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1、,人才盘点,模板,了解业务策略从业务策略出发制定人力资源战略,是否满足需求现有的组织、人才是否能 够满足业务策略的需求？,人力资源盘点现有的人才是怎样的？ 是否能够支撑业务发展？还需要增加哪些新的技能？还需要增加哪些新的岗位？人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？,组织和人才策略根据盘点的结果对组织进行调整 制定人员的发展计划,1,2,组织结构盘点组织结构是否能支撑战略实施， 如果不能支撑，需要做哪些调整34,继任者计划保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继 任人选，对继任者有针对性的培养计划。56,人才盘点如何助力业务发展,人才盘点的意义,对公司/组织的价值,对人力资源工作本身的价
2、值,对员工的价值,确认个人能力与组织的匹配度找到未来改进和努力的方向.,更紧密的和业务产生链接发掘下一阶段的工作重点.,为战略落地提供支持保障组织的健康发展,现在的业务现在的组织现在的人,人才盘点的流程,未来的业务未来的组织未来的人,基于当前业务态势与战役思考当前组织架构设计与人才匹配度,基于业务趋势思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况,现在的业务 未来的业务,现在的组织 未来的组织,现在的人 未来的人,挑战,问题,差距,A,B,战略生成,我们去向何方？我们如何到达？我们言出必践,如何解析和盘点业务战略,环境/趋势分析,社会趋势行业趋势竞争对手,业务现状盘点,原有业务梳理新业务规划,社会趋
3、势,竞争对手,某东：xx某当：xx某书：xx导购型：xx,人口趋势：,消费趋势：,产业趋势：,公司内部人群覆盖：xx运营能力：xx销售模式：xx,Xx,xx行业趋势,如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例,市场敏感度,需求转化为技术要求,不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督,预算控制善于授权/分配,过程管理(管理效率)沟通聆听,工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力,差距较大领域,尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在,B事业部A事业部现存差距明显领域理解客户需求,
4、由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节,A与B事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员,组织盘点-组织能力的GAP,组织盘点-在旧业务模式下的组织架构,集团总裁,A事业部总裁,B事业部总裁,C事业部总裁,营销部技术部,商务部 财务部 管理部,广告部设计部,营销部 生产部 采购部,营销部 技术部 广告部,对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。,组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整,A事业部总裁,B事业部总裁,C事业部总裁,集团总裁集团营销副总裁,技术部,商务部管理部,生产
5、部采购部,广告部设计部,技术部广告部,针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。,颜色表达,XXX 部门A总监 (M5) 7/4,XXX 部门B总监 (M5) 12/10,XXX 部门C (XX) 12/12,XX总裁20/15接班人：无/有：XXX,接班人：无/有：XXX,接班人：无/有：XXX,xxx 部a1 (XX) 4/2,接班人：无/有：XXX,xxx部 a2 (XX) 3/2,接班人：无/有：XXX,K,K,R,K,K,K,xxx部a2 (XX) 12/10,接班人：无/有：XXX,K,接班人：无/有：XXX,K,xxx部 a2 (XX) 6/6,
6、接班人：无/有：XXX,接班人：无/有：XXXxxx部Ka2 (XX) 6/6,K关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。R留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。,通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。,组织盘点-岗位匹配度矩阵,组织盘点-岗位的人才“热图”,热图举例,确定关键岗位与胜任度关键岗位：重大业务影响总体战略影响特殊市场机会监管或技术知识市场高度稀缺对组织影响重大岗位本身对部门而言不可或缺，不是为继任者设置的虚职胜任度：绩效优秀能力强：领导力特殊技能/能力拥有组织中亟待提升的能力,岗位高度
7、重要重要不重要,胜任度/继任者胜任且继任者充足 胜任但没有继任者 不胜任空缺/无继任者,事业部总裁,HR总监,财务总监,渠道副总,财务副总监 商务副总,销售总监,虽然出现了部分不胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺,需警惕情况：岗位重要但不胜任或缺乏继任者,组织盘点-接班人计划,总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人,核心岗位的接班人(关键战役战将),人员盘点-人员现状分析,王xx人才盘点表,一、基本信息,二、重要职业经历入职阿里前,阿里期间,人员盘点-人员现状分析,三、业绩、能力及潜力评估,整体数据分析全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄
8、分布、性别分布、学历分布、区域分布）入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等）离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率-高绩效或者高潜或最近一次获得期权、闪离率）深入具体分析关键员工的九宫格的分布关键员工的九宫格的比例变化一年内入职员工（结构分布、九宫格分布）五年以上员工（结构分布、九宫格分布）校招新人成长（层级分布、潜力分布）五年未晋升人群情况双高、双底人群比例,人员盘点-人员现状分析维度清单,人员盘点-人员现状分析维度清单,分析维度举例：总体数据分析,老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？,平均年龄xx，80后为主力军，85后也逐步雄起,1008060
9、40200,1,1-3,3-5,5-10,司龄情况,0,50,100,150,70后,75后,80后,85后,年龄分布,潜力,绩效,高,中,低,D,C,B,A,S,高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬,绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台,重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责,考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰,需要驱动,了解情况并提供必要的支持从,而克服不足,高潜人才评定模板,人员盘点-人才评定和人才策略,潜力,绩效,高,中,低,D,C,B,A,S,高潜人才,绩效突出者,重点挽留,考虑转岗,需要驱动,10074206,10002470,10009329,
10、10004631,10009613,10011938,10008990,10022249,10262733,10001778,10007422,1002199910018086,10003145,10003992,10006196,1001380310589375,10071411,10015938,1000965110003188,10001777,10291170,1005646130284115,10015030,人员盘点-某BU人才现状盘点,人员盘点-潜力评估,高潜力,变革敏 锐力,结果敏 锐力,思维敏 锐力,人际敏 锐力,潜力=学习力,在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力,人员盘点
11、-学习力（潜力）评价表,人员盘点-核心战将名单,GG 经理个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力；优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢；待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高；发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力；MM 总监个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人；优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好；待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠；发展投资：保持原岗
12、位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升；,人员盘点-人才画像,人员盘点-个人层面（核心战将IDP）,IDP= Individual-Development-Plan,人员盘点-行动计划,说明：从下列12个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目，并制定具体的行动计划；,人才策略,人才策略,买能力,能力嫁接,能力引爆,能力引爆-培训项目实验田市场调研、走访团队内部PK,买能力-招聘招聘标准 流程分析 人才需求能力嫁接-巩固业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟,人才策略-招聘举例,紧急岗位目标,人才策略-培训举例,参与国际展会,安排高管参与品牌类课程,终端营销体验,组织研发人员参与营销条线的市场调研活动,去营销条线轮岗,博士/专家内部论坛,易执行,参与行业标准制定、技术文献编写参与技术攻关项目,宣贯项目经理的商业意识重要性,轮岗实习,工程硕士班（联合办学）,精益设计,PMP国际项目管理认证,新国大全方位管理课程班,培养商业意识的课程,MTP管理能力提升,从技术走向管理,成功的项目经理课程,财务系统的培训竞品分析,国际游学,成本低,制定落地工作计划,1聚焦核心问题,3聚焦最短的短板和最大业务部门,2不超过三项策略和重点,4做深做透是关键,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！,
