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1、,欢迎,优秀班组长管理知识培训,优秀是一种习惯,技术是发展的基础；管理是发展的动力,讲师简介,杜朋举,现 场 要 求,手机请设置在静音状态,培训内容大纲,管理思想的形成?科学管理理论的内容 什么是管理?班组长地位和使命、角色、素质、工作态度班组长一日管理管理过程中的有效沟通管理中对部署的培育技巧,传统管理思想的形成：,亚当斯密（Adam Smith）（英）,查尔斯巴贝奇（Charles Babbage）（英）,罗伯特欧文（Robert Owen）（英）,没有科学的管理方法，管理和培训没有统一的标准和要求,所有者和管理者没有分开，靠个人直观经验管理,“没有精神革命”,科学管理理论的基本内容,何谓
2、科学管理？ 科学管理也不过是一种节约劳动的手段而已，能使工人取得比现在高得多的效率的一种适当的、正确的手段而已。 Taylor,（1）中心问题：提高劳动生产率（2）达到最高工作效率的手段：用科学的管理方法代替旧的经验管理；（3）精华：管理人员和工人双方的“精神革命”；,管理是什么？,管理就是运用手中的资源去达到目标,管理和领导的区别,管理 (Manager):管理的角色和职责:计划 组织 指挥协调 控制,领导 (Leader):领导的角色:强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信热情和乐观感染力和影响力 授权、激励、培育,管理：以事情为中心,领导：以人为中心,L isten倾听与沟通E xpla
3、in指导与说明A ssist支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任,领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）,班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长的作用,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司Q（品质）C（成本）D（交货期）等目标达成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟
4、通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续) -班组长的承上启下,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,2、班组长的素质要求,由技术型人才到管理型人才,3、班组长角色的转型,班组长常见的角色错位,1生产技术型2盲目执行型3大撒把型4劳动模范型5哥们义气型,班组长应该扮演好以下角色,面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你的义务。你的表现应该是：正确领会上级的意图；服从上级的指挥就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级
5、是责任者你必须为本班的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问题,面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。你应该做到：为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。,面对下级是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。你应该做到：就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导
6、检查，及时发现问题，解决问题。,面对下级是教练能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。你应该做到的：善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。,3、面对同级是合作者:请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。你应该注意：一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。,给您提个醒,中层主管对你的期望：能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务;能够及时准确地为上级提供基层信息。基层员工对你
7、的期望：让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。其他班长对你的期望：失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。,案例 刘力该不该参加竞聘？ 公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技能人才发展跑道，并公开进行岗位竞聘，实施薪酬与岗位挂钩。 检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师负责
8、承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。 电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？ 如果你是他，该如何抉择？,案例分析,刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛的电工技师，刘力走技能
9、人才的发展道路，前景十分看好。 二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面不会有太大的发展。,4、班组长正面的工作态度, 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品）,提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路,优秀的班组长就是“精 品”,4、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来,学员自检：班组长应重点学习什么知识、
