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1、打造高绩效银行团队,2011.11.09-11.10 都匀刘 禹,都匀联社,管理者裁判评估者老板批评者,伙伴_鼓舞者支持者,我们的角色：,我们希望人们怎样评价您的团队？_,我们的希望：,我们的培训目标,1 团队沟通实战2 高效时间管理3 团队建设,如何持续,我们的培训目标,改变应用,模块一：团队沟通实战,我们的工作,共性,沟通,沟通,沟通,沟通,技能的转换,？,理财经理,大堂经理,网点负责人,10,技术技能,概念技能,高 级 管 理 层,中 级 管 理 层,初 级 管理 层,非 管 理 层,技能的转换,我们所处的沟通位置,其他部门,员工甲,员工,员工乙,客户经理,大堂经理,柜员,员工乙,员工甲
2、,员工丙,网点负责人,网点负责人,上级领导,客户,团队沟通中的困惑,？,13,录像案例,我们所处的沟通位置,其他部门,员工甲,员工,员工乙,客户经理,大堂经理,柜员,员工乙,员工甲,员工丙,网点负责人,网点负责人,上级领导,客户,向上沟通,向下沟通,水平沟通,对外沟通,我们手中的权力,？,+,向下沟通,向下沟通问题,沟通信息变形走样,上有政策下有对策，沟通问题耗时耗力，不理解,误解时更是头疼总有一些不配合的麻烦下属沟通中总是有很多理解执行不到位的地方下属和老板似乎永远不在一个沟通频道上,向下沟通的步骤,案例:,售票员的故事你获得了都匀影城的经营权, 但是你发现里面的三个售票员工作不积极,问起他
3、们的职责,异口同声的回答是“卖票”.请问售票员的职责还有哪些? _,* 银行案例:,某网点负责人与大堂经理冲突某网点新入职一大堂经理（其他银行做过），矛盾事项： 网点负责人认为大堂经理工作不尽责，很少做顾客分流。大堂经理认为自己职责只为服务流程顺畅和处理投诉冲突的原因是什么？,第一层面职位、角色或职能,第二层面工作、目标或目的,第三层面活动、行动或环节,明确工作,定义工作-客户经理示范,第二层面工作、目标或目的:开拓新客户，维护现有客户， 完成各项业绩指标,第一层面 职位:客户经理,第三层面工作活动:1 早8:30参加晨会 2 每周新增客户 个 3 每天洽谈客户 个 4 。,定义员工的工作,第
4、二层面工作、目标或目的:,第一层面职位:,第三层面工作活动:,案例：张经理的困惑:,小张是银行主管,他管理着3个员工 有小刘,老王,小李. 小刘:每天都是第一个下班的人,操作表现一直不很理想,张主任曾经 指导小刘的工作,可是小刘的工作量从来没有达到要求的75%;老王:工作很积极,业绩一直不错,还经常帮助带新人,工作能力和自主性都很强;小李:工作状态和工作效果不稳定,起伏比较大,还经常会受到其他人的影响.,案例：张经理的困惑:,有人反映张主管对待员工缺乏关心。张主任决定对每个员工都更加友善，来提升团队业绩，对小刘更是关心有加。 两个星期后，张主任坐在办公室里，心情沮丧，因为不但小刘的绩效没有改善
5、，连老王的业绩和活动量也一路下滑，小李依然在他的过山车上。,案例：张经理的困惑:,1 张经理的行为作出了怎样的改变？2 他期望这种改变产生怎样的结果？ 事实结果如何？ -对小刘 -对老王 -对小李3 导致团队绩效下滑的原因是什么？,绩效准备度：在接受, 负责并执行一项_的工作或活动时所表现出的_程度。,评估被领导者绩效准备度：,能力,意愿,准备度,网点员工的绩效准备度,现在所表现出的 ,工作/活动 职能 职责 目标 目的,具体明确,30,录像案例,_,31,录像案例,_,32,_,录像案例,33,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现
6、的技能是在一个可接受的水平上吗？,可表现否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的没有是的没有,自信并且/ 或有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,网点员工准备度(R1),低能力,低意愿,工作表现不够水准因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任防御感重并感到不舒适,网点员工准备度(R2),低能力，高意愿,急切或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 新工作没经验,网点员工准备度(R3),高能力，低意愿指标：第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 已经
