克服团队协作的五种障碍(仅供借鉴)课件.ppt

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1、团队工作坊,胡永翔2017年1月7日,克服团队协作的五种障碍,1,一类参考,1. 更好、更快地决策 2. 施展每个人的能力和想法3. 很少的办公室政治、模糊困惑、破坏性的冲突4. 创造竞争优势5. 每个人都开心,2,一类参考,战略营销财务制造技术,最少的办公室政治最少的混乱高涨的士气高效率优秀员工的低流失率,3,一类参考,咨询公司老板商业畅销书作家商业演说家,Patrick Lencioni兰西奥尼,The Table Group,团队协作领导力组织健康,11本书,4,一类参考,5,一类参考,建立一支领导团队克服团队协作的五种障碍提升团队的凝聚力和工作绩效 更好、更快地决策 施展每个人的能力和

2、想法 很少的办公室政治、模糊困惑、破坏性的冲突 创造竞争优势 每个人都开心,6,一类参考,SECOND EditionThe FIVEDYSFUNCTIONSof a TEAMA WORKSHOP FOR TEAMS,The FIVEDYSFUNCTIONSof a TEAMA WORKSHOP FOR TEAM LEADERS,团队工作坊,团队领导者工作坊,7,一类参考,1/2天的目标 理解团队协作的五种障碍 认识我的团队，了解我的团队协作现状 学习在我的团队中应用克服团队协作的五种障碍的基本路径 找到提升团队凝聚力和工作绩效的关键行动,8,一类参考,团队协作的五种障碍团队协作现状测评：我们

3、在哪里？将要去哪里？第一模块：建立信任第二模块：掌控冲突第三模块：明确承诺第四模块：共担责任第五模块：关注结果总结关键行动,9,一类参考,团队协作的五大障碍模型Patrick Lencioni,10,一类参考,相互客套,一团和气,模棱两可,事不关己,突出自我,团队协作的五大障碍模型Patrick Lencioni,11,一类参考,克服团队协作的五种障碍,12,一类参考,关注结果共担责任明确承诺掌控冲突建立信任,关注集体的总结果责任, 是勇于指出他人的不足团队成功需要专注于目标情感上认同, 内容上澄清围绕团队重大问题毫无保留地争论建立基于弱点的信任,13,一类参考,14,一类参考,团队协作 强大

4、而珍贵,The Five Dysfunctions of a Team,15,一类参考,我的团队,篮球队,高尔夫球队,16,一类参考,Patrick Lencioni：团队团队是由一小群人组成，有着相同的目标，为实现目标负有同样的责任，团队成员乐意为了集体更大的利益做好自我管理,17,一类参考,团队协作现状测评Team Assessment,18,一类参考,38个行为描述，对照自己团队的真实表现，按符合的程度快速打分：1分 从不2分 很少3分 有时候是4分 通常是这样5分 我们一贯是这样,19,一类参考,_建立信任_掌控冲突_明确承诺_共担责任_关注结果,20,一类参考,团队协作现状测评Tea

5、m Assessment,线索！,我们在哪里？,我们该向哪里去？,21,一类参考,建立一支高凝聚力的领导团队建立信任掌控冲突明确承诺共担责任关注结果,2015年4月3.133.113.372.883.14,22,一类参考,我的团队协作现状，做得好的方面是什么？需要改进的方面是什么？关于我自身的领导力，从这个报告当中有什么观察和发现？,23,一类参考,团队领导者工作坊的目标团队协作的五种障碍团队协作现状测评：我们在哪里？将要去哪里？第一模块：建立信任第二模块：掌控冲突第三模块：明确承诺第四模块：共担责任第五模块：关注结果总结与行动,24,一类参考,发 展 团 队 协 作 并 不 需 要 多 么

6、高 超 的 智 慧 或 大 师 般 的 技 巧，需 要 的 是 勇 气 和 坚 持。Patrick Lencioni,25,一类参考,模块一建立信任 Building Trust,26,一类参考,团队信任是基于弱点的信任,不必过于小心或彼此客气,不刻意隐瞒自己的弱点，也就不用浪费时间于,27,一类参考,团队信任是基于弱点的信任,团队信任与我们不害怕暴露自己的缺点、不足及担忧有关，与我们能够放下戒备、放下骄傲和恐惧有关,28,一类参考,个人经历练习1、你是在哪里长大的？2、你有几个兄弟姐妹？你排行第几？3、童年时，你曾经历过的最困难、最重要， 或者最特别的挑战是什么？,What else,29,

