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1、企业超级赢利模式,6、黄金时代是在我们的前面，而不在我们的后面。7、心急吃不了热汤圆。8、你可以很有个性，但某些时候请收敛。9、只为成功找方法，不为失败找借口(蹩脚的工人总是说工具不好)。10、只要下定决心克服恐惧，便几乎能克服任何恐惧。因为，请记住，除了在脑海中，恐惧无处藏身。-戴尔卡耐基。,企业超级赢利模式企业超级赢利模式6、黄金时代是在我们的前面，而不在我们的后面。7、心急吃不了热汤圆。8、你可以很有个性，但某些时候请收敛。9、只为成功找方法，不为失败找借口(蹩脚的工人总是说工具不好)。10、只要下定决心克服恐惧，便几乎能克服任何恐惧。因为，请记住，除了在脑海中，恐惧无处藏身。-戴尔卡耐
2、基。企业超级赢利模式什么是战略？战略是“罗盘” ，是“地图” ！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略,企业超级赢利模式,什么是战略？,战略是“罗盘” ，是“地图” ！,“罗盘”,“地图”,罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感,地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感,战略,什么是战略规划？,战略就是“道”“理”！,“道”,“理”,“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！,道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！,理：是规
3、律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！,战略,怎么做战略？,迈克尔 波特 Michael E Porter他的名字叫策略- Strategy,竞争- Competition.,1. 出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位 3.1973年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁 4.1983年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究,竞争战略Competitive Strategy就是创造別人无可取代的地位
4、,战略是什么？,战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为,何者不可为)、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置， 量身订做出一整套活动.,新龟兔赛跑,姜汝祥博士- 北京锡恩企业管理顾问公司总裁- 北大经济社会学博士- 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理- 美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物- 美国财富特约撰稿人- 中央电视二台长期特约嘉宾- 差距的作者- 被业界誉为中国持续增长战略第一人,4C战略框架,第二部分,品牌制胜,你的企业最值钱的是什么?真的吗?,它们值多少钱?,以下是排行榜排名前十位的详细情况(价值单位均
5、为美元)：第一名：可口可乐品牌价值：673.9亿第二名：微软品牌价值：613.7亿第三名：IBM 品牌价值：537.9亿第四名：通用电器品牌价值：441.1亿第五名：英特尔品牌价值：335.0亿第六名：迪斯尼品牌价值：271.1亿第七名：麦当劳品牌价值：250.0亿第八名：诺基亚品牌价值：240.4亿第九名：日本丰田品牌价值：226.7亿第十名：万宝路品牌价值：221.3亿,它们值多少钱?,以下是品牌价值提升最快的前五个品牌的详细情况：第43名：苹果品牌价值(2004)：68.7亿品牌价值(2003)：55.5亿增幅：24%第66名：亚马逊品牌价值(2004)：41.6亿品牌价值(2003)：
6、34.0亿增幅：22%第61名：雅虎品牌价值(2004)：45.5亿品牌价值(2003)：38.9亿增幅：17%第21名：三星电子品牌价值(2004)：125.5亿 品牌价值(2003)：108.5亿 增幅：16%第33名：汇丰银行品牌价值(2004)：86.7亿 品牌价值(2003)：75.6亿增幅：15%,它们值多少钱?,排名 品牌名称 品牌拥有机构 品牌价值(亿元)1 海尔 海尔集团公司 6 1 2 . 3 72 C C T V 中央电视台 6 0 8 . 5 13 宝钢 宝钢集团公司 6 0 5 . 7 44 联想 联想集团 6 0 1 . 6 55 中化 中国中化集团 5 7 6 .
