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1、市 场 机 会 分 析,2001年10月8日,1,怎样认识市场机会？,本世纪最伟大的管理学家彼得.德鲁克说：机会是一种资源。（做正确的事）市场机会源于现实，但也可以创造。万燕VCD的故事,2,市场机会的概念,市场机会与商业机会简单的说：市场机会是指能够获得超过社会平均利润，并能够在相对长时间里获得超过社会平均利润水平的利润的商业契机。企业利用市场机会建立起自己在行业内的竞争优势。否则将不是企业行为，而只是简单的商业行为，甚至是商业投机。,3,企业怎样面对市场机会？,市场机会的普遍性系统的思考市场机会。(基于价值链）通过一组经营活动，有组织的努力，在保证效果的前提下，坚持效率原则，将市场机会转化
2、为商业利润。,4,把握市场机会的要点,有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面,强化过程控制（过程管理）,反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率（组织保证）,集中资源于关键区域与关键因素,队伍的建设与管理,5,市场机会分析框架,6,波特的贡献 产业结构中五种结构竞争,美国竞争战略学家迈克尔.波特观点： 如何选择有利的产业，取决于经营者对竞争格局与产业结构的洞察力与判断力。 决定企业赢利水平的首要因素与根本因素，是产业的吸引力，而这种产业吸引力的大小，取决于产业结构中的五种力量及其它们之间
3、的竞争。（新经济泡沫的启示：资本过热生产要素价格上涨）,7,8,对五种竞争力的理解,一个行业的竞争状况取决于五个基本力量，这些力量集合在一起的实力决定一个行业最终的潜在利润。每个行业都有一个现行的行业结构（市场结构），或基本的经济及技术特征，它引起这些竞争力量。最强大的竞争力量决定行业的盈利（率）能力，因而在战略形成中也具有极端重要性。,9,激烈的竞争与以下一些因素的出现有关： 竞争者很多或竞争者在规模和力量上旗鼓相当。 增长缓慢、停滞，甚至衰退，加快了有扩张能力的企业对市场价额的争夺。 产品或服务缺少差异性或转换成本低。 产品是易腐的，造成了很强的削价诱惑。 生产能力严重过剩 退出壁垒高（固
4、定成本高、员工技术专长等） 行业利润明显高于社会平均利润。,对五种竞争力的理解,10,由替代品带来的价格业绩转换越有吸引力，对企业潜在利润的限制就越紧。替代品不仅在正常时间限制了利润，它们还减少了在繁荣期能够获得的财源。战略上应该引起高度注意的替代品： (a)提高用该企业产品的客户的转换成本，尤其是价格业绩转换趋势强的产品；(数码相机的迅速崛起的故事) (b)由获高利润的企业生产的产品。如果某种开发加剧了行业的竞争并使价格降低或企业价值提高，替代品通常会迅速进入市场角色。(预混料和浓缩料)（c)替代品提供特殊功能。(通讯交换机的演变历程),对五种竞争力的理解,11,投入 投入 两可 投入 两可
5、 不投 两可 不投 不投,高 中 低产业吸引力,强中弱,公司竞争地位,.,评估内容（示例）利润率的波动销售额的波动价格的控制力市场占有率产品寿命周期产品开发周期研究开发周期竞争者进取态度消费者态度.,评估内容（示例）相关经济领域增长率消费人口的增长率地区市场的增长率产品淘汰的速度产品创新的速度技术革新的速度需求饱和的程度产品的社会接受率国家对收入的调节国家对增长速度的调节.,GE 麦肯锡矩阵,12,产品从投入市场至退出市场的全过程,投入期 成长期 成熟期 衰退期,S,T,S,四个阶段,产品市场的生命周期,13,企业情况 经营环境 营销策略成本高 竞争者少 刺激基本要求生产效率低 知晓产品者少
6、可建立高价格需要流动资金多 需求有限 产品样式少毛利高 设法增加分销网络容易组织生产 扩展市场 培育选择性需求成本降低 分销渠道增多 产品要异样化生产效率提高 竞争者多 强化分销渠道有利改进产品 价格开始下降经营效益高 竞争激烈 强调市场细分有利改进产品 市场扩展快 进一步改进产品毛利降低 分销渠道定型 改善售后服务利润减少 需求不稳定 实施价格战略成本回升 需求减少 判断产品前途 竞争者减少 拟定撤出或保留产品计划 价格趋于稳定 保留分销关系,投入期,成长期,成熟期,衰退期,产品生命周期各阶段的特点,14,技术接纳生命周期,Technology Adoption Life Circle,15
7、,在任何两个阶段都有一个或短或长的市场空白期（中断期），在这个时期是放弃成功的旧战略，转而实施新的战略不得不经历的过程。(IT行业-技术断裂发展）摩尔的教诲：选择具有优势的细分市场，在其中成为市场领导者；在不同阶段采取不同的市场策略，沿用过去的成功战略可能带来灾难性的结果。,技术接纳生命周期,16,未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。 企业要依靠有组织的努力，即管理，不断强化这条价值链，不断提高这条价值链的整体运行的系统效率，是企业生存的根本。将市场机会置于产业价值链中分析。,价值链的竞争是生存的关键,17,价值链的含义,第一个提出价值链思想的是美国学
