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1、360度反馈的烦恼,目录,360反馈的烦恼企业中如何正确使用360反馈什么是360反馈360反馈的理论依据360反馈的正确步骤360反馈结果的运用在绩效管理中的应用在干部管理与培养中的应用,360度反馈的烦恼,目录,360反馈的烦恼企业中如何正确使用360反馈什么是360反馈360反馈的理论依据360反馈的正确步骤360反馈结果的运用在绩效管理中的应用在干部管理与培养中的应用,什么是360反馈,360 反馈强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题,排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）,360度绩效考核法,等级评定法（职责等
2、级评定、行为锚定）,目标管理法（MBO),关键业绩指标法(KPI),平衡计分卡法(BSC),标杆超越法(BM),360反馈的产生背景,360度反馈的理论依据,人们对自己的评价不能与他人对自己的评价保持一致。,乔哈里资讯窗（JoHari Window）,自己知,自己不知,别人知,别人不知,公开区,隐藏区,封闭区,盲区,通过乔哈里资讯窗提升沟通能力,自己知,自己不知,别人知,别人不知,公开区,隐藏区,封闭区,盲区,反馈可以促使个人修正自我评价,观察者的评价可能比被评价者的自我评价更有效。不管他人的评价是否准确，在大多数工作环境中，重要的是了解并且承认其他人对自己的感觉。如果个体对自己的感觉不能与他
3、人对自己的感觉保持一致，就会对组织造成负面影响。,引入360反馈的利与弊,应用360反馈的好处提高那些评价者的组织参与度；使领导者良好的绩效得到强化；促使领导层面更加关注反馈；改善领导和他人的沟通效果；促进组织文化的变革。,应用360反馈的潜在危害报复行为；自我防卫和否认；不一致的评价结果；自尊心受挫；舞弊行为；时间与金钱；因期望值被提高而缺乏变革；沦为时尚潮流；反馈的后续行动。,引入360 反馈的五步法,第一步：明确360 反馈的目的,一般情况下，组织采用360 反馈的目的： 绩效评价 管理能力提升 组织文化转变 后备干部管理 辅导项目 领导力课程针对不同的目标，360 评价所采用的方法和效
4、果会有很大不同。,第二步：问卷设计,问卷设计的基础-胜任力模型胜任力模型简介胜任力在360 反馈中的应用问卷的设计流程方案 1方案 2,胜任力（Competency）是个体所拥有的对成功完成某工作任务或角色有贡献的行为、技能、知识的组合。要点： 强调工作情境中员工的价值观、动机、个性、态度、技能、能力和知识等特征； 与工作绩效有密切关系，可以预测员工未来的工作绩效； 能够区分业绩优秀者与一般者。,胜任力模型简介 什么是胜任力,胜任力模型简介 胜任力冰山模型,知识：某一职业领域需要的信息技能：掌握和运用专门技术的能力社会角色：个体对于社会规范的认知与理解自我认知：对自己身份的知觉和评价特质：某人
5、所具有的特征或其典型的行为方式动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头,胜任力,胜任力模型简介 胜任力模型,对胜任力进行不同等级的定义以及相应等级的行为描述的基础上，确定胜任力的等级要求,举 例,讨论： 逻辑分析能力的行为表现,分享：管理者胜任力模型框架,分享：管理者胜任力模型,360 反馈问卷的设计流程 方案一,举例,360 反馈问卷的设计流程 方案二,某岗位的战略定位、贡献和关键能力,访谈：关注对经营产生影响的行为,专业数据库,行为描述表现的岗位胜任力 代表行业特色 具有组织特色,1,2,3,4,模型框架,能力要点行为描述,360问卷,360反馈问卷题目举例,40-50个选择题、1-3个开
6、放性问题选择题：李克特等距量表例如：他对其它部门提出的需求或建议能够积极回应，即使不能解决也能够耐心地沟通和解释。（选项常采用五点或七点，非常同意非常不同意）开放性问题例如：您认为他应在哪些方面采取改进措施？,第三步：确定评价人,由组织者确定评价人制作组织的关系评价表根据与被评价人关系的密切程度选择评价人评价人的数量 由被评价人自己选择 需要被评价人对胜任力模型/问卷比较了解选择现在的同事 选择工作关系紧密的同事,不同评价者的作用,不同评价者的权重分配,强调服务对象的评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,第四步：宣传实施,宣传推广： 各类评价者的培训 与评价者的沟通 现场实施： 在线测评
