管理沟通：理念与技能课件.ppt

《管理沟通：理念与技能课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理沟通：理念与技能课件.ppt（143页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、魏 江浙江大学管理学院,管理沟通:理念与技能,WHO AM I ? 魏江简介简要经历： 1998/04 博士毕业留校 1999/12 破格晋升副教授 2001-2002 留学英国曼彻斯特大学和UMIST 2002/12 破格晋升教授 2003/12 增列博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理教学领域：战略管理、管理沟通、管理技能开发工作背景：浙江省“新世纪151人才工程” 曼彻斯特大学PREST研究所客座研究员 台湾东吴大学客座教授 浙江大学工商管理系副主任 浙江大学EMBA教育中心副主任 APJM, IJNVO等国际刊物审稿人,课程设计三原则 双向沟通 互动学习 技能导向 课程教学

2、四方法 教师讲授 案例讨论 情景参与 现实体验,Methodologies & Principles,Text book 魏江, 管理沟通理念与技能, 科学出版社References (1) M. E. Hattersley, L. McJannet, Management Communication: Principles and Practice, China Machine Press，McGraw- Hill, 1998 (中英文版本)。 (2) Mary Munter, Guide to Managerial Comm., 4th ed. Prentice Hall, Tsinghu

3、a Univ. Press，1999 (中英文版本)。 (3) K. O. Locker, Business and Administrative Comm., 5th ed. China Machine Press, McGraw- Hill, 2000 (中英文版本) 。,Text and References,课堂出勤10%案例分析30%个人作业10%情景参与10% 结业考试40%特别申明：如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）, 本课程不计成绩，没有例外。,Grading,当的时候越人朋友,当心爱的人离你而去的时候 当上司冷落你的时候 当朋友疏远你的时候 当家人误解

4、你的时候 当欲望走向失落的时候 当幸福变成痛苦的时候 当顺境遭遇挫折的时候朋友,你可曾想过 正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出 正是上司的冷落让你明白自己缺少什么,其实正是你自己疏远了朋友也正是你自己让家人伤心透没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课朋友, 停下来坐坐到外面走走你可能会明白, 问题也许在于对自己要得不多却对别人要得太多,1.1 引言 讨论题(1) : 飞船登陆月球Step 1: 个人判断 (3 minutes) Step 2: 小组判断 (5 minutes)Step 3: 计算分值Step 4: 问题讨论S

5、tep 5: 结论提出,Part 1 Introduction,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论(1):背景,讨论(1): 背景介绍,(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干 (3) 50英

6、尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞(5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口径手枪(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶 (8) 2大瓶氧气 (9) 星际图 (10) 救生筏 (11) 磁罗盘(12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪(14) 包括注射器的急救箱(15) 太阳能无线电收发器,小组讨论注意问题,小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。,Attentions: -无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础； -不要仅为了避免冲突而改变你的意见； -不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。,现实沟通中的常见问题 理

7、念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走） 领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系,讨论(2): 自我评估,您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？,1.2 管理沟通作用,管理者 = 愿景设计者+推动者沟通活动贯穿管理生涯全过程.沟通能力在某种程

8、度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。职业成功=能力+性格+舒适（3Cs） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。,1.3 管理沟通的涵义,管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通理念+技能,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递

9、信息的全部过程。 A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方。,管理沟通的涵义,活动安排1 在各自的小组内，每个人分别写出组内 每一个成员（包括自己）具有的： （1）5种个人品质，或 （2）5种工作习惯/特点，或 （3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判2 将评判的内容交给组内每位相关成员；3 每个成员轮换朗声读出： （1）别人对自己的感性认识 （2）自己对自己的感性认识4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因,约哈里窗口,-媒介：语言或文字;-内容：信息、思想、情感、观点、态度等；-理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；-障

10、碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。,管理沟通的特征,案例讨论: 钢铁公司人事制度改革（1）要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？（2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？（3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？（4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？（5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。,1.4 管理沟通的过程与要素,目标(Why to communicate)信息源 (WHO);受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom)

11、环境 (内部环境与外部环境)(Where);信息 (What);媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver);反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood) ”2H5W”要素,管理沟通的要素,管理沟通的过程,2 建设性沟通策略,建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系 (1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：传递正确的沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系,1 目标确定 总体目标； 行动目标； 沟通目标。,建设性沟通目标与思路,例子：与李明与白露的沟通,2 思路选择 指导策略: 告知、兜售 咨询策略: 咨询、参与 信息

12、型沟通 劝说型沟通,建设性沟通的三方面策略,基于客观信息的策略 完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具体性 (concreteness)，描述性(description), 逻辑性(logic)基于主体定位的策略 自我显性(self-explicitness), 积极倾听(dual communication) 基于对象情感的策略 认同性(confirm), 一致性(consistency), 周到性(consideration),完全性（Completeness） 讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息? -背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准