8、者迈克尔波特（Michael. Porter）。价值链是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。企业创造价值的过程可以分解为从原材料采购，设计生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同，又相互联系的经济活动，或者称为“增值活动”，其总和即构成企业的价值链。,18,价值链分哪几类？,企业价值链：企业的价值链应是由外而内和由内而外两方面活动形成的良性循环（信息连接）。通过由外而内的创业活动再造出更加优秀的企业，通过由内而外的产品开发、设计、生产和销售活动来实现创业的设想并推动企业去进一步开创事业。 产业价值链：将价值链进一步延伸，一个企
9、业与其所在产业的上下游企业(供应商和工业用户)之间亦存在一个更大的价值链，波特将这种企业价值链向整个产业的延伸称之为“价值系统”，有的学者则称之为“产业价值链”。,19,企业价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。基本活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。辅助活动，是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。它包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设施等。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。,价值链的知识（1）,20,21
10、,价值分析方法：价值链分析,22,正虹战略：整合养殖产业价值链,养殖户合作社,种猪场,猪贩子,经销商,原料商,兽医站,政府,信用社,出栏,资金、流通,良种,防疫、治病,原料,资金,资金、信息,以信息为纽带组织资源,正虹饲料：养殖业综合服务提供商,服务打包,23,正虹新营销模式,正虹集团,正虹饲料养殖户联合体,防疫治病服务,饲养问题处理,全套饲养技术,系列精制饲料,提供优良种猪,利益共同体,经 销 商,饲养信息提供,品改为龙头的综合服务体系,优势： 品牌 饲料 种猪 技术,优势：资金 贴近 兽医 出栏,24,价值链有三个要点。其一，企业各项活动之间都有密切联系。其二，每项活动都能给企业带来（有形
11、无形的）价值。其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。,价值链的知识（2）,25,如何对价值链进行分析？,1、价值比较分析：成本与市场交易价格成本可以与竞争对手的成本进行比较2、关键环节分析：价值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节。但应注意：价值链上的关键环节的分布并不是绝对的，通过在某一个原本不是关键环节的地方进行系统的努力，改变它的运转方式，使之创造出更高的价值，就可以把这个环节变成关键环节。,26,案例：爱立信和索尼退出手机生产,2001年6月，爱立信与索尼在新加坡亚洲通信
12、展上宣布，爱立信与日本索尼组建的合资公司“索尼爱立信”将于明年年中推出新品牌手机，届时爱立信与索尼都将停产其各自品牌的手机。爱立信调整的根本原因则是一种以退为进的策略。在整个手机业务的价值链中，爱立信将手机生产和供应两个环节转包，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，将使其产品和售后服务更加完美，以保持并扩大其在业界的优势。索尼也把现有的技术优势应用到新产品上，惟一不涉及的业务就是生产。这些看似孤立的事件，其实说明了一种大的趋势。目前手机的利润大都集中在研发和销售上，而生产相对来说利益不是很丰厚，所以他们纷纷放弃了手机的生产环节。（微笑曲线）,27,如何
13、进行价值链系统的分析？,价值链系统分析包括两项内容:1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(客户)活动的价值链的接口。2、将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。企业与对手的竞争不但表现在自己的价值链功能与对手的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商和客户价值链连接的效果上，企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力。企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商和客户价值链的培养。,28,价值链理论的重要意义,价值链理论和竞争价值链理论和成本分析价值链理论和营销,29,价值链理论和成本分析1,价值链理论为成本分析提供了基
