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1、1,企业战略管理,2,第十章 战略与组织结构,3,公司治理结构的概念公司治理结构，又称“法人治理结构”，是用来规范公司不同权利主体，即股东、董事会、经理人员和监事会各自的权利、责任和利益关系的一组制度安排，形成四者之间制衡关系，以解决现代公司制企业法人财产委托代理经营中的监督、激励和风险分配等问题。股东大会（股东）行使公司的最高权力董事会行使经营决策权（对股东大会负责）监事会行使监督权（对股东大会负责）经理行使执行权（对董事会负责）公司治理结构涵义的不同理解（P346）强调相互制衡作用所有者、董事会、经理人（吴敬琏）强调企业所有权（者）在公司治理中的主导作用（张维迎）强调利益相关者在公司治理中
2、的权益要受保护职工代表、债权人等强调市场机制在公司治理中的决定性作用外部治理,第一节 公司治理结构,第一节 公司治理结构,董事会的构成与职能（P347）构成内部董事外部董事（独立董事）和公司没有任何利益关系主要保护股东利益职能董事会委员会的类型审计委员会薪酬委员会提名委员会执行委员会其他委员会,第二节 组织结构与战略的关系,组织结构服从企业战略（P349）钱德勒对各企业发展历史进行研究实证：通用电气公司的企业发展史结论不同形式的组织结构，效率不同企业的组织结构有着自己的生命周期企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件进入相关/不相关产品或市场后，必须改变组织结构,第二节 组织结构与战略的
3、关系,企业发展阶段与结构（P351）企业成长模型（图10-1 P352）创业阶段简单型组织结构小型企业、单一产品、个人管理。最高决策者做出所有决策，非正式信息沟通，决策者凭直觉做决策职能型发展阶段职能型组织结构单一产品公司，具有一定的规模分权阶段事业部型组织结构多元化经营国际化阶段国际事业部；全球职能制；全球矩阵型扩张到国际市场主要战略增大数量战略简单的组织扩大地区战略职能部门结构；总部与分部纵向整合战略事业部制结构；中心与部门多元化战略战略经营单位/事业部结构；矩阵结构,第二节 组织结构与战略的关系,战略的前导性与结构的滞后性（P352）战略前导性由于战略能够对环境变化作出快速反应，使得战略
4、的变化快于组织的变化结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度原因新旧组织结构的交替具有时间性，旧组织结构存在惯性管理人员的抵制（地位、权力、心理上的安全感）,第三节 组织结构的设计,企业战略工作专门化部门化职能；产品类型；地域；顾客命令链谁向谁报告；谁对谁负责权力；责任控制幅度一个管理人员可以有效指导多少下属控制幅度决定组织效率集权与分权正规化组织工作的标准化程度目的：协调组织各活动；提高组织活动效率,第四节 组织结构的类型,【组织结构】指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。纵向分工的组织结构（管理层次&控制幅度）高长型有利于内部控制；但对市场变化反应较慢3000员工：
5、9层扁平型及时反应市场变化；但容易造成管理失控3000员工：4层,第四节 组织结构的类型,横向分工的组织结构（P359）简单直线式结构最初级最小型企业职能结构企业生产经营集中事业部结构按产品/地区划分“政策制定与行政管理分开”战略经营单位结构（超事业部）根据共同战略因素，将若干事业部组合成一个单位矩阵组织结构职能专业化与产品专业化优势兼得拥有重大战略意义的产品业务项目的大公司,第四节 组织结构的类型,新型的组织结构（P363）团队结构解决问题型自我管理型多功能型虚拟组织无边界组织,12,The End,知识扩充：委托代理理论,研究内容：从企业中存在的所有权与控制权相分离的事实出发，探讨在存在委
6、托人（所有权拥有者：股东、资本家）和代理人（控制权拥有者：经理）的情况下，在信息不对称和双方利益不一致的前提下，由两权分离所带来的代理成本问题：即委托人采取怎样的方法才能以最小的代价使代理人愿意为委托人的目标和利益（企业利益）努力工作的问题。代理问题逆向选择： 市场的某一方如果能利用多于另一方的信息使自己受益而使另一方受损，那么倾向于与对方签订协议进行交易。道德风险： 交易双方签订协议后，其中一方利用多于另一方的信息，有目的地损害另一方利益而增加自己利益的行为。,补充知识：张维迎的公司治理观点,公司治理结构狭义：有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排广义：有关公司控制权和剩余索
7、取权分配的一套法律、文化和制度性安排目的（解决）激励问题道德风险经营者选择问题逆向选择几个概念剩余索取权 （相对于合同收益权）指对企业收入在扣除所有固定合同支付（成本、工资、利息）的余额（即利润）的要求权。剩余控制权 在契约中没有特别规定的活动的决策权。,内部治理结构,外部治理结构（激励与约束）,产品市场绩效考量报酬激励年薪制股票期权制经理人市场价格信号声誉、质量信号（声誉模型）年轻的经理，努力程度会更大年长的经理，努力程度会下降资本市场,案例：通用电气战略计划的制定与演变,60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利
8、润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。70年代初期开始，公司建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则 。公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略经营单位。一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层大部。这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。大部经理人员负有审查下属各战略计划经营单位的战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。,职能结构,事业部结构产品,事业部组织结构地区,矩阵组织结构,此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！,