10、技能？,班组长的一日管理,运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:李组长的一天为什么这么忙？,什么是晨会？,晨会是班组长管理的重要工作。传播本企业文化、培养员工良好习惯及培养自身组织能力；同员工建立良好关系,晨会四大目的,1、营造工作气氛2、明确工作指标3、教育指导班组员4、传递企业信息,晨会讲解的内容,1、企业经营动态2、生产信息3、质量信息4、现场5s状况5、安全状况6、工作纪律7、班组风气及联络事项,格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,晨会成功的要点：,2、严格晨会纪律,3、不搞一言堂,4、请员工当主持,5、邀请员工自由发言,6、班组
11、长平时多学习注意创新，简明易懂,7、多鼓励，少批评,1、充分准备,2、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,2、班中要处置的事情-生产进度随时掌控,3、班后要掌握的事情,.一线干部的一日管理重点： .样板与首件产品确认； .特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导； .新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。,4、本节小结,精彩继续,有效沟通技巧,什么是沟通？,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程,要有一个明确的目标达
12、成共同的协议沟通信息、思想和情感,沟通的内容有三大要素：,有效沟通的总体原则,尊重 信任 理解(换位思考) 双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张,沟通语言模式,P(Parent)模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动 A(Adult)模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性,怎样与上级设身处地沟通,怎样与上级设身处地沟通,上行沟通了解上司意图。能够承担你的职责。寻
13、求领导反馈。同领导风格相匹配。,怎样与同级设身处地沟通,怎样与同级设身处地沟通,平行沟通 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。,怎样与下级设身处地沟通,下行沟通 先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火。,怎样与下级设身处地沟通,善于表扬下属,表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件 事做
14、得好了点，还不够资格表扬。,善于表扬下属,表扬的目的是什么？ 激励本人； 引导其他人努力的方向。,善于表扬下属,表扬的时机、场合、方式 表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有效度为80%，而滞后表扬的有效度为7%； 表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等； 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。,时代光华管理课程如何当好班组长,批评的原则1、对事不对人2、不可过度情绪化3、不在第三者面前公开批评,批评的技巧1、批评前要找出对方的优点先进行赞美2、具体告诉对方什么地方错了3、要表达内心真实的感受4、要取得一个承诺5、批评后再
15、次提升对方的形象和赞美对方的优点及长处，鼓励对方,部属培育技巧,部属培育的两大任务,提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情,杰克 韦尔奇说： 在你成为领导以前， 成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后， 成功都与别人的成长有关,培育部属的好处,培育部属的障碍,没有时间自己做比较快教了徒弟饿了师父死活都教不会与其流失，不如罢手这是培训部门的事,部属培育的需求来源,来源于现状：绩效的差距员工能力现状与岗位胜任要求的差距来源于未来发展的需要,从工作表现分析部属现状,情境领导,High 能力 L
16、ow,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,从工作表现分析部属现状,情境领导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,人财,人材,人裁,人才,授权,培育,激励、辞退,换岗、辞退,选择领导风格,从个性表现分析部属情况,情境领导,外向 内向,D2,D1,D4,D3,理性 感性,外向感性,内向感性,内向理性,外向理性,因人施教,外向感性的员工：乐在其中外向理性的员工：快速明理内向感性的员工：循循善诱内向理性的员工：慢工细活,心态辅导的原则,着眼于未来而非过去着眼于绩效改善而非追究责任着眼于部属能
17、力提升而非人品个性引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功,提升部属工作意愿的四大方法,让他了解所做事情的意义与重要性增进参与的机会提供必要的信息与资源肯定成就，奖惩公平,提高部属工作技能的OJT法,有效的辅导步骤：说明：说给他听示范：做给他看练习：让他做做看查核：看他做得怎样鼓励：鼓励一下,如何保证部属培育的效果,部属培育要辅以示范作用部属培育要辅以管理手段：制度、考核,“师范”说文解字,学为人师，行为世范学高为师，身正为范,在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你的下属就会如何对待你的客户,继续,班组长必备的管理方法,时间管理四象限法戴明环向员工委派工作的六大
18、步骤,4 D 原 则,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做,授权,不做,立即做,PDCA循环的特点、周而复始 、逻辑组合、螺旋式上升,委派工作的六个步骤,告诉对方工作的重要性，就期望的工作目标达成共识；明确该任务的职责范围是什么：即明确什么事情可以做以及什么事情不可以做；得到回馈：请对方告诉你他会采取什么样的方法和策略以及行动方案，并给予适当的建议和辅导；征询对方需要协助的地方：“有什么事情需要我或者公司协助你吗？”协商一个期限并得到承诺；过程控制。如：“我们定在每周五下午来讨论这个事情的进展。”或者“我会在某几个时间向你了解这个事情进展如何。”,影响力的三个来源,惩罚的能力帮助他人的能力道德形象、价值观、理念的感召力,传曰：“子产治郑，民不能欺；（德行）子贱治单父，民不忍欺；（用人）西门豹治邺，民不敢欺。” （权）,谢 谢！,