13、沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议 -提供所有的必要信息 -回答所有问的问题 -必要时补充额外信息,基于客观信息的策略,管理沟通内容的完全性,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker,清晰性(Clarify)作用节约双方时间 对对方的尊重建议消除冗长的表达只包括相关材料避免不必要重复,基于客观信息的策略,具体性(Concreteness)含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1) 用具体的事实和图表 (2) 强调语句中的动词 (3) 选择活泼、有想象空间的语句,基于客观信息的策略,描述性( Description)强调问题导向,

14、 对事不对人 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮； B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符； C 大家希望你能打领带上班。,基于客观信息的策略,描述性( Description)描述性沟通步骤 STEP 1：描述客观事情、行为和环境； STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度； STEP 3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,基于客观信息的策略,描述性( Description)需要评价时注意的原则应以已建立的规则为基础；以可能的结果为基础；与同一人先前的行为作比较；

15、要避免引起对方的不信任和激起防卫心理,基于客观信息的策略,逻辑性( Logic)信息内容组织原则 (1) 以最简单的语言告知你的目标 (2) 沟通是你被理解了什么而不是说了什么信息结构：内容、论证和结构的整合 (1) 演绎逻辑 (2) 推理逻辑说服依据 (1) 事实和数据; (2) 共同知识 (3) 普遍认同例子; (4) 权威观点,基于客观信息的策略,现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责

16、人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,信息逻辑讨论,自我显性(Self-explicitness)含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B 自我隐性可能会导致什么结果？C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？,基于主体定位的策略,积极倾听(Dual Communication)积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略 A 认知双向沟通重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心

17、智模式 D 给对方以及时适当的反应,基于主体定位的策略,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思,一致性(Consistency)不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致； B 个人感觉与表达意见之间的不一致； C 表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？,基于对象情感的策略,认同性(Acceptance)含义使对方

18、感到自己被认可、被承认、被接受和有价值； 而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。 排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。 认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通,基于对象情感的策略,认同策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法； 先指出双方一致之处，再相异之点； 先肯定对方行为观点，再缺点批评； 先解决问题正确做法，后以前错误； 先实现对方自我激励，后具体方法。,基于对象情感的策略,周到性(Consideration)含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。 例：请勿越线，

19、违者罚款,基于对象情感的策略,周到性建议(1) 集中于“YOU” 而不是 “I” 或“WE”(2) 突出受众利益和兴趣(3) 强调积极的、另人愉悦的事实(4) 真诚、机智、周到;(5) 以尊重人的语气表达；(6) 选择非歧视性表达(7) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题第一要诀 永远要倾听第二要诀 面对面谈话第三要诀 多留心信号第四要诀 用普通语言第五要诀,案例：找他人会谈 A 沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？ B 如何改进？ C 下次会谈中陈振辉应做些什么？案例：被拒绝的计划 A 根据建设性沟通原则对谈话作分析； B 谈话中哪些话最重要？哪些话有可能

20、导致对方产生防卫心理？ C 为解决赵的问题，直接给建议有何缺点？,案例分析,联合化学公司要求： A 每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣； B 其他组员担任导演和观察员； C 根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况。,情景模拟,讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器

21、帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,3 建设性沟通本质,受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？ 结论：建设性沟通的本质“换位思考”例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,3.1 建设性沟通三核心问题,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。 自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位,沟通者与受众价值观趋同策略,沟通者与受众价值观

22、趋同策略,价值取向 受众利益（不同受众利益） 组织目标（服从组织目标） 共同价值观（构筑利益共同体） 时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态） 择机行事（以时间转换引导受众心态）,沟通者与受众价值观趋同策略,随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,3.2 “换位思考”中若干问题探讨1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位, 沟通效率下降, 最后导致沟通效率下降, 还需要换位吗?2 换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观 或态度是错的, 怎么办?3 换位过程并不认可对方的价值观, 但为了沟通需要而“迎奉” 对

23、方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该 用第三只眼睛看沟通双方, 对此你有何评论?,问题讨论1 以小组为单位, 每个小组选择一个话题 展开讨论;2 小组选择一位同学作为代表交流看法;3 教师和其他同学提问;4 请同学总结;5 教师总结。,问题（1）讨论 某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经 理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长 在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有 做，问

24、原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回 应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立 刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿 子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须 这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。 问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下， 正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高 的，这是否就说明“换位思考”无效？,问题（2）讨论2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主

25、叫号码不详的长话清单。清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。,记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方

26、出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了

27、。一旁的N教授补充。但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。,新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。 随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。问题讨论： 你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？ 电信

