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1、二十一世纪什么最贵： “人才”,导学：,第九章 人力资源管理,第一节 人力资源计划第二节 员工招聘与解聘第三节 员工培训第四节 绩效评估,【管理小故事】,美国福特公司的老板福特刚从大学毕业，到一家汽车公司应聘，一同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试时，福特感到几乎没有希望了。 当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张纸，很自然地弯腰把它捡了起束，看了看，原来是一张废纸，就顺手把它扔进了垃圾桶。董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句 “我是来应聘的福特”，董事长就发出了邀请：“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。” 这个让福特感到惊异的决定，实际上源于董事长对他品德的信任。事实
2、上，福特也确实没有让董事长失望，以自己的品行和能力次次使公司转危为安。,导言,组织设计为组织系统的运行提供了基本框架，为使组织系统有效运行，还必须为组织配置合适的人力资源。因为，所有的管理活动都需要通过人来进行。人员配备是组织设计的延续，也是组织运行的保证。,人力资源计划的任务,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,5,人力资源计划的过程,人力资源计划的整个过程
3、大致可以分为六个步骤，如下图所示：,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,6,前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新,人力资源计划的过程（续）,编制人力资源计划包括三个具体步骤：,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,7,2022/12/4,8,人 力 资 源 规 划 流 程 图,人力资源计划编制的原则,原则一：既要保证企业
4、短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会,人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,9,员工招聘的标准,员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,10,招聘对管理 人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力,员工招聘的来源与方法,员工招聘的渠道： 广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源
5、,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,11,人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。,员工招聘的来源与方法,外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘
6、员工培训绩效评估思考题,12,2022/12/4,13,鲶鱼效应,很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。 只有一只渔船总能带着活沙丁鱼回到港内。 这条船的秘密何在呢？ 该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，就会四处游动，不断地追逐沙丁鱼。大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，在追逐下拼命游动，激发了其内部的活力。这样一来，沙丁鱼便活着回到港口。 这就是所谓的“鲶鱼效应”。,2022/12/4,14,案例1,1、菲利浦高层变
7、革上世纪90年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。,2022/12/4,15,外部招聘的方法,16,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业
8、化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,17,招聘广告（2）,某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。,“萝卜”招聘,公务员职位一个萝卜一个坑，一般理解都是求职者这个萝卜是否适合职位要求的这个坑。而所谓“萝卜招聘”，是网友对“量身定制”招聘干部的一种形象比喻。主角多为年轻的应聘干部，有权的官员父母。,福建屏南公务员虚假招聘2010年11月，
9、屏南县财政局下属的收费票据管理所招聘公务员，条件是，“普通高校全日制应届本科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，屏南户籍，女，年龄25周岁以下。”结果该招考只有一个人报名，无须考试而被直接录取。,“萝卜”招聘 相关事件,2010年11月13日下午，网友“冒安林”在其新浪微博上爆料，称句容市2010年事业单位招聘有问题，并晒出该市人力资源和社会保障局官网链接为证。 其中对句容市政府接待服务中心公务接待人员的应聘条件设置为：女性、身高1.63米以上、具有2年相关工作经验、面试成绩占70%、专业不限、限句容籍户口等。 而据该网友了解，事实真相是，句容市一位副市长的侄女王梦媛，此前在接待办工作2年
10、，一直无编制。此次招聘条件，全部为她量身打造，人称 “萝卜”招聘。,2022/12/4,22,从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。”西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,案例2,2022/12/4,23,案例,美国通用电气公司的领
11、导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连
12、选错了5个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。,员工招聘的来源与方法（续）,内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,24,员工招聘的原则与方法（续）,企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因
13、素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,25,员工招聘的原则与方法（续）,员工招聘一般按照如下的程序进行：,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,26,2022/12/4,27,人员甄选,2022/12/4,29,游戏 1 微软的智力题,有两间房，一间房里有三盏灯，另一间房有控制这三盏灯的开关（这两间房是分割开的，毫无联系）。现在要你分别进这两间房一次，然后判断出这三盏分别是由哪个开关控制
14、，你能想出办法吗？（注意：每间房只能进一次）,员工的解聘,人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题,30,2022/12/4,31,员工培训,员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是一切资源开发中最关键的，是企业活力的源泉。 英理查德迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管理经验表明，培训是企业竞争力的源泉。在美国，公司一般拿出其销售收入的1-5或工资总额的810用于培训工作，用于培训的费用总开支更是连年大幅度增长。各种名目繁多、内容丰富的培训为企业带来了活力，为员工带来了希望，为知识传播带来了动力。,员工培训的目标,人力资源计划员工
15、招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,32,培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息,34,依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：职前引导； 在职培训：工作轮换和实习； （OJT） 各种培训班； 离职培训：项目培训； （OFFJT ） 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,员工培训的方法,35,教育培训体系,新员工培训,目的互相了解打消疑虑适应
16、工作培养归属感内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境,管理人员培训,目的发展能力更新知识改变态度传递信息,形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,形式参观录象面谈导师讲课,管理人员培训的方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题,36,对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务,3
17、7,彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对经济组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：,在各种经济组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。,彼得原理,2022/12/4,38,2022/12/4,39,绩效评估的作用,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,40,绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面
18、：,绩效评估的程序与方法,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,41,绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案,绩效评估的程序与方法（续）,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题,42,绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法小组评议法工作标准法业绩表评估法平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法,43,行为锚定等级考核法范例,44,排序法,45,深圳市生物技术有限公司总部员工考评表,46,47,48,49,注：
19、各岗位工作任务见深圳市生物技术有限公司岗位描述;本表格适用于总部各部门职员。,50,绩效考核表(科龙集团),51,52,案例:五指论大,第一场争论有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！” 食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。” 中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗？
20、” 无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。” 小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。” 就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。,分析:,这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。,人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题,55,试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性?员工培训的目的是什么?员工培训的方法有哪些?绩效评估作用和程序？,思考题,