7、一类参考,信任是团队的核心,当我们彼此坦陈：脆弱、专业上的缺陷、人际交往时的弱点、工作中的过错，当团队成员相互提醒和帮助团队信任能让我们把精力放在手头的工作上，而不是总想着自我维护、掩饰与面具。,30,一类参考,信任是团队协作的基础。团队信任是基于弱点的信任，示人以真。团队信任与我们不害怕暴露自己的弱点和不足有关，与我们能够放下恐惧和骄傲有关；还与我们能否少犯基本归因错误有关。基于弱点的信任很不容易做到，因为我们都有自我维护的本能。,31,一类参考,建立团队信任，重要的不是靠时间，而是勇气。第一模块：建立信任，其原则和工具方法能够说明我们加速建立团队信任、在较短的时间里提升团队信任度。做：个人

8、经历练习，个人行为描述，示人以真在一起，闲聊,32,一类参考,（一）建立信任_ 1. 大家能够承认自己犯的错误_ 6. 我们彼此之间了解各自的弱点_ 10. 我们会毫不犹豫地向其他成员寻求帮助_ 13. 我们能够就自己的本职工作向其他成员征求建议_ 17. 我们彼此了解，擅于发挥各自的技能与专长_ 22. 团队成员愿意向其他成员道歉_ 32. 我们彼此真诚地相处，而不是互相防备_ 33. 我们可以很舒服地谈论彼此的个人生活,33,一类参考,模块二掌控冲突 Mastering Conflict,34,一类参考,缺乏信任的团队冲突,缺乏信任的团队的争吵通常是破坏性的，因为他们会带着评判、骄傲、自满

9、和争斗的成份。缺乏信任的人之间出现激烈的争论，谁都想赢。他们通常不会倾听别人的看法，并重新考虑自己的观点。他们会琢磨出如何操纵谈话，并对己有利的方法。更糟糕的是，当面不吵，背后乱搞。,35,一类参考,案例研讨：“点点头而已”的代价 一家制药公司的销售额最近在下滑，而支出在增加。在一次管理层会议上，CEO决定为了控制成本，宣布“差旅标准和差旅报销的7条新规定”，这对于经常出差和进行长途旅行的人来说似乎不太容易做到。和往常一样，高管团队中不流行争论，高管们只是点点头表示“知道了”，这是CEO非常乐意接受的会议惯例。 参加这次会议的高管当中，有一半的人回到他们的团队之后下达了这一不受欢迎的7条新规定

10、，要求团队成员大幅缩减差旅支出；而另一半高管则告诉他们的员工不用把这些新规定当回事。当公司里的人开始注意到不同部门的出差待遇存在很大不同时，愤怒和沮丧爆发了。 兑现承诺的部门的员工对他们的领导感到不满，因为领导要求他们遵守比其他部门更严、更难以执行的标准。兑现承诺的部门领导对忽视承诺的部门领导很生气。,36,一类参考,团队冲突,一旦团队开始建立信任，积极的冲突就随之而来团队冲突：成员可以围绕团队的重大问题和决策，进行热情、毫无保留的争论,37,一类参考,没有信任，团队不可能出现真实的、有创造性的思想冲突。但即使建立了团队信任，面对冲突，团队也会遇到困难。,38,一类参考,回避冲突表面和谐,恶性

11、冲突个人攻击,破坏性,建设性,理想冲突点,39,一类参考,作为团队领导者：Real-time permission 实时批准Mining for conflict 发掘冲突Conflict norm 冲突契约,40,一类参考,团队冲突契约,人在心在集中精神，参与讨论沉默=不同意说出来，才体现出你的价值不沉默，不回避，不推诿不装胡涂，不说风凉话如果觉得大家这是在浪费时间，立即提出有话当面说，不在背后议论跟谁有问题就跟谁说，别绕弯子当面讲，不在背后议论别瞎猜，也别假设别人的想法，去问清楚说出真实的想法，不怕冒犯别人关注问题，关注下一步扛住骂，耐住撕，多问一句准时开会直接打脸，敢于撕逼先发言有饮料，

12、后发言写纪要,41,一类参考,冲突不舒服，但必需冲突到不舒服，才有用坦率，直接表达感受尊重人，解决事经常集体读一读冲突契约冲突之后，微笑和拥抱有信任，才能有极限沟通,42,一类参考,（二）冲突_ 2. 我们在讨论问题时，富有激情、直抒己见_ 4. 我们的会议有趣、引人入胜（不沉闷、不乏味）_ 5. 我们能把最重要、最困难的议题拿到桌面上来讨论_ 7. 即使知道自己的观点可能会引起争议，我们也会讲出来_ 12. 讨论问题时，对某位成员说的结论或观点，其他成员会立即发问_ 18. 团队开会讨论问题时，会征求彼此的意见_ 23. 即使持有不受欢迎的意见，也能够跟大家沟通_ 27. 当争议发生时，团队