7、 8 96 红塔山 玉溪红塔山 5 2 9 . 6 87 中国工商银行 中国工行 4 7 2 . 3 58 中铁工程 中铁工程公司 4 5 1 . 4 89 中国人寿 中国人寿保险(集团)公司 4 2 7 . 6 71 0 中国移动 中国移动通信集团 3 9 1 . 2 9,令人悲哀的是,中国到今天也没有一个国际著名品牌.我们是制造大国,但我们是品牌小国.未来国家与国家之间的竞争将是品牌之间的竞争!,张浪观点(王效金的震惊),无形支配有形软件重于硬件品牌决定企业命运与企业价值,什么是品牌?品牌是什么?,布兰森谈品牌,那种认为商业其实就是一种数字问题的想法,在我看来是非常荒谬的.我并不是特别擅长
8、于数字,但是我认为我对于品牌,我是投入了感情来做的.我一直都坚信感情是维珍品牌取得无数成功的根本原因.,汤姆.彼得斯评论维京品牌,这是一个非凡的故事,是建立在“爱”、“品牌”和“红色标识”基础之上的“爱”的故事。,张浪观点,品牌背后要有故事！,品牌不是销售诀窍，而是几个简单问题的答案你是谁？你为什么在这里？你怎样保持独特性？你如何创造巨大差异？关键问题是，谁来关注它？是你吗？,为什么要品牌?为消费者提供了一个清晰的购买根据三株的故事会发生在茅台的身上吗？在竞争架构消费者认识中使该品牌独具特色独特就意味着唯一，对吗？“感恩而死”乐队的杰瑞.卡瑟:“你不是要成为最优秀的,而是要成为最独特的”超越品
9、牌识别到消费者识别，帮助消费者在其公众意识中将自己定位.大量的实例证明:所提供的产品或服务的巨大差异性将成为一个企业成功的关键.,在今天先进的工业市场中，品牌的意义远比所做的行动重要，我们必须认识到品牌与产品的区别很大：产品存在于超市中，而品牌则根植于消费者心中产品是在工厂制造出来的，但品牌是消费者真正要买的东西产品可被竞争对手复制，但品牌是独一无二的产品会很快就过时，但品牌是没有时间限制的,品牌定位,品牌定位包括以下六个元素：目标消费者品牌名品牌性格产品/竞争架构消费者利益重要支持,品牌定位,提出以下问题：我们想品牌在消费者心目中代表什么？例如：,品牌性格,对于,年青的专业人,来讲，,品牌X
10、,创意的，时髦的,是,目标,品牌,它有先进的，易于掌握的技术,个人电脑,竞争架构,，,非常有效,因为,消费者利益,重要支持,品牌本质,每个品牌都有其灵魂及持久的本质，虽然有强有弱，在编写品牌定位署名时，须时刻紧记品牌的本质，因品牌的本质必须与定位相一致，而且是不能改变的：以下是一些知名品牌所设定的本质及其精髓：百威-男性刚阳Campbells Soup- 母亲至爱万宝路-自由可口可乐-美国式索尼-创新,品牌的秘密:动词,分裂与超越分裂苹果公司反对，IBM解决，耐克公司劝戒，维珍启发，索尼梦想，贝纳通主张,你的动词是什么？,小结：什么是品牌？,简单容易需要你的关注我们是谁？我们为什么在这儿？我们
11、的独特性怎样？我们怎样才能获得巨大的差异？谁在关注？我们关注了吗？,真正的品牌创意是人性化的。真正的品牌创意是诚信的。真正的品牌创意是令人难忘的。真正的品牌创意是精彩的故事。真正的品牌创意回答了“我们是谁”的问题。真正的品牌创意一独特和鲜明为中心。真正的品牌创意阐明一项重大事件。真正的品牌创意是有关为什么我们要在早晨起床的问题。真正的品牌创意不能被仿造。真正的品牌创意是系统的，是每一个部门的事，是每一个员工的事。,第三部分,赚靠模式,模式一：已经过时的卖产品模式,价格:价格越低越好卖?款式:款式新才有市场?成本:成本低才有竞争力?质量:质量越好才能打倒对手?技术含量:技术含量越高才越有附加值?
