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1、第八章组织设计,本章内容提要,组织概述组织设计的模式组织制度化,2022/12/4,2,学习目的与要求,了解：组织及相关概念；理解：组织职权、职责和权力以及集权与分权、组织授权等具体问题； 掌握：组织设计的原则及影响因素，组织设计的模式。,2022/12/4,3,导入案例：CMP出版公司,制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业
2、报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。,2022/12/4,4,他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。,2022/12/
3、4,5,利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。,2022/12/4,6,这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。,2022/12/4,7,一、
4、 组织概述,组织及相关概念组织设计的原则组织设计的影响因素,2022/12/4,8,1.组织及相关的概念（1）,组织：从实体角度看，组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。从过程角度看，组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配与协调过程。,2022/12/4,9,管理故事,圣经里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪，每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了“小头目”，然后，
5、每10个小头目中选出一个“大头目”依此类推，这样任何人有问题都可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了，队伍行进的速度大幅提高。,2022/12/4,10,1.组织及其相关的概念（2）,组织设计：组织设计，就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,2022/12/4,11,1.组织及其相关的概念（3）,组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构的特点： 复杂性正规化集权化,2022/12/4,12,1.组织及其相关的概念（4）,职务说明书描述职务的工作
6、内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,2022/12/4,13,2、组织设计的原则,专业化分工统一指挥权责一致集权与分权幅度适宜部门化,2022/12/4,14,管理故事,巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
7、干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”,2022/12/4,15,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我
8、这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”,2022/12/4,16,思考： 在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题？,2022/12/4,17,（1）专业化分工,专业化分工，又称为劳动分工，是组织设计的基本原则，是指组织的任务被进一步分解成独立的工作的程度。传统观点提高劳动生产率的不竭源泉；现代观点人员的非经济性。,2022/12/4,18,（
9、2）统一指挥,要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。随着员工被授权以及现代信息技术的发展，统一指挥变得不那么绝对了。,2022/12/4,19,（3）权责一致,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利。,2022/12/4,20,（4）集权与分权,集权与分权的领导体制，能确保组织的灵活性和适应性 。,2022/12/4,21,（5）幅度适宜,管理幅度又称之为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。 个人能力工作的内容与性质工作条件工作环境
10、,2022/12/4,22,2022/12/4,23,2022/12/4,24,管理故事,1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。,2022/12/4,25,（6）部门化,职能部门化,随着组织规模的扩大和活动的复杂化，每一个组织都在以其独特的方式划分或组合各项业务活动，将从事相同或相近工作的个人或工作归并到一起集中处理，这个集中处理这些工作的单位就是一个部
11、门。,2022/12/4,26,部门化职能部门化,按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,2022/12/4,27,+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率； +职能领域内部的协调； +深度的专门化。 -职能部门间的沟通不良； -缺乏对组织整体目标的认识。,2022/12/4,28,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。,部门化产品或服务部门化,2022/12/4,29,+促进特定产品或服务的专门化经营； +经理人员成为所在产业的专家； +贴近顾客。 -职能的重复配置； -缺乏对组织整体目标的认识。,2022/1
12、2/4,30,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。,部门化地域部门化,2022/12/4,31,+更有效地处理特定区域产生的问题； +更好地满足区域市场的独特需要； -职能的重复配置； -可能感觉到与组织其他区域的隔离。,2022/12/4,32,根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,部门化顾客部门化,+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题； -职能的重复配置； -缺乏对组织整体目标的认识。,2022/12/4,33,按照工作或业务流程来组织业务活动。,部门化流程部门化,+工作活动的更有效流动； -只适用于某些类别产品的生产；,2022/12/4
13、,34,3.组织设计的影响因素,高度专门化简化的部门划分指挥链明确窄管理幅度集权化高度正规化,跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度正规化,2022/12/4,35,（1）战略与结构,组织结构应该促进组织目标的实现，目标有战略决定，结构应当服从战略。单一产品线要求简单松散的结构，当组织成长以后，他们的战略变得更有雄心，结构更加复杂,艾尔弗雷德钱德勒,2022/12/4,36,管理故事,MTV公司是最早走向国际化的。自从1993年进军俄罗斯市场开始，在几乎每个市场的24小时音乐频道节目，它一直领先于竞争者。在某些市场上，它已经采取了吸收合作伙伴的战略。如果说战略决定结构的话，MTV
