人力资源战略规划和人员招聘课件.ppt

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1、,人力资源战略规划和人员招聘,第一篇 人力资源规划总论第二篇 人力资源部的设计与搭建第三篇 企业招聘管理第四篇 招聘面试技巧,目录,第一篇 人力资源规划总论,战略人力资源管理,经营策略Business Strategy,经营业绩Performance,附加价值Added Value,金融资源 Financial Resources,市场资源 MarketResources,人力资源 Human Resources,宝洁前董事长Richard Deupree：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将

2、重建一切。”柳传志“小企业做事，大企业做人”松下幸之助“松下公司是生产人才兼做电器的公司”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,知名企业的人才观,CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,GE 杰克.韦尔奇的观点,定义：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及业绩的各

3、种政策、管理实践以及制度。-雷蒙德 诺伊人力资源管理涉及正确处理企业和事业单位中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。-张一驰,什么是人力资源管理？,我国传统的人事管理与人力资源管理的区别,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。-Wright & Snell(1989)目标：在企业的管理中提出方向，使公司的业务发展目标可以通 过制度、政策执行下去。四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划） 人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统 将人力资源管理活动与业务结果相连 对于人的价值给予高度认可,人力资源管理战略,人力资源管

4、理的决策组成了人力资源战略的框架。根据组织在不同时期面临的不同问题，人力资源战略重点不同人力资源战略的重心一般放在：人力资源部调整工资体系建设绩效管理员工任用员工培训员工关系,人力资源战略,招聘及人才使用:为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。新员工辅导:一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此，应建立并实行良好的新员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。培训和发展:员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的保留发挥积极影响。绩

5、效管理:在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作为一个受尊敬的雇主而言，至关重要。岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。,人力资源战略涉及的领域,薪酬:建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。福利:建立全面、有竞争力力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。员工手册:员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息风险及保险管理:保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。人力资源信息系统（HRIS）:可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精确管理。

6、员工活动:帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。,人力资源战略涉及的领域（继续）,人力资源规划定义：,定义：根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：岗位系统规划员工招聘/解聘规划员工任用规划培训与员工职业发展规划绩效与薪酬福利规划劳动关系规划,人力资源规划,定义：人力资源规划指企业根据未来内部及外部因素的变化，对其人力资源需求及供给所作的整体安排是通过分析和计划满足组织未来对人力资源需求的过程人力资源规划是通过配备合适的人选来满足企业业务的需求人力资源规划是企业人力资源工作的基础，它的前提是承认人是企业最重要的资源。,第二篇 人力资源部的设

7、计与搭建,人力资源管理体制与机制,人力资源部主要职能组织结构/岗位设计岗位分析与岗位评估人力资源规划招聘与选拔组织和员工的学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资结构管理奖金体系设计与实施福利与保险员工关系,人力资源部的工作方式政策制定渠道宣传咨询和建议项目改革职能控制,人力资源部典型的岗位：1,人力资源总监/总经理：主要工作是制定人力资源管理的方针政策，并且贯彻执行；他/有可能担负起组织改革等企业重大项目的任务。人力资源顾问/主管：主要是通过自己专业的知识和丰富的经验向企业提供良好的服务，以执行公司的人力资源策略。人事专员：保证公司的例行人事程序的执行,人力资源总监/部门总经理：是公司

8、人力资源方面的最高权威代表。他的基本职能是设计并且使公司接受企业的人力资源管理战略，将企业的人力资源战略付诸实施。人力资源的权威地位是通过解决一系列问题取得的。主要工作负责：高层经理的任免、人事主管的业务监督与支持和公司重要的人力资源项目。人力资源顾问：作为人力资源的专家对部门经理提供专业的建议。建议的领域包括：对于培训的需求给与建议，分析员工能力差异并且找出提高的办法对于员工绩效、工资激励手段和员工任免给与建议,人力资源部典型的岗位：2,人力资源主管：从事较低级别的人力资源专业工作。负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责对级别较低一些的员工的工资制定和管理负责进行岗位评估

9、、转岗等一系列内部调动的工作。人事专员：负责例行工作的完成，和沟通的上传下达。工资、奖金、补贴的准确、及时发放新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度的沟通与执行,人力资源部典型的岗位：3,人力资源管理体制与机制,人力资源部主要职能组织结构/岗位设计岗位分析与岗位评估人力资源规划招聘与选拔组织和员工的学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资结构管理奖金体系设计与实施福利与保险员工关系,人力资源部的工作方式政策制定渠道宣传咨询和建议项目改革职能控制,人员配置计划招聘渠道管理招聘程序招聘评估辞职管理解聘、调岗预算,HR工作任务,人员配置,薪酬管理,薪酬政策薪酬调查内部职位评估薪酬体系设计薪