12、品牌:做品牌是大企业的事?,SONY、松下会不会亏损？,出井伸之,霍华德.斯金格,尼桑为什么会重生?,你把他们叫什么?,采购部设计部工程部财务部人力资源部信息系统部,成本中心?管理费用?,叫他们PSF吧!,专业服务公司,Professional services form,张浪观点:企业里的任何部门任何人都必须是利润中心.,模式二：卖方案,从卖产品到卖方案从卖产品到卖服务(一体化的服务方案),把你心爱的产品丢掉,去做PSF!,IBM:四海一家的解决之道 想想IBM在卖什么?他们原来卖什么?2002年,在IBM任职9年的郭士纳退休了,在他任职期间,IBM的销售额增长了200亿美元,其中有多少是I
13、BM的计算机制造所创造的呢?,IBM现在仍然生产芯片与内存设备,但他已经不再制造计算机.IBM的增长几乎全部来自全球化的服务.在郭士纳任职期间,IBM启动了很多服务项目,使IBM的收益达到了3500亿美元.,IBM现在卖的东西!,郭士纳在谈到他的战略决策时说:,“如果不提供服务,那么产品将走向末路”.,IBM卖的是什么?,IBM提供全新的组织结构,金豪灯饰的启示,同样的灯别人卖70元,他要卖90元,而且只有金豪卖得动除了收产品的钱,还要收加盟费,为什么?金豪卖的是灯吗?,金豪卖的是什么?,是通过卖灯赚钱的一种成功模式,案例,惠普:计算机和IS/IT一体化服务SUN软件系统公司:计算机和IS/I
14、T一体化服务爱立信:电信与通信系统UPS:物流系统服务奥美:广告及一体化营销服务,GE动力系统总监纳尔德里说,在GE的词典里不再有“客户满意”这个词了,相反,他的团队正致力于提供“客户成功”,劳伦斯.杰克逊买家,卖塑料的销售员,某大化学公司销售员,GE销售员,三个销售员的故事,第一个推销员来自某大化学公司，该公司制造并提供我们需要的很多化工原料。这个人温和、文雅、熟知专业，对产品的技术性能和特点非常了解，他一个劲儿地向我宣传他的产品是如何的好。当然，他是对的。他们公司制造的产品确实很好，但其他供应商的产品也很好。他表示可以直接供货。这个想法很好，但对我意义不大。因为其他供应商的化工产品也很好，
15、而且运输费用很低。在供应商众多的情况下，这个供应商能给我带来什么好处呢？,三个销售员的故事,第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料，而我们正好大量使用塑料。他对技术也很在行。他对自己的产品和公司很有信心，他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新项目。这些项目确实伟大，可这些与我有什么相干呢？他说这些项目将来能够创造价值，我说，那你就将来再来吧。,第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品，他只是向我提问题：我在设备上的支出是多少；生产厂里的损失情况怎样；我在使用现有原材料和操作设备的过程中，遇到的最大问题是什么；我在运输和后勤方面的资金投入是多少。我们谈得很投机。当谈
16、到我们在经营中面临的问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。两周以后，他又来了。他给我看了通用金融集团(GE Capital)关于降低我的资产密集度和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的，也有后勤方面的。他告诉我如何减少库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。然后，我们继续讨论公司全球业务的支持问题。我们目前的业务在世界遍地开花。他告诉我，通用电气可以在我们的全球化问题上给予支持。,我计算了一下，他给我们节省了很多钱，在资本、融资和生产厂损失等众多方面。当然，他拿到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们在全球的塑料业务。喜欢这
17、样做生意的不光是我一个人，我的同伴也喜欢这样。他们与推销员打惯了交道，只有通用电气的推销员，肯花时间听他们的问题，帮助他们解决问题。当决定把我们的塑料业务给谁时，答案就不言而喻了。再有，得到这种全球性支持，使我们的生存变得更容易。我们的客户是挑剔的汽车制造商，在向他们争夺生意的过程中，通用金融集团的支持给了我们很大帮助。,卖方案的问题清单,是否已经引导公司脱离以产品为中心的思维?是否对客户的经济系统有了清晰的了解?是否创造了一种方式,可以改进客户的经济系统,并增加我的赢利?是否已经制定了克服这些障碍的有效对策?,模式三：卖体验,什么叫体验?把重点放在加强软件的能力上,即“产品”和“服务”的无形
18、价值方面,比如说:方便、舒适、温暖、友谊、美好、信任等。越来越多的事实证明，一个企业的价值增值往往取决于它所提供的“顾客体验”质量的高低，而这又可以为企业带来上百亿的市场价值。,体验与服务的区别在哪里？,体验远比服务更具整体性、完整性、广泛性、变换性，而且还有更多的感情色彩。服务是一项交易，可以用好或坏来评价；而体验是一种经历、是一种冒险、一个事件，是有前因、过程和结果的，能给我们带来精神上的洗礼。体验能给我们留下不可磨灭的记忆。,一种概念是：为服务而服务另一种概念是：让世界为之震撼的“体验”,哈雷.戴维森公司:“反叛生活方式”的体验,自由、进取、独立、个性、品位，这是全世界哈雷的座右铭。哈雷