7、表现出知识和技能 绩效下滑 在工作中或工作外 对事情感到不舒服,网点员工准备度(R4),高能力，高意愿指标： 维持高水平表现 可以自觉独立工作 负责任且乐于工作 让领导了解工作进程 报喜也报忧,录像案例,_,39,_,录像案例,40,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可表现否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的没有是的没有,自信并且/ 或有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,沟通行为,关系行为：即领导者在进行双
8、向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。具体表现为： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,工作行为：即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为： 确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,42,录像案例,_,43,_,录像案例,44,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可表现否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的没有是的没有,自信并且/ 或有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力有意愿并自信,有能力没意
9、愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,45,领 导 风 格,S1 _ 进行具体指示和严格监督S2 _ 解释决策缘由并允许讨论S3 _ 共同讨论并协助其自行决策S4 _ 下放决策和实施权力,46,风格1（S1）：高工作/低关系,告 知,提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确,47,风格2（S2）：高工作/高关系,推 销,提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者职位 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步
10、,48,参 与,风格3（S3）：高关系/低工作,鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心,49,授 权,风格4（S4）：低关系 /低工作,工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 认可成果 维持可接触,50,录像案例,_,51,_,录像案例,52,_,录像案例,53,_,录像案例,54,_,录像案例,55,学习,应用,技能辅导沟通,_,技能辅导沟通,57,P-E-S-O-S 技能辅导沟通流程,Prepare _,Explain 讲解,Show _,Observe _,Supervise _,58,1 _2 _2
