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1、一、以十院为案例经验交流,二、以省市代建暂行办法与合同、招标文件为依据，对代建工作内容进行分析,杭州市第十人民医院代建工作经验交流,浙江五洲工程项目管理有限公司 2010年5月,目 录,一、识别各干系人的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线,十院案例1： 杭州市第十人民医院新建工程由市财政全额投资建造，建设单位是杭州市第六人民医院，项目主管部门为市卫生局，市卫生局下设市卫生事业发展中心。其他紧密的相关干系人由市发改委、市财政局等。 2008年5月，我公司代建中标后，任命我为项目代建经理，项目进展状态为设计方案已经报审但未批
2、复，初步设计未启动。,十院案例1：接到任命后，我做了几项工作：1、马上开始阅读招标文件、代建管理暂行办法等依据资料，2、根据掌握的信息编制了项目开工前总控计划等内容，上报了业主总务科金宏，并要求签收，金宏是招标文件合同中使用方指定的联系人。3、要求业主尽快确认计划，并根据计划开展工作。,结果：1、中间多次催促金宏，但两周后仍未反馈；2、使用人市第六医院分管院长施院长打电话到公司：听说我们上报了一份计划。可见金宏并未上报计划。,大家讨论:为什么看上去正确的第一步工作却没有起到好的效果，业主也并不满意。,分析：没有找准核心沟通对象1、 项目经理接到任命后第一步应该是：识别出项目干系人。分析需求和期
3、望，找出核心沟通对象。2、很多从技术角度分析正确的工作，从项目管理角度不一定对。项目出问题更多时候是来自于项目管理的问题。3、代建项目经理应该带着项目管理思路去管理项目，总监首先也应该是项目管理岗位，所有的项目管理思路同样适用与总监。,在相关干系人目录里找出核心沟通对象，根据有关相关资料反映，项目经理70%的时间花在沟通上，而我认为70%里的80%沟通时间应该花在核心对象上。 每个项目经理都识别对自己项目的核心对象了吗？（十院、朱家角、黄岩安置房、富阳医院、科技馆、质量技术监督局、临平中学、良渚肇和小学）,一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一
4、半四、招标管理是主线五、风险管理是底线,十院案例： 根据十院沟通策划表反映，卫生局和六院领导都采用了短信沟通的方式，在以下情况我会发短信：1、招标公告发布、招标报名结果、中标结果；2、节假日问候；3、工程重大节点； 短信是项目管理沟通非常好的手段，能克服很多人面对面沟通紧张的问题，而且往往能收到非常好的效果。,十院案例： 市发改委主任高乙梁到工地现场参观指导，对我们公司的项目管理水平给予较高的评价，他对我们公司以及项目的信息来源完全来自于每月一份的工程月报， 可见，建立一张沟通策划表并按计划去执行沟通，非常有必要。,沟通也是计划出来的,核心沟通对象建立良好沟通关系，是项目成功的关键,一、识别各
5、相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线,项目代建启动会照片,召开启动会的时间选择：1、不完全等同与PMBOK的项目启动；2、紧前条件：项目总控进度计划、里程碑计划、招标规划、招标计划、近期工作详细计划；3、宜在代建介入后两周左右；4、会后有简报，寄发所有干系人；,启动会的几个作用：1、项目经理在业主领导面前建立良好第一印象。2、会后专题简报，告知所有干系人相关方，代建工作已经正式启动。3、项目经理在组织各项计划编制与准备时，加深了对项目信息的了解。4、和公司横向职能部门有效磨合，为后期配合打下基础。,一、识别各相关方
6、的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线,招标管理是贯穿项目全过程的主线， 招标管理不是仅完成单项招标程序的招标代理工作。,认识：择优选择承包商、供应商是项目管理目标实现的重要保证。,思路：前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象方法：运用“合同网络图”，进行合约管理,招标规划,招标计划,单项实施,招标管理三步骤：,十院项目招标规划表（案例）,十院项目招标计划表（案例）,重大招标编制专题招标方案,十院案例,十院项目在招标管理中按照规划、计划、单项实施的三部曲进行，但是还是预计会出现专业分包无法及时进场，造成停工的局面：6月初
7、中间结构验收，按计划中间结构验收完成后，状态是：完成了外幕墙施工，室内装饰完成样板房装饰，开始启动大面积的装饰工程，以及各专项安装施工。但是目前（5月份），幕墙刚信息发布，装饰招标文件还在财政审查，因招标滞后将影响工期至少2个月。其实在初步设计完成后，我们就以及按计划启动了外幕墙和室内装饰的设计。,十院案例,原因分析：1、以前启动的早，肯定来得及，设计的进度控制不重视；2、幕墙出现重大设计变更；3、业主单位汇报流程太长；,十院案例,十院电梯招标： 十院项目因处于山体旁，无法设计大面积的地下室，设计院设计的电梯底坑是1.8米，我们在主体施工阶段启动了电梯招标，业主非常认可日立电梯，但是后经技术征
8、询，日立的底坑深度要达到2.3米，导致日立无法参加投标。因此，能前置的招标，应尽量前置,十院案例,建议合理的招标搭接时间：,设计：,主体初步设计完成后，应启动外幕墙、室内装饰、智能弱电、室外景观等专业设计的方案招标， 室内装饰与弱电的方案设计必须在主体强电施工图完成前完成并提供给设计院 屋面景观与地下室覆土景观应尽量在施工图前。（十院案例教训：强电设计的点位变更问题）,十院案例,建议合理的招标搭接时间：,施工与安装：,主体结顶前应完一个月应完成外幕墙施工单位进场中间结构验收前二个月完成室内装饰施工招标，智能弱电施工单位应在地下室结构施工前招标完成；电梯应在地下室底板浇筑前完成采购,十院案例,建议合理的招标搭接时间：,专业工艺设计：,厨房工艺流线设计应在装饰施工图前完成；,检验科、输液、化验室、实验室等工艺流线应在主题施工图前完成设计,十院案例,建议合理的招标搭接时间：,配套申请与设计：,供电申请应尽量早；主体施工时就可启动,供水、燃气、排污、邮政等应在室外配套施工前2-3个月启动,一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线,十院案例（应分内部与外部两张表）,此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！,