19、车金属的质感、优美的线条和令人迷惑的颜色搭配以及电镀和黑漆的对比，甚至那烫人的排气管、震耳欲聋却“如音乐般”的轰鸣声，无一不符合一个男人在梦中对力量和自由的物化的想象。哈雷最大的特点是力求个性的张扬，所以它建立了接单后生产营销系统。哈雷公司一般是确定订单以后，再根据顾客的个人喜好量身定做个人专属哈雷车。哈雷车还有一大特点就是比轿车还贵。一般流行的哈雷车的售价在1500020000万美元之间，三四十年代的老车型现在仍然可以卖到3000040000美元以上，所以玩得起哈雷摩托车的人大都是商界名流、影视大腕、体育明星和政界精英。好马配好鞍，买车仅仅是开始，与哈雷车匹配的是一身充满个性酷劲十足，又有特
20、殊功能的行头，购置一身行头的价格并不比购置一辆哈雷车便宜。印有哈雷标志的外套、皮靴、皮夹克都是精选上等牛皮经过特殊工艺磨旧而成，令世界各地的摇滚歌手乐此不疲地模仿。其他如哈雷刀具、打火机、钱夹、牛仔裤，甚至哈雷T恤、内裤、大量可以拆装的哈雷配件，这一切形成了坚固而庞大的哈雷文化系统。,星巴克:第三个地方,为客户提供的避难所,为客户提供一个全新的自我,想要找我，请来咖啡馆；我不在咖啡馆， 就是在去咖啡馆的路上。 到新天地享受咖啡 . 其实星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克制胜不二的法宝。,高级写字楼里的高级白领们一般都遵循这样一个日程表，上午在办公室，下午则在星
21、巴克泡着。,一杯名叫星巴克的咖啡，是小资的标志之一。,迪士尼：销售的是欢乐TOYO：销售的是凉爽与健康的空气，以后我们将提供家庭健康环境,地中海俱乐部:营销专家让.玛利.德鲁说:它不只是一个度假胜地,而是一种重新发现自我、创造自我的方式,度假天堂地中海俱乐部,大众甲壳虫的设计师佛里曼.托玛斯评价克来斯勒的新车山猫-潜行者:,汽车设计者需要创作出一些故事来,每部汽车都要能够提供一次创造冒险的机会.“潜行者”会让你露出满意的微笑.为什么?因为它的设计过程经过了严密的策划,同时它还为客户提供了激情的“体验”.,模式四:卖梦想,法拉利北美区首任首席执行官buitoni先生说:“梦想是每一个客户所要追求
22、的最完美的体验.与众不同的体验可以诱使客户将其所有的业务交给你.事实上,特殊的体验也是客户希求中最核心的内容,同时,也正是独特的体验不断地为客户提供一次又一次成就自我的机会.”,梦想营销：dreamketing,“梦想营销”是在全新经济形式下的全新的价值附加来源！,梦想营销,梦想营销:触及客户梦想梦想营销:讲述故事和提供娱乐的艺术梦想营销:激发“梦想”,而非销售产品梦想营销:以“梦想”为中心建立起自己的品牌梦想营销:建立起新的时尚,给人带来新的刺激,通过实现客户的“梦想”将价值增值到最大化,案例,月亮被卖掉了!海王的发家史人会不会死?,UPSELL,张浪观点！,不要卖产品卖一体化的服务方案除了
23、服务还要卖体验营销梦想,张浪观点！,客户满意帮助客户成功使客户震撼让客户实现梦想,思考题:,美国宇航局推出的太空遨游计划是卖什么?盛大网络卖的又是什么?你的公司呢?,按照企业运营方式划分的赢利模式,十种成功的企业赢利模式实践,企业赢利的主要因素是什么?,产品?品牌?管理?人才?设备?,赢利模式,决定赢利模式的因素主要有那些?,客户选择如何获取价值如何实现产品或服务得人心差异化,如何实施战略控制如何确定业务范围,22种企业赢利模式,1、客户解决方案模式,为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案
24、模式的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务）和诺思通（零售业务）。,利润,时间,2、产品金字塔模式,在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙“的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。,价格,产量,3、多种成分系统模式,在多种成分系统模式中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较
25、大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。,基本业务,衍生业务,4、配电盘模式,在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道。从而降低了买卖双方的交易成本。配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值越
26、大。,供应商,用户,5、速度模式,在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模式的成功案例是英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的头几个季度。,美元/单位产品,时间,价格,成本,6、卖座“大片”模式,在制
27、药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。根据卖座大片模式,所有的利润都集中在大片项目上,收入也十分可观,足以超过开发成本数倍之多.,成本,美元/项目,收入,项目种类,7、利润乘数模式,利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。这些不同的角色出现在不同的地方。不管采取什么形式，这些角色都有为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数