10、资、福利管理预算,培训发展,绩效管理,培训计划培训课程开发培训管理培训跟踪、评估职业生涯设计职业发展项目预算,设定绩效目标确认、克服缉效障碍监督评估奖励、指导,人 力 资 源 各 职 能 典 型 工 作 内 容,传 统 的 矩 阵 型 HR 组 织 结 构,人力资源总监,业务一部HR经理,业务二部HR经理,业务三部HR经理,招聘主管,培训主管,薪酬主管,福利主管,招聘主管,培训主管,薪酬主管,福利主管,招聘主管,培训主管,薪酬主管,福利主管,招聘经理,培训经理,薪酬绩效经理,1970,1980,1990,2000s,分散化人力资源将HR的服务分散于各个业务单位，使服务更有效,Strategic

11、 Centralised HRStrategic HR function combination of centralised and decentralised function,集中化人力资源专注于行政管理和业务支持的职业化工作,战略集中化人力资源将部分分散化职能集中，强化人力资源战略管理,人 力 资 源 组 织 结 构 设 计 的 趋 势,人力资源管理的四个新角色,第一，人力资源工作者应该介入企业的高层管理核心，与CEO结成伙伴关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。第二， 人力资源工作者应该成为企业内部管理的总管，确保内部流程的顺畅和成本控制的实施。第三，人力资源工作者在员工中建立绝对

12、正面的形象，使员工与老板的沟通顺畅，保证员工的忠诚度。第四， 人力资源工作者应该成为企业和新竞争能力的保障，保证核心知识在企业内部传递。,E HR 平台,HR员工服务中心,HR 业务伙伴,HR 业务伙伴,HR 业务伙伴,HR 业务伙伴,HR 卓越服务中心,E-HR 为 基 础 的 组 织 结 构,第三篇 企业招聘管理,与招聘相关的常见问题,招聘对企业发展的重要性,级别 1,级别 3,级别 2,级别 4,招聘,招聘,招聘,招聘,离职,离职,离职,离职,人力资源动态流程图,风险,挑战,投资培训时间被竞争对手吸引不能满足客户要求,错误选材的代价,保持系统招聘流程：,有利于提高招聘时间效率有利于减少招

13、聘中面试官的主观错误促进人力资源与业务部门在招聘中的沟通招聘需要计划和时间招聘以用人部门意见为主人力资源应提供专业建议必要时可以使用猎头招聘,系统招聘流程1,用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生,招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职资格要求，撰写岗位说明书,招聘主管选择适合的招聘渠道，刊登招聘广告,招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人,系统招聘流程2,面试和各种测试,有条件录用通知,履历审查、体检等,新员工第一天上班,招聘主管、用人部门和其他相关部门对候选人进行面试和其他测试,招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通知中规定工资

14、、上班时间、等内容,必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履历考察,薪员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境,劳动力需求预测,人力资源目标设定与战略规划,人力资源规划实施与效果评价,劳动力供给预测,人力短缺/过剩预测,系统招聘产生职位空缺,系统招聘产生职位空缺,某汽车零部件生产商人力资源规划（样本）,系统招聘分析岗位需求,分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（Hiring Brief） 了解组织架构详细了解职位要求与行业特点介绍市场人才供求状况与需求部门达成一致：招聘渠道招聘进展时间表面试小组成员,系统招聘简历筛选和面试,简历筛选根

15、据工作经历换工作的原因动机为什么要申请这个工作职业目标是什么受教育培训情况（必须具备的知识技能）面试 传统面试（一对一）电话面试小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）行为测试,系统招聘录用通知,决定Offer的因素职位的市场价值人才在部门中的定位与内部平衡人选的经历与目前工资水平人才的保留业务经理的理念谈Offer 展现企业优秀文化与形象巧谈Offer的卖点业务部门经理是谈Offer的最佳帮手Offer 后的细节安排,系统招聘履历审查（Reference Check),调查对象调查内容调查方式方法调查记录,为什么要做信誉调查？,系统招聘配合部门,保持系统招聘流程,系统

16、招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流程操作系统招聘决定了招聘质量，各方的参与保证了招聘评估的完整性和周到性系统招聘避免了不必要的人参与招聘决策应该预留足够的招聘时间，一般一个成功的招聘需要30-60天的时间在招聘出现异议时，招聘决策最终由用人经理作出,招聘质量评价指标,内部招聘、 员工推荐,网上招聘报纸广告,招聘会,猎头公司,合同工/实习生转正校园招聘海外招聘*,外部招聘渠道的种类,选择招聘渠道的相关要素,有效性&经济性公司行业与特点业务特点业务部门的要求职位特点招聘部资源状况人才战略,各种招聘来源的有效性评价,第四篇 招聘面试技巧,招聘面试技巧招聘的基本原则结构化面试面试后的评估,面