13、能够面对争议、处理争议，然后再进入下一个议题,43,一类参考,模块三明确承诺Achieving Commitment,44,一类参考,能够投身于积极的冲突，就为大家执行团队的决定提供了基础,45,一类参考,团队承诺 disagree and commit,我们发现，在团队中，成员们在充分表达和争论之后，虽然结论可能与个人一开始的意见不一致，但仍然会承诺支持和坚决执行为什么?,46,一类参考,兑现承诺,认同 Buy in：对人，情感上的支持和忠诚澄清 Clarity：对事，内容上问清楚、讲清楚,承诺，只有在成员认同了你、也理解了要执行什么的时候，才能兑现,47,一类参考,“从来都不喜欢也不愿意接

14、受！”一家公司的信息技术部门的管理团队召开了一次会议，以制定出部门的核心目标和工作价值观。会议结束时，不少人认为讨论的内容还需要进一步明确，然后才能向整个部门传达。部门管理团队承诺再开一次会，以消除意见分歧。但是团队没能抽出时间来做这件事，而是直接召开了一次部门全体会议，向50多名员工推出新的目标和价值观。在这次全体会议上，管理团队的一位分管负责人开始做陈述，他的陈述很快就遭到了反对，遗憾的是，这些反对不是来自50多名员工，而是来自管理团队中的一员，这个人大声说他从来都不喜欢也不愿意接受这些目标和价值观。会场上的人都目瞪口呆，部门管理团队在员工面前“看上去很二、很可笑”，部门负责人坦言：我们都

15、无法达成共识，却在这里要求全体下属目标一致、步调一致！,48,一类参考,作为团队领导者：阐明决定做出承诺逐级沟通,49,一类参考,明确承诺：团队的成功需要专注于集体的目标,50,一类参考,主题目标Thematic goal主题目标是整个团队在给定的时间内最优先要完成的目标。 团队的主题目标只有一个 通常跨期为3-6个月 主题目标是定性的 通常是用一句话来形容想完成某件事的愿望，将大家团结在一起并行动起来，有激发和鼓动性 适用于团队的每一位成员,51,一类参考,主题目标,事项1,事项2,事项1,事项2,事项1,事项2,事项3,事项1,事项2,事项1,事项2,分解目标1,分解目标2,分解目标3,分

16、解目标4,分解目标5,52,一类参考,练习：主题目标,如果大家就是这家轮胎公司的高管团队，想一想：现在最应该做什么？主题目标和决定性目标分别是什么,有一家轮胎的制造商，媒体曝光了一桩交通事故，事故中有人员伤亡，经过调查：事故的原因是轮胎的质量存在缺陷，事故中的轮胎就是这家公司生产的，这一曝光使得这家公司陷入了严重的质量和声誉危机,53,一类参考,力挽狂澜重树公司的质量声誉,品质召回,媒体公关,客户关系,员工士气,诉讼调解,54,一类参考,在未来的？个月里，你的团队的主题目标？,55,一类参考,一群聪明的人如何“承诺”，需要先有情感认同和内容澄清认同并不要求全体一致同意。卓越团队的成员们明白，即

17、使互相之间存在不同意见，也可以对某个决议做出承诺大多数人并不真的需要让自己的意见被采纳，才会认同某一项决定。他他们需要的是自己的意见被听到、被理解、被重视、被纳入到最终的决策当中去,56,一类参考,作为团队的领导者，如果你能让每个成员的意见都充分地表达出来，你就有权做出最终的决定，并期待大家随后会付诸行动第三模确承诺，其原则和工具方法不仅是行之有效的会议决策流程，更可以说明团队找到“目前最重要的事是什么”我们每个人正在做的事情，符合主题目标吗？在我们的定期工作例会上，我们会紧盯主题目标的进度吗？,57,一类参考,（三）承诺_ 11. 我们的会议结束时大家都确信：每个人都会履行会议的决定_ 19

18、. 我们的会议以达成明确、具体的决议结束，大家随后付诸行动_ 24. 我们清楚团队共同的目标方向和工作优先级_ 28. 团队一直围绕着共同的目标团结在一起_ 30. 团队决策果断,即使在信息不十分完全的情况下也是_ 34. 团队能够坚持自己所做出的决定_ 38. 即使一开始个人有不同意见,也会支持最终的集体决定,58,一类参考,模块四共担责任 Embracing Accountability,59,一类参考,怎样定义团队里的“责任”？,当成员没有按团队的决定做事时，大家自愿地互相提醒，而不是由团队领导者一个人负责,60,一类参考,克服不愿意给他人批评意见、听到批评意见心里不舒服的习惯,团队中，