28、模式是一个强有力的赢利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。,核心资产的应用,核心资产,8、创业家模式,当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软银公司）重组自已，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接近客户。应用创业家模式一个极端的例子是美国热电.该公司不断分拆一
29、些新公司,以保持与客户的直接联系,承担赢利指标,对公司股价负责.同时这种模式还释放一种强大的力量向上的激励.新公司的管理者持有自己公司的股劝.如果业绩良好,他们可以得到良好的回报.,原有的业务,分拆出的业务,9、专业化利润模式,在许多行业，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。专业化利润模式的应用并不仅限于产品。例如，Home Depot公司专门向那些愿意自已动手的用户提供务。 Home Depot公司成功在于它努力满足了一个特殊客户群的需求。,销售利润率,“万金油”型厂商,专业化型厂商,10、基础产
30、品模式,在许多应用基础产品模式的 业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。关键之点就是， 建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。,利润,耗材/后续产品,设备/基础产品,11、行业标准模式,行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值越高。正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更
31、高的规模收益。,利润,市场份额,12、品牌模式,多年来，应用品牌模式（brand profit model)的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自已产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。,单位产品价格,品牌产品,其他产品,13、独特产品模式,当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品。在竞争对手开始效仿以前，独特产品获利丰厚。可以应用独特产
32、品模式（specialty prokuct profit model)的行业包括制药业和化学工业。这些行业的产品周期从8年到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。应用独特产品模式的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。,S,C,C,S,100%,利润,5年前,目前,14、区域领先模式,在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售市市部。区域领先模式的杰出实践者是沃尔玛.另一个是星巴克.,区域市场份额,不同地区的赢利水平,15、大额交易模式,
33、在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加，利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。应用大额交易模式的杰出例子是摩根斯丹利.摩根斯丹利的突出业绩不是他的市场分额,而是来自它在100强业务分额的优势地位.,美元,成本,交易合同标的额,收入,16、价值链定位模式,在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少，在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。在汽车业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务,而不
34、是总装或销售。,17、周期利润模式,许多行业都具有独特的、明显的周期性。比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。虽然企业赢利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业赢利水平带来很大影响。,美元,成本,生产能力的利用状况,价格,18、售后利润模式,在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。通用电气是一家应用售后利润模式（after-sale profit
35、mode)的绝好例子。通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便客户得到更多的价值。尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在根本区别。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模式得到好处。例如，软银公司虽然没有生产计算机方面的基础产品，但通过它的子公司kingston向个人电脑用户出售附加存储器，得到了很高的利润。,基础产品,售后利润模式,19、新产品利润模式,新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。一个经典的例子是个人电脑行业。台式电脑市场已经成熟从而无利可图。位于S曲线中部的笔记本电