7、 现场测评,第五步：结果反馈,评价结果的诠释 报告组成 读懂数据 了解数据背后的信息反馈 反馈的类型 个人对反馈的回应类型后续行动,评价结果诠释 报告组成,数据信息对比自我评价与他人评价（其他所有评价者的评分）在胜任力评价上的比较；不同评价者在胜任力评价上的比较；题目比较。常模或百分位信息来自评价者的建议（开放问题）,评价结果诠释 读懂数据,类型：未得到应用的优势建议：仔细理解题目，并就此与上级、同事进行讨论，加深对这个优势的理解，并应用到工作中。,类型：潜在的盲点建议：仔细理解题目，并就此与上级、同事进行讨论，如果确是不足，建议列入下一步提升计划，并设置较高优先级。,评价结果诠释 读懂数据,
8、类型：出界点建议：不要太过介意出界点，关注主要的评分区间，有时可通过开放性问题了解出界点的信息。,类型：两极建议：对不同类别的方式不同，如果被视为影响其发挥领导作用的关键因素，应列入个人发展计划，并设立较高优先级。,评价结果诠释 了解数据背后的信息,人力资源部：在反馈报告前进行说明和辅导；指导被评价人获得反馈的方法；营造积极氛围，鼓励评价人给予反馈，并提供方法支持。,被评价者本人：保持开放的心态；冷静期；与他人分享；寻求进一步的反馈。,反馈的类型,根据评估者之间的差距大小进行判断；个人最容易接受与自我感觉保持一致的正面信息；证实的负面反馈促进行为变革的激励价值很小；未证实的正面反馈提供了正强化
9、的作用，但可能导致问题；未证实的负面反馈最有可能激励行为变革。,个人对反馈的回应类型,改进 朝着正面方向变革；自卫“他们对我的评价很差，因为我让他们努力工作”；否认“这一定是其他人的资料”；怀疑“计算机出错了”；生气“那些肮脏的小人”；失望“他们怎么会有那种感觉”；恶劣的工作态度；对组织的忠诚度降低；对提供负面评价者的忠诚度降低。,后续行动个人能力提升计划（PDP）,如何从360反馈报告中寻找优先发展事项充分考虑与现有工作的相关性；根据重要性排序；与上级主管沟通。坚持SMART原则S代表具体(Specific)M代表可度量(Measurable)A代表可实现(Attainable)R代表现实性
10、(Realistic)T代表有时限(Time bound),正式培训非正式 观察法实践机会 任务短期体验导师或专业辅导经验累计,后续行动个人能力提升方法,后续行动个人能力提升计划样表,问题,“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,能力考核年度为宜业绩考核月度/季度为宜,“我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”,高层管理者的参与和支持,“多做多错，少做少错，这样考核不公平！”,结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小,360反馈常见问题,目录,360反馈的烦恼企业中
11、如何正确使用360反馈什么是360反馈360反馈的理论依据360反馈的正确步骤360反馈结果的运用在绩效管理中的应用在干部管理与培养中的应用,在绩效考核中的应用只使用360评价,案例：神州数码,与业绩考核相结合KPI+360考核,KPI考核,360考核,在干部管理与培养上的应用,选拔和晋升后备干部管理岗位竞聘发展管理技能提升领导力提升诊断培训,常用工具,总结： 360反馈的特点,（1）全方位、多角度（2）基于胜任特征（关键行为的表现如何）（3）误差小（4）分类评价：对不同的被评价者使用不同的评价量表，针对性强（5）匿名评价和开放式提问,总结：什么情况下避免使用360反馈,对360反馈的目的、重要性和用途没有与大家进行充分沟通；缺乏最高管理层的支持；利用360做出聘用、提拔或薪酬方面的决定；高质量的反馈意见以及就解释结果提供的支持不足；缺乏规划和实施培养行动方面的后续行动、支持和责任承担；运用360反馈时没有使用其他补充工具。,Q&A,联系方式： 13901058688,360反馈与其他评价工具结合,案例：后备干部管理,案例：中层管理者能力提升,