19、给你压力、批评的同事是你最好的朋友！,61,一类参考,团队有效性练习做一次自我剖析：我的哪些行为影响着团队的协作和业绩： 我有哪些行为，对团队的成功做出了贡献？ 我有哪些行为，拖了团队成功的后腿？ 哪一项行为，是我决心要立即改正的？ 作为团队的领导者，为了提高整个团队共担责任，我需要做些什么？,62,一类参考,共担责任，就是勇于指出团队成员的不足，这需要我们克服不愿意给他人提出尖锐批评的天性。要保持团队高效工作，平级的同事之间相互施加的压力、害怕辜负同事的期望比很多的考核指针、流程制度更能促进团队成员努力地工作。优秀的团队善于通过共担责任来促进彼此的关系，彼此尊重，相互抱有很高的期待。,63,

20、一类参考,这当然不是说团队领导者可以卸下责任不管了，在强调责任感的团队文化里，领导者必须有能力面对棘手的问题，及时介入、直面和解决问题、做出最终的裁决是领导者的责任。平等地相互负责，团队要通过定期回顾计分板，在定期的团队会议上评估目标任务的进展情况第四模块：共担责任，帮助我们学习如何直接指出同事为团队做出的贡献，以及需要改进的不足之处，而且这样做不会造成彼此的隔阂和紧张。,64,一类参考,（四）责任_ 8. 如果某位成员的工作低效,其他成员就会向他指出来_ 16. 如果某位成员在本职工作上出现问题，与他平级的其他成员会迅速向他指出_ 20. 对某位成员目前的工作思路和方法，其他成员可以向他询问

21、_ 21. 如果某位成员的业绩落后，团队会让其感受到压力和改进的期待_ 26. 我们每个人都信奉着一致的高标准_ 35. 团队成员一贯能够兑现约定和承诺_ 36. 团队成员能够自动自发地向其他成员提出建设性的回馈和建议,65,一类参考,模块五关注结果Focusing on Results,66,一类参考,团队的成功一直关注正确的团队方向和目标优先级，不被其他事务分散精力,67,一类参考,力挽狂澜重树公司的质量声誉,事项1,事项2,事项1,事项2,事项1,事项2,事项3,事项1,事项2,事项1,事项2,品质召回,媒体公关,客户关系,员工士气,诉讼调解,团队计分板,68,一类参考,关注结果的重要行

22、动：开好会议,1、积极地思想交锋2、设定会议的类型 每日报道会：5-15分钟，交换信息 每周战术例会：45-90分钟，日常管理中最有价值的例会 每月战略研讨会：2-4小时，解决关键难题 季度业务回顾会议：1-2天，全新的视角和集体能量,69,一类参考,我们都有一个强烈的天性，关注自己远超过关注他人，即使是对自己家人或对自己的团队也不例外。第五模块：关注结果，会说明我们建立目标跟踪系统，明确团队的目标、每位成员所担负的任务、每位成员的进展，可视化地公布出来，以保持团队一直专注于集体的方向和目标优先级。衡量一个团队是否优秀的真实尺度，就是看团队是否实现了自己之前所设定的目标。团队成功的要诀，是大家

23、抱团、追求集体的更大利益。,70,一类参考,（五）结果_ 3. 我们能快速地指出其他成员的贡献与成绩_ 9. 我们这支团队拥有高绩效的赞誉_ 14. 当团队的目标没有实现时，每个人都会担起责任、提升团队的整体表现_ 15. 为了团队的整体利益,成员愿意牺牲自己局部的利益_ 25. 我们对自己所做出的贡献,在争取荣誉方面比较谦虚_ 29. 团队总是能够实现自己所设定的目标_ 31. 相对于个人的成就，团队成员更看重集体的成功_ 37. 团队成员对自己的头衔和职位不是很看重,71,一类参考,总结与行动,72,一类参考,总结与行动在我自己领导的团队当中，如何提升团队的凝聚力和工作绩效？如何克服五种障

24、碍？具体的策略和计划是什么： 忽视结果 关注结果 逃避责任 共担责任 缺乏承诺 明确承诺 惧怕冲突 掌控冲突 缺少信任 建立信任,73,一类参考,团队协作并非是一种美德，而是一种选择，战略上的选择 Patrick Lencioni,74,一类参考,团队协作，知易行难。建立起一支团队是一个过程，要求有超凡的自律、勇气和坚持。一支团队能否凝聚在一起，关键在于团队的领导者。团队领导者必须积极主动、坚韧不拔地推动整个团队，如果只是叫叫好、做些有名无实的花架子是绝对不行的。建立起一支团队，没有可能一蹴而就。对于那些真正下了功夫、一步一个脚印向前迈进的团队来说，切实的成果很快就能看见。如果你和你的团队能够许下这一承诺，就一定能从团队协作当中得到持续的、丰厚的回报。祝你和你的团队伙伴们团结、高效！,75,一类参考,