决策制定的关系定义确定性、风险和不确定性。 5、 描述有限理性决策者的行为。 6、 区分决策的两种类型，识别解决两类问题的方法。 7、 认识直觉，并理解它们如何影响决策过程。 8、 识别四种决策风格。 9、 描述团体决策的优点和缺点。 10、解释提高团体决策绩效的三种方法。,布置课后作业,案例分析： “巨人”的倾倒与“脑白金”的崛起,
