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1、,第六讲：六个管理工具,【团队管理二十二条军规】,团队组建：3S(Vision/Company/Value),A. 自驱型,B、任务型,激励点,方法和工具,方法和工具,环境/关怀体系,文化价值观,领导/管理方式,创业团队管理画布,搭班子,愿景/使命文化价值观体系方案激励方案实施,OKR薪酬绩效方案短期激励方案,员工的健康：健康、健身、食物办公环境工作生活平衡,积极向上的团队文化敬业的价值观庆祝小Milestone,即时认可即时反馈,关注个体成长透明化,激励方式,激励点,激励方式,集体认同的有前景的激发内心动力的自豪的愿景使命,长期激励，股权/期权,薪酬/奖金晋升利益奖励,短期激励，即时激励公司
2、目标和个人任务挂钩薪酬与绩效挂钩,内在管理,外部影响,带队伍,招募,挽留,驱动,用管理工具是用系统逻辑的方式高效工作，或者提高效率，或者解决问题。,管理工具是一种思路，和做事的方法。,优秀的管理者，是能够比他人更快洞察问题的根源，并用最有效的方法（工具）去解决。,战略规划,任务执行,管理清单,思考解决问题,效率,六个管理工具,第一节：六个管理工具团队战略规划和执行工具,我们听到过一系列的战略研究规划的工具,PESTEL,BCG矩阵,GE矩阵,麦肯锡SCP模型,SWOT,波特五力模型,工具一：在战略目标和执行过程中的问题： 团队对于公司的战略目标认知模糊部门之间的协调不畅T-MAP,战略执行工具
3、T-Map,两段代表As Is（现状） 和 To Be（未来目标）,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,财务,销售,As IS,To Be,T-Map坐标代表不同维度,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,财务,销售,区分出各个职能部门,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,财务,销售,As IS,To Be,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,
4、财务,销售,As IS,To Be,职能和时间形成区间,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,财务,销售,As IS,To Be,每个区间代表这个部门该时间段的目标,P1,P2,P3,S1,S2,S3,时间维度,职能/任务维度,职能/任务维度,Year1,Year2,Year3,产品,运营,人力资源,财务,市场,As IS,To Be,案例,实现1每个季度版本迭代准时上线,P2,P3,S2,S3,实现用户增长50m,建立薪酬绩效体系人员规划500人,建立全面预算体系进行多地子公司注册,品牌曝光率提升50%每季度一个线下市场活动,工具
5、二. 管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情,效率工具时间管理矩阵,紧急,重要,1,2,3,4,重要但不紧急（未来的价值）,紧急且重要（不做就会有负面影响）,紧急但不重要(需要做，但不一定亲自做）,客套的闲谈无聊的信件看朋友圈,重大问题危机事件客户投诉即将到期的任务,建立人际关系新的机会人员培训制订防范措施,流程性工作电话铃声不速之客,不紧急但不重要,效率工具时间管理矩阵,紧急,重要,1,2,3,4,重要但不紧急,紧急且重要,紧急但不重要,不紧急也不重要,放弃,授权,立刻做,计划,高效管理者时间安排,了解整体工作情况,授权/安排,15分钟,10分钟,全天，阶段性跟进结果,处理当天重要事项
6、,2-3小时,规划未来事宜,2-3小时,其他,30分钟,9:00,第二节：六个管理工具团队任务执行工具,工具三：任务执行工具-RACI,问题：责任不清，不知道谁负责事情执行到后面，不了了之团队协作,Responsible AccountableConsultantInform,RACI,R：执行这个任务，对这个任务的执行过程和结果负责,A：对这件事情负最终责任,C：给这件任务提供建议、方法、方案,I：需要知晓这件任务,任务执行工具RACI,R1,R2,R3,R4,R5,R6,T1,角色（人）,工作任务,举例：任务执行工具RACI,上海负责人,A,单车上海覆盖率第一,上海销售总监,R,市场部,I