36、脑仍然有利可图。位于S线底部的服务器最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。其他适用新产品的利润模式（mew product profit model)的行业包括：汽车、复印机、机械设备、乐器制造业。,产量,时间,20、相对市场份额模式,在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为赢利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。按照相对市场份额模式（relative market share profit model),
37、相对市场份额越大，企业越能够赢利。,相对市场份额,销售利润率,21、经验曲线模式,经验曲线模式（experience curve profit model)是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专业经验的企业将会更多的赢利。,单位产品成本,经验积累,22、低成本企业设计模式,你总时能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模式（low-cost business design profit model
38、),使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。西南航空公司应用低成本企业设计模式，用“点对点”空运模式战胜了”辐射“空运模式。戴尔公司应用低成本企业设计模式，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不大。,经营成本,常规的企业设计,低成本企业设计,模式一:产品金字塔模式,Nicolas G. HayekChairman and CEO, The Swatch Group Ltd.,哈耶克设计的SMH的产品金字塔,利润区宝铂欧米茄,浪琴,雷达天梭,雪铁纳,美度,皮埃尔.巴尔曼,
39、咸美顿,卡尔.文克莱斯夭琪,飞绯,恩杜拉兰卡,产品金字塔模式问题清单,在我的行业里,是否需要建立一种产品金字塔型的企业设计?如果已经有了一种这样的设计,我如何才能作出一个更好的金字塔型企业设计?我是否了解消费者对我产品的态度、知识和信念？我的产品是否符合消费者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一个低档产品的防火墙品牌，以保护整个金字塔系统的利润？我设计的防火墙品牌除了价格低之外，是否具有赢利性？我是否利用了一切机会，让我的消费者来购买多样化的产品？我是否建立了足够多的高档次、高利润品牌，以使整个系统的赢利最大化？,模式二:多种成分系统模式,可口可乐前总裁罗伯特.郭思达,Under Goizue
40、tas leadership, the value of Coca-Colas stock increased by more than 7,200 percent.,可口可乐企业设计的创新,多种成分系统,管理价值链模式的问题清单,我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区?对明天的利润区我有什么预见?为了进入利润区,我需要进行价值链管理吗?我是否已经设计了一个机会,以便在低风险环境下实验新的企业设计?为了与价值链上的其他参与者保持协调,实现以利润为中心的战略,我是否已经改变了与这些参与者的关系?为了建立价值链管理系统,我是否已经找到了一种使资产密集度降低的方法?,模式三,配电盘模式:嘉信理财公
41、司,我们把客户当做服务对象,还是猎物?我们的业务给客户带来困难了吗?是否买方与卖方都在承受一些不必要的费用?,嘉信理财企业设计的不断创新,建立配电盘式企业设计问题清单,为了将客户当做服务对象而不是猎物,我在帮助公司转变观念方面尽力了吗?我是否已经清晰和完整地了解,我的客户在与我和我的竞争对手做生意时,所付出的时间、金钱和困难？了解上述问题的最好方式是什么？是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如配电盘）的机会，同时改善买方与卖方的经济利益？我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？,模式四,速度模式：因特尔,领先两步的企业设计,因特尔前董事长安迪
42、.格鲁夫以及他的两本书,哪些企业可以设计速度模式?,与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争,而又总是不能摆脱;拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值；只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍以上的价值；他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。业内的每一个人都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术创新的速度等问题。但是，谁发现了掌握与控制这些因素的方法，能够创造和保护超常水平的利润呢？,安迪.格鲁夫的做法: 始终使企业像激光那样,高度关注客户的偏好和行业的利润区.在其他芯片商总是将他们的客户定位在电脑设备制造商,而格鲁夫与