14、公司发现，在这些情况下，它需要更多的分权和放弃控制权，以便70%的节目都是本地内容。公司总裁比尔罗迪拼命地在中国建立关系，使6000万家庭看到了MTV普通话节目；在意大利的音乐电视厨房中，歌唱家和作曲家以便烹饪一边聊天；在巴西，Rickgol足球锦标赛使得巴西的音乐家和唱片发行业的高级管理者相互竞争。,2022/12/4,37,战略目标与结构方法的关系,2022/12/4,38,（2）规模与结构,规模扩大，组织层次增加规模扩大，形成多部门结构规模扩大和年龄增长，规范化增强,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响
15、强度在逐渐减弱。,2022/12/4,39,（3）技术与结构,技术：包括用来把组织的投入转化成产出的知识、工具、技巧和活动结构需要适应技术的需要,Joan.Woodward的技术、机构与组织绩效关系,2022/12/4,40,（3）技术与结构,伍德沃德的制造技术,2022/12/4,41,（3）技术与结构,服务技术服务可以做到标准化时，严密的集权结构比较有效，如麦当劳；标准化程度较低，更倾向于富有柔性和更大程度的分权。,2022/12/4,42,（3）技术与结构,数字技术运用因特网和其他数字过程进行或者支持在线业务操作。基于数字技术的组织倾向于灵活和分权的结构。,2022/12/4,43,（4
16、）环境与结构,环境的不确定性意味着，决策者难以获得优质信息并预测外部的变化。外部环境比较稳定时，组织运用强调纵向控制的传统结构更能获得成功；外部环境不确定性高时，组织结构强调柔性和高度协调。,2022/12/4,44,二、组织设计的模式,在作出组织设计决策时，有一些通用的结构设计方案，供管理者从中进行选择。,2022/12/4,45,1.直线制,特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线指挥。优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。缺点：没有职能机构，管理者负担过重。适用于技术简单，业务单纯的小企业,2022/12/4,46,2.职能制,优点：管理分工较细，利
17、于工作深入。缺点：易出现多头领导，政出多门。破坏了统一指挥原则。一般无法在现实中实现。,2022/12/4,47,3.直线职能制,特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。优点：可以高效率从事标准化、专业化活动。缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。,2022/12/4,48,4.事业部制,优点：对产销统一管理，有利于发挥各事业部的积极主动性有利于管理者摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略有利于锻炼和培养综合管理者。缺点要求管理者应具备较高素质因分权引起的职能机构重复设置，指挥不灵、整体性差，管理人员增多
18、等适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。,2022/12/4,49,通用汽车公司事业部制组织结构简图,2022/12/4,50,5.矩阵制,2022/12/4,51,优点：加强了职能部门间的配合，有利于发挥专业人员的优势具有较强的组织灵活性缺点：组织成员接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属感到无所适从工作出现差错时，不易分清领导责任适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。,2022/12/4,52,6.基于团队的结构,整个组织是有执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。这对员工的授权非常关键。这种
19、组织已不存在从高层至基层间的管理职权链，员工团队可以自由的对他们认为好的方式来安排工作，团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。,2022/12/4,53,7.网络组织,又被称为无边界组织、虚拟组织、战略联盟等。无边界组织打破了组织的内部边界和外部边界。,2022/12/4,54,2022/12/4,55,无边界组织兴起的原因,市场全球化和不断加剧的竞争快速发展的科技，尤其是信息技术和网络技术的发展，使无边界组织具备了打破过去的组织边界的技术和物质基础。,2022/12/4,56,三、 组织制度化,所谓组织制度，广义地可泛指组织的各种规则，包括组织产权制度和在特定产权关系下的具体管理制度
20、。相对稳定的组织，就称之为制度化的组织。,2022/12/4,57,1.职权、职责和权力（1）,职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到实施的一种权力。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 参谋职权职能来支持、协助工作，并为直线管理者提供建议,2022/12/4,58,1.职权、职责和权力（2）,职责与职权具有对等的重要性。应区别两种不同形式的职责：最终职责：管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责：管理者向下授与与所授职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留。,2022/12/4,59,1.职权、职责
21、和权力（3）,权力，指的是一个人（A）借以影响另一个人（B）的能力。权力可分为两大类：一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。另一类是与领导者个人有关的权力。这种是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。,2022/12/4,60,2.集权与分权（1）,2.集权与分权（2）,反映决策集中于某一点的程度。,2022/12/4,62,3.授权,组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权收于下极。这些权力或职权委派给下级之后，上级仍保留着对下级的指挥与控制权。,2022/12/4,63,B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘
22、先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。,管理故事,2022/12/4,64,然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。思考题： 李老板在授权上的主要障碍及障碍产生的原因？,2022/12/4,65,（1）授权的含义,分派任务
23、授予权力或职权明确责任,2022/12/4,66,（2）有效授权的要素,信息共享提高授权对象的知识和技能充分放权奖励绩效,2022/12/4,67,（3）授权的原则,重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,2022/12/4,68,管理漫画,2022/12/4,69,2022/12/4,70,2022/12/4,71,2022/12/4,72,2022/12/4,73,思考题：,1.组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？2.何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同的形式有何特征？3.何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？4.组织层次设计中影响分权的因素有哪些？5.为什么要分权？如何进行有效的分权？,2022/12/4,74,