11、感谢,员工表扬沟通三步流程,59,绩效不佳员工沟通七步流程,1 : 说明谈话_，然后：2 ： 陈述_，也让他自己分析： 陈述可能会引起的_: 让他分析_5： 说明你的期望和要求6： 取得_7 : _,60,话术示范,说明谈话目的小李，今天让我们来讨论一下你近期的工作进展情况，大概需要半个小时的时间.,2. 陈述行为（不是感觉，判断，情绪）小李，在过去三个星期里你每天工作出错率都在-，,3. 陈述可能会引起的后果（事实）这令我担心，因为这样会影响你的个人的目标达成. 这也将影响到你在银行的发展.,61,4. 让他自己分析 我知道你和每个人一样，都为了成功而来银行，你一定想持续努力，以便不浪费了这
12、两个月的付出和学习。可能有些什么原因使你工作成果不理想，是些什么原因呢？,5. 提出应对做法,6. 获得承诺小李，对刚才我们决定的做法，你认为在实行时你会碰上什么问题？（若有需要，加强咨询和指导，再次确认承诺）,62,7. 下一步小李，我们下一次碰面是在x月x日x时。到时，我相信你可以做到我们谈好的行动计划。碰上问题，可以随时联系我。好了，我们马上去工作吧！,63,授权沟通,64,授权的益处,对_：高效完成,对_：时间空间,对_：员工成长,65,我们的事情,重要,紧急,不重要,不紧急,1自己亲自 立即去做,2授权给适 合的员工,3分配部分 的任务,4 分配，搁 置或拒绝,66,授权与工作分配的
13、区别,责,权,授,67,可授权事项的前提,自己会做,员工有_或_作,_可以承担,授权沟通步骤,授权沟通,69,授权沟通讨论：,授权事项： 参加为期一周的外训，职务代理人的授权授权沟通步骤：123,70,向下沟通信息五个要求,规范符合事实和层级标准；完整包含所有需要的信息；准确不同人看了理解相同；易懂识字的人就能看懂听懂；价值传递任务价值和意义；,71,_,录像案例,72,_,录像案例,73,_,录像案例,74,向上沟通,75,何时向上沟通,_时,汇报时,问题时,76,向上沟通什么,_,问题,抱怨？,77,向上沟通步骤,准备,向上沟通,选择沟通方式,沟通,总结和后续,78,向上沟通四原则,_不_
14、,1,_不_,2,3,_不_,4,_不反驳,79,跨部门水平沟通,80,水平沟通的信息传递,81,跨部门水平沟通六要素,沟通,换位思考,沟通方式,82,跨部门水平沟通优化制度,沟通内容规范化（完整清晰）交叉核检制度前向责任时间底线沟通回路制度定期沟通制度,83,水平沟通问题预防的原则,责任共担、主动协作、合理上报_求同存异 、尊重个性、留出空间_达成默契、清晰具体、中途跟追_,计划沟通的三个改变,1： 2： 3：,模块二：高效时间管理,86,Test,87,我们的现状,88,个人时间管理风格问卷 第一部分,请在下列问题中填上代表是或代表否_ 1. 开展工作前，你是否会写下工作计划?_ 2. 你
15、是否会定下工作的优先次序?_ 3. 你给人的印象是个有条理的人，时刻保持最佳状态，仍能抽空为他人服务?_ 4. 是否有充足时间处理重要事宜?_ 5. 是否有从不拖延期限的良好声誉?_ 6. 尝试请你的同事在某些工作上协助你?_ 7. 你经常考虑应变措施，以防万一?_ 8. 尽快回复他人的查询?_ 9. 经常以最快速度回复同事的来电?_ 10.经常检讨及分析工作程序?_ 11.把今天要做的重要事情列出来?_ 12.经常将工作间的文件和用品整理好?_ 13.工作繁忙时，适当地婉拒他人的要求?_ 14.容许工作中有少许失误?_ 15.假期中经常出外旅游?,89,个人时间管理风格问卷 第二部分,_ 1
16、. 故意地搁置某些工作，直至被催促?_ 2. 经常加班，把工作带回家或在假日完成工作?_ 3. 感觉自己一手把所有工作完成比训练其它人分担好?_ 4. 容许他人介入闲谈而浪费你的宝贵时间?_ 5. 参加一些不感兴趣的聚会/活动?_ 6. 花时间去处理一些下属也能做妥的事情?_ 7. 参加会议前不知道讨论议题?_ 8. 在将文件归档或寻找文件及资料方面经常有困难?_ 9. 有时下班后会觉得整日时间被不断的打扰而消耗了?_ 10.在会议中接听来电?_ 11.在不大重要的会议上花上太多时间?_ 12.经常在会议中迟到?_ 13.在期限过后仍经常花太多时间在被催促或催促他人方面?_ 14.对自己的表现
