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1、全面绩效管理体系设计,人力资源培训之,05 结果应用,02 绩效计划,04 绩效评价,03 绩效实施,Contents Page,目录页,01 绩效概述,01 绩效概述02 绩效计划03 绩效实施04 绩效评价05 结果应用,目录页,Contents Page,1.1 绩效的演变1.2 绩效定义1.3 绩效考核1.4 绩效管理,绩效概述,第一章 绩效概述,猫和老鼠的故事,01 薪酬绩效改革前：大锅饭制02 第一次绩效改革：数量考核03 第二次绩效改革：额度考核04 第三次绩效改革：团队考核05 第四次绩效改革：二次考核06 第五次绩效改革：无所适从,绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往
2、等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。,对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。,1.2.1 为什么谈绩效,1.2.2绩效的定义,1.2.3 绩效有什么特点？,多因素性,指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（
3、客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即Pf（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。,指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。,绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,1,多维性,2,动态性,3,1.3.4 绩效考核考什么？,因而，全面绩效考核的
4、观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的） +结果（做到什么）。,有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、
5、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,1.4.1 什么是绩效管理？,11,考核管理：维护与完善,清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,1.4.3 绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,12,看视频思考：李云龙如何进行绩效考核的,1、李云龙挑选士兵的
6、标准有几个，是什么？2、李云龙在具体操作中有没有失误？3、你们认为李云龙这种方法最后能选出他需要的人吗？达不到标准的人会有什么想法？,13,01 绩效概述02 绩效计划03 绩效实施04 绩效评价05 结果应用,目录页,Contents Page,绩效计划,2.1绩效的维度2.2 指标开发的三种方式2.3 指标开发原则2.4 指标开发实用方法2.5 指标的具体设计方法2.6 指标开发的其他要素,01层次维度,02导向维度,03主体维度,2.1 绩效的维度,04衡量维度,绩效维度1：层次维度,层次维度,管理主体 部门绩效经营计划部/战略发展部 员工绩效人力资源部,层级划分企业整体绩效部门/团队绩
7、效个人绩效,绩效维度2：导向维度,导向维度,忠诚感成就欲望自信自我认知与自我控制主动性领导力,服从指令按时出勤热情待客服务周到按标准和程序办事,销售额利润浪费事故服务的客户数量客户满意度,能力导向,行为导向,结果导向,“成败论英雄”,“努力就好”,“有能力、可信赖”,主客体维度,绩效维度3：主客体维度,做好本职、独善其身,额外付出、共同进步外部客户、内部客户,任务绩效,周边绩效,绩效维度4：衡量维度,衡量维度,01从上到下,02从下到上,03横向衔接,2.2 指标开发的三大基本范式,公司战略,建设500万军队,年度指标,21,案例1：毛泽东在解放战争中的指标战略分解,战略指标,5年内打倒国民党
8、反动派,指标分解,纵向分解,1948年歼敌115个旅,横向分解,部门指标,1,2,3,4,5,消灭500个旅,人力资源部,业务部（销售部）,华东野战军,中原野战军,歼敌40个旅,歼敌14个旅,攻占济南、皖北、苏北,攻占鄂豫皖,华东野战军,中原野战军,毛泽东的战略指标分解,01SMART原则,02信息完善原则,2.3 指标开发的基本原则,01核心范畴,02关键步骤,03操作原则,2.4 考核指标开发-实用方法“234”,考核指标开发-实用方法“234”,2个核心范畴,实用方法234,四个操作原则,01任务绩效指标,02周边绩效指标,03能力绩效指标,2.5 员工三大类绩效指标的具体设计方法,“任
9、务绩效”指标的设计,分解“任务绩效”的五种典型思路：,特征性解构,流程性解构,内容性解构,主体性解构,目标性解构,确定公司总体目标的案例,案例：4天从70亿到110亿的故事,01权重,02目标,03结果,2.6 关于指标开发的其他要素,权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度；用来传导战略要求，或管理者的重点要求；权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定,指标的权重设计：,目标值与计分方式,目标设定：指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的；在设定目标时，也可进行分级
10、处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。三种视角：外部对标、历史对标、预期对标,定基准增扣法,计分方式,态度、能力指标的问题探讨,目标传达,视频：诸葛亮如何做绩效面谈,35,01 绩效概述02 绩效计划03 绩效实施04 绩效评价05 结果应用,目录页,Contents Page,3.1 绩效辅导需考虑的问题3.2 绩效辅导沟通的方式,绩效实施,第三章 绩效实施,视频：绩效辅导的重要性,38,01 绩效概述02 绩效计划03 绩效实施04 绩效评价05 结果应用,目录页,Contents Page,绩效评价,4.1 评价方法4.2 评价视角4.3
11、评价周期,01绩效评价方法,02绩效评价视角,04绩效评价周期,4.1、绩效评价的形式,03绩效评价面谈,41,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,交替排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,配对比较法,关键事件法,图尺度评价法存在的问题,标准问题,晕轮效应,居中趋势,松紧倾向,个人偏见,46,强制分布法,47,强制分布法的比例问题,48,强制分布法的进一步说明,1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门2、更适合人多的部门而不是人少的部门3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞
12、争4、员工流动性高的公司更适合用强制分布5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显,49,谁来进行绩效评估,评价委员会,经常采用的方法，但可能会存在个人偏见或晕轮效应,逐渐变得流行，但互相拉票是一个棘手的问题,可以避免上级评价的若干缺点，但不同直管关系的了解程度成为关键障碍,当被用作员工开发而不是评价时是一个很好的工具。能促进经理人的绩效改善,争议较大的评价体系，工作量较大，最终的结果将是员工共赢，而不是公司,员工互评,上级评价,员工自评,上行评价,360度评价,员工的自我评价通常会高于其主管或其他上级的评价,50,测试：你的辅导风格是什么,和珅和纪晓岚的360考核结果分析,纪先生，论文才，你高我一等！论为官，你逊我一筹。,01 绩效概述02 绩效计划03 绩效实施04 绩效评价05 结果应用,目录页,Contents Page,5.1 如何应用5.2 绩效申诉5.3 绩效流程,结果运用,第五章 结果运用,54,绩效结果应用,能力,低,中,高,低,中,高,绩效,55,申诉,如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉,56,完善的绩效管理流程,57,绩效管理的核心,