14、本的工具和系统框架，能帮助企业从广义的、整体的方面来理解成本行为，以指导企业去追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略。现行的成本分析在很大的程度上依赖会计制度。虽然会计制度确实拥有成本分析有用的数据，但他们常常有碍于战略性成本的分析。成本会计系统将成本按成本项目划分为直接成本（人工、设备、直接材料）和间接成本，往往遮掩企业进行的基本活动。这样会导致经济基础大相径庭活动的成本合并。（会计活动基于历史，战略活动面向未来）,30,价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。（资产结构质量）为分别观察每种活动的成本效益状况，应将资产和成本分
15、配到这些活动中去，并确定每项活动的成本驱动因素，将其影响予以数量比，以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略上的意义。,价值链理论和成本分析2,31,价值链理论和价值链营销（1）,顾客从最终产品消费中所得到价值，是价值链中有机组合的各项活动所创造的价值的有机和。（协同效率的结果） 管理社会系统学派创始人巴纳德说：一个组织必然是一个协同组织，否则组织的活动将没有效能。,32,价值链营销是一种新的营
16、销观念，其要义包括： 1坚持顾客导向原则。通过向顾客提供更多的附加价值，提高顾客满意度，进而建立持久的顾客忠诚。 （怎样处理坚持顾客导向和争夺市场的关系） 2全过程、全环节、系统的营销。因为顾客从们价值链中得到的总价值取决于每一活动过程，任一环节出现纰漏，都将导致顾客不满，甚至“一丑遮百秀”。,价值链理论和价值链营销（2）,33,3全员营销。营销不仅是营销部门的事情，需要每一个员工共同参与。全员面向市场。 4内部营销。企业领导者要“视员工为顾客”，通过提高员工满意度来提高顾客满意度。另外，企业内部要树立“下道工序(流程)是上道工序(流程)的顾客”的观念，强化内部服务意识。(丰田汽车的三满意原则
17、的故事） 5全新的成本观念。不但考虑顾客的购买成本，而且要考虑顾客的使用成本，不但要考虑内部制造成本，而且要考虑外部社会成本。总之，要从产品(服务)寿命周期总成本着眼，并通过缩小顾客对产品或服务所愿支付的价格(即顾客对价值链活动的心理效价)与价值链活动所耗成本间的差距赢得企业利润。,价值链理论和价值链营销(3),34,使命和愿景,德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。,35,德鲁克的事业理论由三个
18、部分构成。 第一， 组织对其所处环境的假设社会及其结构，市场、客户和技术。第二， 组织对其特殊使命的假设。20年代，A&T公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。” ；Microsoft的使命；三株的衰落故事；第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国IBM公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。,基于使命和愿景的企业文化建设,使命和愿景,36,怎样规划企业的战略？,克劳塞维茨在战争论中论述道：战略是利用战场，获胜的艺术。麦克尔.波特在竞争战略中论述
19、道：战略是指企业进入什么领域，以及在这个领域获得竞争优势的指导方针和工作思想。,37,战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是在理性思维下把资源应用于产生绩效行动前所做出的决策。战略的决策是基于假设的，而绝不是仅仅简单基于现实。战略一定要有基于现实，面向未来的意义。因为一个战略的实施的基本和最终目的是为了未来获得竞争优势。,怎样规划企业的战略？,38,基于企业价值链和行业价值链确定战略。战略的制定一定是以事实为依据，以假设为导向，严谨的结构化思维的成果。,怎样规划企业的战略？,39,企业战略的成功取决于职能战略的有效性。企业战略的成功依赖于策略（原则）和战术层面有力支持和运作。策略和战术制定
20、的有效工具SWOT分析。,怎样实施企业的战略？,40,SWOT分析,优势Strenth 劣势Weakness机会Opportunity 威胁Threats,环境分析的另一种角度： PEST分析（政治法律的、经济的、社会文化的和技术的）,41,怎样制定策略和战术？,基于企业战略和职能战略市场调查和分析市场信号反馈（竞品、替代品、客户）营销基本理论目标市场与所处环境分析,42,43,结束语,管理学之父德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克有一句名言:观念的改变并没有改变事实的本身, 改变的只是对事实的认识。,44,讲 课 结 束,谢谢！,45,