28、局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？ 各措施的目标是什么？ 试提出这次沟通的思维方式。,问题（3）（4）讨论问题（3）是在必要的时候，一味修正自身的价值认知或 判断，以迎合受众的价值需要，存在即合理，是换 位思考最经典的例证。有何负面效应？问题（4）的例子可见案例“一位高级审计师的困惑”，在 个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济 效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡。,问题（5）讨论对于问题（3）（4）的解决，需要“第三只眼睛”来看世界，所谓“第三只眼睛”要求站在社会人的角度来看待自身的沟通行为。对于（3）的情形，放在有第三者参与的沟通环境中就出 现沟通障碍，也就会

29、影响与其他社会人的沟通；对于（4）的情形，沟通伦理要站在社会的角度来认知。,若干问题讨论小结建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没有错，但“位”应该是一个广义的“位”，包括社会、组织、社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。结论 目标为本，换位为径； 强调效率，关注过程； 注重伦理，放眼社会； 互体互谅，愉悦人生。,背景都市快报报道：杭州市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，钱江晚报也正派记者跟踪此事。问题如果你是该彩电厂家驻杭州

30、办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。,4 受众分析策略,他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满足他们？,4.1 受众分析四基本问题,受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立,受众需要什么,情感银行：有存有取、存多取多、建立信用,受众类型分析,心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个

31、体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型,识别受众管理风格,不同管理风格的特征,讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,4.2 受众分析专题：与领导沟通,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋”。

32、客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境,4.2.1 与上司沟通的策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体背景分析,4.2.2 客体分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、

33、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；- 对问题看法的客观程度；- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度；- 考虑好自己的可信度。,4.2.3 自我认知策略,信息策略原则： -站在间接上司的角度来分析问题； -就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； -不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构： -从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征

34、求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,4.2.4 信息策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道,4.2.5 沟通渠道分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,4.2.6 沟通环境策略,场景：你

35、担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。,与上司沟通的语言表达技巧,总结 提高自身可信度四要素 地位权威 良好意愿 背景经历 外表形象,5 沟通者分析策略,5.1 自我认知与自我定位 自我认知Who am I？ 讨论当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策 略提高您的可信度?,最根本策略 寻求共同的价值目标与愿景,自我定位Where am I?

36、 自我定位六问 您清楚自己在组织中的地位吗？ 您清楚别人对您道德的评判吗？ 您清楚自己所应扮演的角色吗？ 您清楚自己的实际能力水平吗？ 您从社会伦理观看自己动机吗？ 您的行为与组织利益相统一吗？,自我沟通是成功管理沟通的前提；自我沟通的过程和特征自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”,5.2 自我沟通策略,我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。我这个企业

37、里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。,生活中感叹声,“要说服他人，首先要说服自己”从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？,5.2.1 自我沟通是成功管理沟通的前提,5.2.2 自我沟通的过程与特征,现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。,自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部

38、需求出现冲突时发生；沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能; 宾我承担信息解码功能；沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。,自我沟通的特征,请结合案例，谈谈本案例的启示和思考为分析上述问题，以下为提示性题目 试分析“我”的心理转变过程； 审视自我动机在本案例中起什么作用？ 如果我不去海边，而呆在家里，这个处 方还有效吗？ 除了案例中的处方外，你还可以开出其 他处方吗？,案例分析：潮汛的转变,5.2

39、.3 自我沟通的艺术和阶段,自我沟通技能提升的三阶段：自我认知、自我提升、自我超越自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。自我沟通是天生的，也是后天修炼的。三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。,自我沟通技能提升阶段,认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。理性审视自己动机的策略 内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德； 客观评价动机社会性、纯正性和道德性 社会自我认知和精神自我认知解剖自己,认识自我,艺术一：客

40、观审视自己动机,自我认知三要素：物质自我、社会自我、精神自我物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知；社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。,艺术一：客观审视自己动机,认识自我,无论是遇到快乐的事，还是面临悲伤的事；无论是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论是生活上的挫折，还是心理上的挫折；只有我们自己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。你所要作的，只是接受这个现实，适应这个现实，或者在一定努力下，或多或少的改变这个现实。试着在与自己对话中-激励自己。,艺术一：客观审视自己动机,凡

41、人凡语,自我检核题即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？我是不是常感到没有自我而苦恼？,艺术二：静心思考自我,认识自我,与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间。,艺术二：静心思考自我,认识自我,提升自我,艺术三：修炼自我意识,自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和

42、一致性；面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力；人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。,艺术三：修炼自我意识,提升自我,问题讨论老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题 根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。,艺术三：修炼自我意识,提升自我,积极倾听技能提升 从他人处倾听 从内心深处倾听 从自然界倾听 用善良的心倾听 以真诚的眼神交流,积极倾听的效果 对他人的鼓励； 有助于了解全部信息； 有助于相互改善