43、电脑设备制造商制定了x86标准之后,就将他的客户重点转向了最终用户.由于对最终用户有深刻的了解,格鲁夫始终使英特尔公司在计算机行业比其他竞争者保持两步领先.与其在众多的产品上与竞争对手并驾齐驱,不如在一项产品上保持领先两步.,哪两步?,技术领先缩短产品开发周期,短到比仿制的时间还要短.,英特尔的举措,英特尔实施计划 征服行动放弃存储器业务两步领先控制价值链建立消费者品牌,英特尔公司的企业设计创新,领先两步企业设计的问题清单,我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标,而不是在所有的业务上与竞争者并驾齐驱?我是否已经尽力压缩产品开发周期?-获取资源-出色的项目管理-改进技术-几代产品的平行开发一旦
44、获得领先地位,我将怎样做才能-保持它?-提高它?,模式五,卖座“大片”模式 当新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有发行数量较高的产品才能得到高额回报。产品规模模式的杰出实践者是迪斯尼公司。它不仅得到了卖座大片本身的利润，而且得到了大片之后的派生利润。,模式六,利润乘数模式:迪斯尼,迈克尔.埃斯纳,一个企业每隔7年就需要对自身进行变革,迈克尔.埃斯纳领导迪斯尼进行的企业赢利模式的探索,什么样的公司
45、比较适合利润乘数型企业设计?我的公司是否正在逐渐变成一种知识产权型公司?在知识产权型业务中,最大程度地创造价值增长的规则是什么?在我从事的行业中,有多少家公司已经充分利用了这些规则?,迈克尔.埃斯纳的改革,电影娱乐 赢利电影制作模式 卖座大片,消费产品 迪斯尼商店 建立录像带销售体系 购买美国广播公司都市频道,主题公园 依靠市场机制增加游客 获取价值 更多地进入度假服务领域,在这一体系下,任何一个电影人物比其他公司的电影人物创造的价值都能通过迪斯尼的整个业务体系自行放大.,更加关注销售环节的利润为家庭提供整体解决方案,迪斯尼的企业设计创新,创建利润乘数模式问题清单,在我所在的行业中,谁创造价值
46、?谁获取价值?如果我创造价值,别人获取价值,我如何改变这种状况?在我所在的行业中,那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么?释放价值或重新获取价值的方法有哪些?新产品?新样式?新的销售渠道?新的组合?新的客户群?新的地理位置?在上述方法中,有哪些我已经掌握,但尚未实施?在这些方法中,哪些是释放或增加价值的新方法,从而是我的公司必须掌握的?在我的所有业务之间,是否已经建立一种相互促进、增加赢利的关系？,模式七：创业家模式,青岛金王集团的实践,陈索斌是一个“海归”，在美国留过学，有经济学硕士的头衔。陈索斌所学与蜡烛无关，在创业之前他亦从未与蜡烛行业有过任何接触。为什么他会选择时尚蜡烛作为自己的创
47、业方向呢？原来1993年的一天晚上，陈到一位朋友家中谈事，突然遇到停电，朋友的妻子赶紧找出一截红蜡烛点上，烛光下红彤彤的蜡烛一股股地冒着黑烟，忽明忽暗。朋友的妻子在旁边抱怨说：“如今卫星都能上天了，怎么这蜡烛还是老样子，谁要是能捣鼓出不冒黑烟的蜡烛，说不定能得个诺贝尔奖什么的。”就是这样一句话触动了陈索斌，于是不久就有了“金王”。再不久，“金王”成了中国的时尚蜡烛之王。随着“金王”的成功，陈索斌自然而然也就成了亿万富翁。对蜡烛黑烟的抱怨，相信不只陈索斌一个人听到过，为什么只有他抓住了这个机会呢？这只能归结于陈索斌比一般人更为强烈的商业敏感。,乔治.哈特索帕罗斯在美国热电的实践-分拆型企业设计,
48、美国热电的困难股票期权成了大锅饭庞大的规模使企业疏远了客户美国国内的资本成本过高,分拆战略,Spin-out strategy,让核心业务、最有价值的业务独立出去上市,利润区,美国热电公司的企业设计创新,珀西.巴尼维克在ABB公司的实践 -全球专家网络型企业设计,我的行业是否具有如下特点:创新乏力,未能满足客户需求,供应商的利润偏低?我的行业是否挤满了企业设计雷同的小型公司?在我的行业中,是否可以通过高度专业化在促进利润增长?全球扩张是否限制了我的公司接触客户的能力?在我的行业中,是否可以建立新的价值获取形式,比如提供解决方案、融资、价值共享和长期的设备维护协议？,巴尼维克的改革,全球专家网络
49、:每个网络成员只做最擅长的产品.ABB在全球创建了1000家公司和5000个利润中心.,巴尼维克的改革,ABB公司的企业创新设计,巴尼维克的改革,创建以客户为中心的组织,提供融资,使客户购买更便捷,价值共享合同,整体解决方案,巴尼维克妙语:在当前,你不与那些买家和决策者建立直接的联系,你就不可能成为一个成功的企业.世界变化太快.各种事情都是重要的.缺乏信息交流的管理就象在夜里开车,又关掉前车灯一样.,全球专家网络企业设计问题清单,我是否把下属公司看做是最重要的客户?我是否让它们去做它们最擅长的业务?我是否向它们提供了各种有力的支持,比如较低的采购成本研发能力全球销售网络,以及全球性的品牌?我是
50、否让我的网络成员继续为当地客户服务?我是否已经建立新的价值模式(解决方案价值共享和融资),以便进一步增加对专有技能的回报?我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络,使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案?,模式九：基础产品模式,带来衍生业务的基础产品模式基础产品 衍生产品剃须刀 剃须刀片电梯 电梯维护业务净化水系统 化学处理药剂软件 软件升级个人复印机 色粉盒照相机 胶卷,供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的衍生产品。,模式十,行业标准模式:微软的成功实践,需要先问的问题,在我的行业里,是否有创建标准的机会?为了建立行业标准的企业设计