17、极度追求完美?_ 15.某件较适宜交予其它人完成的事，当别人要求你做时，你也会答允完成?提示：(答是的问题得1 分，否的问题得0 分)分数：第一部份 _ 第二部份 _,90,怎样是好的时间管理？,91,时间管理的资源最大化原理,你不是一个人作战！,_资源_资源_资源_资源能量资源,92,卓越圈原理,_卓越圈,_卓越圈,93,重要和紧急的定义,角色,儿女,朋友,角色,父母,员工,94,时间管理工作四象限,.,重要且紧急,紧急状况迫切问题限期完成准备事项,重要不紧急,准备工作，预防措施计划建立维持人际关系休闲充电， 提升学习,紧急不重要,不重要且不紧急,造成干扰的访问/电话部分邮件/会议紧急事件凑
18、热闹的活动,忙碌琐碎的事聊天电话看太多的电视消磨时光,95,定义：重要而急迫之事 特点：与工作目标有关但时间要求迫切应对：优先处理并全力以赴,时间管理四象限-定义-特点-应对,定义：重要之不急迫之事 特点：与工作目标有关时间要求较宽松的应对：预定一定时间适当处理,定义：不重要而急迫之事 特点：与工作目标关系不大但是实时处理的应对：以最短的时间实时加以处理,定义：不重要而不急迫之事 特点：与工作目标关系不大而时间亦不迫切的应对：留待真正有空闲时间才考虑处理,1,2,4,3,96,工作四象限参考,.,重要且紧急,重要不紧急,紧急不重要,不重要且不紧急,危机性的事件最紧迫的问题困难限期已到的工作承诺
19、客户的投诉健康出现红灯,思考及策划未来工作考虑改善工作系统自我充实和发展增进人际关系活动良好健康锻炼,错误来电无意义的访客与工作无关的文件被邀请参加不敢兴趣的活动只引起好奇心的“意外”,琐碎小事垃圾邮件“八卦”闲聊无聊的书报与目标无关的聚会,97,四项限分类练习！,主管要的报告 6点之前提交 外地好友来访 家人忘带钥匙来公司取 同事要上周旅游的照片 准备周六的考试 答应其他部门同事帮忙找的资料 与同事聊天 11月25日前提交的月度总结和计划 下周末的客户沙龙活动 下周二开会，网点代理人,老朋友打电话来 信用卡还款期到期 读书半个小时 晚上 7点观看一个感兴趣的金融访谈节目 腰背痛晚上治疗 客户
20、投诉处理 柜员小刘最近出错增加 客户经理老李业绩下滑明显,时间：11/14上午10点,98,学会说不,_“不”,_“不”,君子有所为有所不为！,歉意原因线索,替代方案,99,建立有效提示系统,提示系统,随身备忘录,邮件计划,手机/商务通提示,易事帖,定时检视你的提示系统,100,浪费时间要素?,101,管理者时间管理凡事明确目标，提前做好准备；制定每日计划，分清轻重缓急；资源统筹兼顾，计划弹性有度；严防时间窃贼，劳逸切要适度！,模块三：高效团队管理,团队成员组成,年龄结构,性格结构,80,90,00，,+,课堂小测试,_的老虎 _的孔雀 _的猫头鹰 _的考拉,请统计你的选项,典型的合作方式,典
21、型的厌恶,团队活动一,109,高效团队要素,目 标信 任沟 通协 作,团队活动二,计划,目标,资源,沟通,协作,执行,高效团队运作流程,112,年龄相当、之前的同事,典型管理情境,113,新员工 VS 老员工,新员工：老员工：,114,管理案例模拟实战,115,对公柜员，男，27岁，未婚，银行科长子女，科长制定让孩子在对公柜台工作，在对公柜台服务态度差，工作拖拉，差错多，客户投诉，流失，曾在其他网点工作，可是其他网点无法管理，调整到本网店。 如此下去将影响到对公存款和对公业务的营销。 沟通后，感觉到他想做好工作的意愿不强，但是学习能力不错，沟通后开始时有改变，过段时间又恢复到原来状况。,案例
22、1,116,空降主管小张， 团队成员是同一批加入和成长的客户经理，他们的工作经验丰富，绩效很好随着公司的业务发展进入成熟，合规控制越发严格，大家感觉是影响了业务开发，不能接受，觉得是小张打破了平静的日子。,案例2,117,案例3：,员工小刘：女，今年43岁，工作表现一直很好。最近却神不守舍，效率降低，出错明显增加，客户投诉。,案例4,员工老张： 男，今年50岁，不差钱，柜面服务效率较低，造成自己窗口经常排队，感觉年纪大了在柜面没面子，偶尔抱怨。,案例5,员工小李： 男， 27岁，在团队工作半年来， 一直努力 见客户，可是每月承诺的业绩都差距很大， 抱怨市场不好，自己年资经验浅，有压力。,120,我们能做什么？,理解主管,尽心尽力,关注员工,快乐生活,121,好书推荐,122,谢 谢！,