43、关系； 有助于解决问题； 帮助讲话者廓清思想,艺术四：善于积极倾听,提升自我,改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。,艺术五：转换视角 开放心灵,提升自我,自我暗示,要积极意识自己成见 （1）意识到与你的信念、态度、想法和价值观 相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。 （2）不要一味以自己的价值观去看待人 （3）不要因为他们的外观而排斥他们的想法。 （4）不要过早地对

44、讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论。,艺术五：转换视角 开放心灵,提升自我,自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。目标和愿景的关系：目标是属于方向性的、抽象的希望达到结果；愿景是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）的引导下的阶段性具体化。,自我超越,艺术之六：超越目标和愿景,含义：从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。意义：避免过分关心外在目标产生的副作用；避免恶性竞争；建立积极的人际关系；追求永远的卓越。孙子：“不可胜在

45、己，可胜在敌”，老子：“胜人者有力，自胜者强”。,艺术之七：以自我为目标,自我超越,群体沟通的优点和缺点 群体沟通的影响因素 心理契约与管理沟通 组织和参加会议技能 群策群力：一种特殊的沟通方式,6 组织沟通技能,问题讨论（1）某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和必然性；给员工反馈的期限；策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论，找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；策略三：要求全体员工共同讨论，并参与建立和实施新标准、实施流程改造。,讨论问题（2）你在什么场合下要采

46、取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己作个人决策是否可行？根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。,优点： 产生更多的承诺 产生更好的决策缺点： 时间和效率 群体压力：从众心理 专家和领导压力 推卸责任：说而不做,6.1 群体沟通的优点和缺点,不可控因素 群体变量：规模、个性和目标、身份和角色 环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望 任务变量：性质、困难程度、特殊要求可控因素 领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型 群体对任务的激励 成员间友好关系 成员参与的方式与程度 沟通网络与渠道设计,6.2 影响群体沟通的因素,沟通网络与渠道设计讨论选择沟通渠道时，要分析哪些因素？

47、最有效的沟通渠道是什么？渠道类型： Writing or Speaking? Formal or Informal? Individual or Group? Vertical and Horizontal?,心理契约概念 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及 组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。 心理契约核心 员工和组织之间的相互理解和信任 心理契约作用 动态条件下保持企业与员工的良好关系； 实现人的自主能动性、创造性与智慧开发 降低“信息不对称”带来的效率缺失和沟通障碍,6.3 基于心理契约的组织内部沟通,构建企业与员工间动态平衡的“心理契约” 充分认识人性的假设以科学的职业生

48、涯设计为保证注重对员工的培训和良好工作环境需要一批优秀企业家的支持,6.3 基于心理契约的组织内部沟通,会议准备内容：目的、与会者、计划制定、议程 会议目的： 信息共享 动员激励 信息传播 问题解决和决策制定,6.4 组织和参加会议技能（1）：会议计划,构成 信息研讨：30人； 正式报告：不限 研讨培训：15人； 问题识别：10人 关键问题解决和决策制定： 5 人结构 同质性和异质性的平衡 竞争性和合作性的平衡 任务导向和过程导向的平衡,会议计划：与会者安排,讨论P106的两种情形会议主席类型：社会领导型、决策型会议主席职责 社会决策型：促进讨论、会议引导、会议控制、应付隐秘议程、作出决策 决

49、策型：作出决策、会议控制、应付隐秘议程、会议引导、促进讨论,会议计划：会议主席,有效与会者的技能决定是否必要出席准备准时与会给出精确信息倾听支持他人公平参与,检核表 我清楚什么会议不必出席； 若出席，则准备好所有信息； 出席会议从不迟到； 会议过程不说太多的废话； 我在倾听他人意见后才提出 不同观点； 我能客观地肯定他人的观点； 我能鼓励每个人讲自己观点。,会议计划：一般与会者,半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之前就为议程控制者所掌握。3/4法则：材料在会议间隔期3/4时间处送达与会者；六分法则：4/6时间聚焦当前议程项目，1/6时间回顾以前议程事项，1/6时间对未来议

50、程项目展望；三分法则：启动阶段(指导性项目)、重心阶段(决策性项目)、缓解阶段（其他需讨论事项）；报告法则：传发给与会者议程摘要和选项备忘录；时间完整性：严格遵守会议时间表；议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。,会议计划的法则,6.4 组织和参加会议技能（2）：议程步骤,三个规则： 规则一：论事不对人，言者无忌，秋后不算帐； 规则二：所议题目，所讲意见，须切合实际； 规则三：最终结果，立即执行，不失信用。沟通过程： 围绕主题自由发言 记录员把讨论意见记录在纸上 把纸贴在白板或墙上 每个人就讨论意见中选择3个最重要的建议,6.5 群策群力式沟通,讨论题 根据案例“城市合作银