第一章全面预算管理课件.ppt

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1、全面预算管理,引言,凡事预则立，不预则废韩愈,现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业立废存亡,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,一、预算管理的产生和发展预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。1、国家预算在12世纪至14世纪，英国的贵族和大地主开始对国王的课税权进行一定的限制，规定国王课税必须得到议会的同意。1215年，英皇签署的大宪章1689年，英国议会通过的权利法案,这种具有一定法律形式和制度保证的国家财政分配关系，就是国家预算，其具体表现形式

2、就是国家财政收支计划。,Bougette 公文包,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,2、企业预算预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期和成熟期三个阶段。,80年代后,信息时代到来ERP,20世纪30年代70年代,二战后科技发展跨国公司的出现行为科学管理数量管理系统管理灵活管理,19世纪末至20世纪20年代,在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。,1911 泰勒 科学管理1921美国政府预算与会计法案,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起

3、家，靠火药的生产而不断发展壮大,杜邦成长案例20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。2010，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第296位。总收入：2010年总收入为27,328百万美元生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式

4、。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案,公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。,20世纪初集团式经营,19世纪， “凯撒型经营管理”亨利、尤金,市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销

5、售、运输等职能处。,20世纪中后期事业部式经营,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,杜邦公司的成功因素作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条：一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,二、我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变我国长期实行计划经济

6、，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。,第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展,政府推动进行2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2

7、001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,一、全面预算的含义：1全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具；2全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的3全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的；4全面预算目标是以事实为依据，以历史的、

8、已实现的运营成果为基础，通过对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析论证、科学预测而形成的；5全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终

9、结。,二、全面预算内容,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,三、全面预算的分类按预算的内容分类经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算。按预算的性质分类预算可分成固定预算和弹性预算。按预算的基础分类预算可分成延续预算和零基预算。,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,三、全面预算的分类按预算的期间分类预算可分成短期预算、长期预算和滚动预算。按预算的主体分类预算可分成部门预算和总预算。按预算的编制时间分类预算可分为年度预算、季度预算、月度预算、旬预算和周预算。,四、全面预算与战略及其他相关概念的关系计划、预算与预测的关系,报告,计划,预测,预算,预算：将业务计划和目标

10、转换成资源需求和行动,计划：确定业务目标和实现方案,报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈,预测：在一个时间段内预测支出和收入,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,全面预算与战略的关系先想战略，再作预算战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现 。,四、全面预算与战略及其他相关概念的关系,短期计划,年度计划（预算）,长期计划,愿景,战略规划,第一章 概

11、 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,四、全面预算与战略及其他相关概念的关系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公司战略,战略预算,年度预算,预算执行,预算考评,第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类,四、全面预算与战略及其他相关概念的关系,战略、经营计划与预算之关系,企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果,四、全面预算与战略及其他相关概念的关系,第一章 概 论第三节 全面预算管理,一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标

12、对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。,第一章 概 论第三节 全面预算管理,是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。全面预算管理既是公司高层领导(机构)与公司中低层员工(机构)之间进行纵向整合的平台，又是公司总部各职

13、能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台,二、全面预算管理功能规划功能控制功能沟通功能协调功能激励功能,第一章 概 论第三节 全面预算管理,企业成功的基础：3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力,预算的功能,沟通协调,规划未来,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段,优化财务和财务资源，向关键的分、子

14、公司和部门配置最优的资源,预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,某公司预算控制举例,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年财务预测,未来3年财务预测,制定未来3年生产、销售、投标的滚动计划,总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算,报董事会批准,行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？,董事会,YES,

15、NO,修订,YES,NO,预算制定,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,向财务总部上报上月财务成果初步报告,上报上月财务成果正式报告，300多指标,上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论,1季度,2季度,3季度,年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩,预算与资源分配流程,第一章 概 论第四节 预算管理模式,一、预算管理模式分类从管理对象看，包括出资人预算和经营者预算。从内容角度看，可以分为费用预算、资金预算、财务预算和全面预算。

16、 从主题/重点角度看，可以分为成本费用控制、资金控制、市场拓展、资源配置、风险控制等。 从方法角度看，可以采用固定预算、零基预算、弹性预算和滚动预算等。 从执行角度看，可以分为关注结果型与过程控制型、柔性与刚性、指导性与指令型等。 从预算编制起点看，可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点。 从员工的参与角度看，可以分为全员参与与领导主导型等。,模式选择,模式比较预算模式比较.doc,二、预算成功与否的关键预算目标指标的确定利润为起点预算模式,一个真实的例子美国REEBOK公司这是一个真实的故事。美国的REEBOK公司董事会要为公司确定19851987年的利润目标基数。经过与公司总裁反复的

17、协商和讨价还价,最后双方同意:19851987年间,每年的利润基数定为2000万美元;如果总裁完成了 2000万的利润,他可以得到 350,000的基薪;如果他超额完成了基数,他还可以得到超额部分的5%作为超额奖励。猜猜看,结果如何?,美国REEBOK公司的财务数据(单位:万美元),从表中可以看出,总裁通过压低基数大量超额而拿走了巨额奖金。特别是在1987年,总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的75%!(Ramirez, Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12）,预算目标的分解过程是委托人代理人之间的博弈,一个重要的知识点：公司治理结构,信（任）（委）托关

18、系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与

19、约束机制,激励机制斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系,委托人：总部义务：提供资源保障权利：获得投资回报,代理人：经营单位义务：执行全面预算权利：资源保障、奖励,预算,财务预算（收入、费用、利润）,经营预算（采购、生产、销售）,资本预算（薪酬、资金）,公司治理结构下的游戏规则,联合确定基数法,1. 从一个虚拟的例子讲起年初,总公司负责人(不妨简称为“上级”)正在与一个子公司经理(不妨简称为“下级”)商定今年公司的利润基数。众所周知,上级总是希望把基数定得高一些,而下级则总是想拼命压低基数,双方争得面红耳赤。这时,来

20、了一位专家,他说:“都别吵了,我来提个建议:让下级自己报基数,再打个八折,就是合同基数!超过合同基数的利润,全部归下级作为奖励!”“什么?”上级和下级都吃惊地睁大了眼睛。下级吃惊,是因为他不相信天底下竟有如此好事:基数由自己说了算,还能再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给自己!,联合确定基数法,上级吃惊,是因为他觉得这件事实在太荒唐:基数由下级说了算,还要再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给下级!“别急,我还有一句话没说。”专家停顿了一下,不紧不慢地继续道:“你们都看到,我的建议对下级是很倾斜的。正因为如此,我对下级还有一个补充要求:你不能滥用赋予你的权力,故意少报基数,以便年终获得更多的

21、超额奖励。你必须坚持实事求是的态度,有多少能力就报多少利润基数,然后打个八折作为你今年必须完成的合同利润数。当然,超过合同基数部分全部作为奖励。为了检验你是否实事求是,上级在年终将对你的年初自报数和年终实际完成数进行对比,如果年初自报数小于年终实际完成数,要按差距的90%对下级进行罚款。”,联合确定基数法,对专家的这个要求,上下级一下子还吃不透是什么意思,但由于“实事求是”是邓小平同志提倡的作风,上下级双方都同意了。为了确定自报数应是多少,下级马上进行了思考:到底是实事求是地报基数,还是故意少报基数?下级计算了五种不同自报数情况下自己所能得到的净奖励,如表所示。,联合确定基数法,预算自报数与奖罚情况表,联合确定基数法,预算自报数与奖罚情况表,第一章 概 论第四节 预算管理模式,预算的重要意义,轻视预算的观念,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,