17、试后的评估,“我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流。根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:语言语气表情,什么是面试,保证有效的招聘的三个原则：准确公平应征者和公司的认同,招聘面试的三个基本原则,准确是指在目标选材的过程中，能准确的预测应征者的工作表现的能力,招聘面试的三个基本原则,公平是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。一项公平的选拔制度应：用统一和有效的标准对所有应征者运用一致而与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应征者，而非因应征者的其他特点,招聘面试的三个基本原则,认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识

18、，使企业招聘活动达到双赢。在选拔过程，无论作出怎样的决定，应征者和公司达成一致的共识，双方将都从面试过程获益。,招聘面试的三个基本原则,应征者走进你的公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话的目的是不同的面试的话题只反映应征者特征极小部分，人人都想留给别人好印象由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区、缩小其隐藏区,Source: Group Processes: an introduction to Group Dynamics, by Joseph Luft,了解面试中的沟通障碍,目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非结构化面试内容大

19、都根据面试官的兴趣和感觉随意变化面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人）面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策,结构化面试vs非结构化面试,结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持,结构化面试vs非结构

20、化面试,仔细阅读简历内容理清应聘者的发展历程发现问题可疑点设计结构化面试题纲与岗位要求匹配,结构化面试（0）：阅读简历,简历筛选的目的,将简历分成，和三部分根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解准备面试的问题,结构化面试（0）：阅读简历,跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位解释面谈的目的描述面谈的过程解释职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段,结构化面试（1）：开始面谈,开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是”或“否”简单回答的问题做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子：面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作2-3个周末吗？应聘者：我可以周末工作，或

21、者对我不是一个问题。,结构化面试（2）：开放性提问,资料、行为事例与各项能力,你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：S T A R，方便我们记忆各项元素。S、T 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）A即应聘者所采取的行动（Action）R 即应聘者的行动所带来的后果（Result）,S/TA R,根据行为选才,情况（Situation）任务（Task）,行动（Action）,结果（Result）,为什么,怎样应对,行动成效,STAR从应聘者说话时

22、表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,根据行为选才,完整的行为事例,不完整的行为事例,跟进，以取得另一行为事例,跟进，以取得真正行为事例,跟进，以取得完整行为事例,假行为事例,行为事例,结构化面试（3）：跟进提问,有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为：给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为

23、而未能完成工作。显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。,结构化面试（4）：负面问题,提问方式 探讨式的/看似轻松的跟在有效行为事例之后观察应聘者的态度询问应聘者的经验总结及改进,询问失败的行为事例,身体语言面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化身体动作：例手势身体姿势发声：例语态、语气用词语调,结构化面试（5）：倾听和观察,结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢,结构化面试（6）：结束面谈,第一，在面试前对整个面试结

24、构进行一个科学、合理、清晰的设计第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重,面试流程小结,第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都

25、被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。,面试中如何记录,面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者,请记住：,招聘面试技巧招聘的基本原则结构化面试面试后的评估,招聘面试技巧招聘的基本原则结构化面试,我们需要什么样的人?,最好的 vs 最合适的强项 vs 弱项 (相关性)现成的 vs 潜在的顺其自然的 vs 期望变化的角色认知 vs 角色期望双向选择 动机匹配,应征者行为事例评估（1）,分析行为事例的有效性根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。衡

26、量行为事例的重要性所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。,与申请职位的相关程度与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例。行为的影响程度行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重大的改变。,应征者行为事例评估（）,通过应征者的行为事例分析他的能力同一事例，可说明两项能力能力的相对重要性通过应征者行为判断他的潜力一个人的潜力比它表现出来的能力更重要一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度,应征者能力评估（1）,某些能力没有机会观察并无足够时间或面谈时忽略问到应聘者无机会获取没有足够资料支持判断你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断能力过分出色某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点,应征者能力评估（2）,软件研发工程师项目管理营销,讨论：以下岗位如何评估,评估中其他经常出现的问题,强调申请人的负面资料面试官不熟悉工作内容和要求招聘时间和规模的影响招聘中的耐心身体语言和性别的影响,Source: George T. Milkovich and John W. Boudreau, Human Resources Management,Richard D. Irwin, 1994,影响面试录用结果的因素,问题与答案,