7、,总部销售,C,R,任务执行工具RACI,R2,R3,R5,R6,A,R,I,C,T1,A,R,I,T2,I,A,R,I,T3,R,C,I,T4,A,R,I,T5,角色（人）,工作任务,R1,R4,如果一个人太多R/A，看能否授权(集权）如果每个任务都相关，是否可以删除一C和I,R1,R2,R3,R4,R5,R6,A,R,I,C,T1,A,R,C,I,T2,I,A,R,I,T3,R,C,A,I,T4,A,R,I,T5,角色（人）,工作任务,原则,R1,R2,R3,R4,R5,R6,T1,角色（人）,工作任务,每个任务只能有一个A每个任务只能有一个R每个任务可以有多个C和I某些情况下A和R可以由
8、同一个人担任,工具四. 对于问题的思考和解决如何理清脉络找到问题的根源,金字塔原理 MECE,表达思想,分析问题,解决问题,金字塔原理,1,每篇文章都只有一个中心思想,2,每一层次的思想观点必须是对低一层次思想观点的概括,3,每一组思想观点必须属于同一范畴,4,每一组的思想观点必须符合逻辑顺序,金字塔原理四个原则,中心论点,分论点,分论点,分论点,论据,论据,论据,论据,论据,论据,重点突出 + 逻辑清晰 + 主次分明,MECE 原则,“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”“ 中文：“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不
9、重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。,员工工作表现不好,薪酬,能力,文化,个人,外部,对最近的调薪不满（绝对值）,认为其他同事薪酬不公（相对值）,缺乏必要的技能完成工作,团队的氛围不好,与同事关系产生问题,家庭事务,身体状况,猎头联系,准备跳槽,工作目标不清晰,我们在做绩效管理是也是用的MECE的原则,公司目标,部门目标,部门目标,部门目标,团队目标,团队目标,团队目标,个人目标,个人目标,个人目标,第三节：六个管理工具团队管理工作清单,工具五：管理者工作清单,建立目标和控制,优化运营系统,领导和激励团队,管理自我,共识团队使命和愿景群策群力团队使命和愿景持续
10、沟通团队使命和愿景,建立团队目标系统确定团队业务策略制定目标，计划和预算明确团队成员职责,确定成员绩效承诺确定绩效目标和优先级举行目标设定会议并获得承诺,建立控制系统制定团队运行日历发布团队状态报告运行团队运营会议,确定团队构架确定团队组织构架定义岗位制定人力资源规划持续优化,优化团队流程建立团队流程模型定期评估和持续优化,共识团队行为规范确定团队行为规范沟通并持续追踪持续优化,招聘和保留员工招聘合适的员工激励员工保留员工,发展和辅导员工制定员工发展计划持续给予反馈和辅导定期评估发展进展,优化团队氛围建立和持续优化团队行为规范邀请员工参与决策定期分享信息庆祝团队成就,提升自我觉察持续总结和反思
11、自我获取他人反馈,持续自我进步掌握自我发展的重点获取知识优化的运用和练习,以身作则践行组织的价值观践行团队行为规范,建立目标和控制,愿景,目标,绩效,控制,运营体系,组织架构,流程,规范,领导和激励,招聘和保留,辅导和培养,团队文化,自我成长,自我察觉,自我提升,模范带头,工具六. 管理好时间，提高效率，才能做出更有价值的事情管理会议,效率工具-高效会议法则,会议规划,效率工具-高效会议法则,会议现场,提前24小时告知会议内容和议程,提前5分钟到达会场,开始/结束严格守时,做好准备,提供所有供决策的数据/信息,不要跑题,精炼，不要篇幅,不看手机/微信,带好纸笔,会后Follow事项进展情况，及时汇报,对事不对人,每个人都发表观点,不要小团体议论，观点共享,可以有争执和不同观点，但一旦确定，必须严格执行,有责任人和发起人,高效会议的法则,找到规律和模型，从全局到局部，从局部到深入。,
