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1、与,品管圈知识,统计技术七大工具,品管圈（QCC）的含义,在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的基层员工，应用品管的简易统计手法，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善之目标所组成的小组（即圈）。QCC（Quality control circle）, 尊重人、开发智慧、调动积极性。, 医院推行CQI的需要,为什么开展QCC活动,我院品管圈组织构架,如何组建QCC？,?,QCC组建的类型,1、自下而上(自发、主动型)；2、自上而下(倡导、指令型)；3、上下结合(上级推荐、下级组建)。,着手点：品质的问题 (Quality) 提高静脉穿刺成功率、降低病房噪音成本的问题 (Cost) 降低*的
2、损耗效率问题 (Efficient) 提高病床周转率节约的问题 (Save) 提高*的使用寿命服务问题 (Service) 如提高病人满意度,掌握部门内的问题点(QCESS) 选题,發掘問題的要領 持有“問題在任何地方都有”的意識. 不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性. 經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等. 有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的判斷. 要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識. 問題的內容不要有先入為主的主觀看法. 不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態度. 對於問題的看法,多聽取別人的意見. 把握發現問題點的機會日常工作中常見的問題、交談中發現
3、的問題、工作結果及反省中發現的問題並及時記錄. 自己對本身的工作,要自己去尋找問題. 對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來.,选题原则5M选题法,力所能及（MANAGEABLE）有效可量（MEASURABLE）需时适中（MODERATE）公司赏识（MANAGEMENT APPRECIATION）圈以自豪（MEMBERS PRIDE),选题模式推荐,员工提案,班组讨论,护士长筛选,补充,初拟课题,与班组再次讨论,订立课题,品管圈的组成,圈员：,圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在7-10人之间。,圈长：,通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。
4、,圈名：,给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例： 严肃的：挑战圈、齐心圈、救生圈 活泼的：小专家圈、萤火虫圈,选促导员：,每一个圈必须有一名促导员，他并非圈员中的一位，而是一个职位较高的人员，作为圈与医院的主要联系，并负责引导、训练、协助圈长推行活动。大部分课题属内部问题，可请护士长担任;若课题涉及范围广，可请护理部担任。原则上促导委员会委员不兼任促导员。,注册、立项,第二步：拟定活动周期、步骤及方案,第三步：填写品管圈注册登记表,第四步：提交策导委员会批准、立项,第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标,QCC的基本活动程序是PDCA循
5、环。 按PDCA四个阶段，八个步骤进行。,QCC活动指引,四个阶段：PDC A, PLAN 计划, DO 实施, CHECK 检查, ACTION 巩固,八大步骤:,脑力激荡法,集思广益的好方法,腦力激盪術(一) 腦力激盪術是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大 家在不加批評的氣氛下提出構想,同時利用靈感的相互誘導,由別人的構想聯想到其它的構想. 腦力激盪術,有些人亦稱之為實用的想像力是一切創造性解決問題方法的來源.腦力激盪術不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施的方式來解決問題,其 目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的. 腦力激盪術的四大原則:
6、 1. 摒絕批評構想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構 想是好是壞,絕不加以批評; 2. 歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,觀念愈奇愈好; 3. 構想愈多愈好,不要掛慮構想內容的好壞; 4. 根據別人的構想聯想另一個構想,即利用一個靈感激發另外一個靈感,或者是把別人的 構想加以修正變成更好的構想. 腦力激盪術應避免之詞句: 品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時,不能使用下列之絕句,如使用這些詞 句,會把圈員所提出之創意完全抹殺. 1. 理論上可以說得通,但實際上並不如此; 2. 恐怕上級主管不會接受; 3. 以前試過了; 4. 違反公司之
7、基本政策或方針; 5. 會被人譏笑的; 6. 沒有價值吧！ 7. 可能沒有這麼多的時間; 8. 可能大家不會贊成; 9. 我以前想過了,只是沒有多大的把握; 10. 以后再想想看,或以后再研究吧！,腦力激盪術(二)腦力激盪會議的準備: 1. 時間: 30分鐘左右,不要超過1小時; 2. 會議室: 安靜、不受別事打擾,電話最好切掉; 3. 記錄人員最好有二人; 4. 準備小鈴,圈員有違反基本規則時,用按鈴來管理會議.,脑力激荡法4大原则：,1. 禁止批评、嘲笑,2. 欢迎自由联想,3. 构想愈多愈好,4. 欢迎搭便车，改善他人提出的意见,举例,宝宝肚子痛,我看是吃壞东西了,爷爷,奶奶,护士阿姨,
8、得阑尾炎了！,长蛔虫了吧,我看是不想上学假装的,他好象跟别人打架了,邻家小朋友,是刚才吃错药了吧,Q C C 审 核,1. 目的有针对性地对各圈深入培训及时收集信息，加强促导委员会与各圈的沟通为年终评比提供依据,2. 审核周期按 QCC 活动时间长短而定* 每月一次 * 两月一次 * 叁月一次,3. 进行方式* 参加会议 * 检查记录 * 效果效证,鼓励计划大纲（草案）,年终评选品管圈奖，召开表彰会,鼓励计划大纲（草案）,获奖圈成员待遇,年终考核评分、奖金作参考依据。,公司板报专题报道。,选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。,相等条件下可优先考虑岗位调动及职务晋升。,全面质量管理常用
9、的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：,整理和分析数据的方法：调查表和分层法普通的归纳分析方法：柏拉图和因果图数据统计方法：直方图、管理图和相关图,甘特图 脑力激荡法,工具一：调查表,调查表又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。,例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等)来描绘.,护理安全影响因素调查,柱状图,折线图,工具二：分层法,分类,工具二：分层法,工具三：排列图(帕拉圖),A.原 理：关键的少数和次要的多数(重点管理),B.应用范围：生产、财务、工资、设备、物资、人力资源管理等等。,（一）概念 柏拉图是为了从
10、最关键的到较次要的项目进行排序而采用的简单图示技术，它是通过区分最关键的与最次要的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果。 在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，而事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，即可解决问题的80%以上。要想取得最佳的效果，应当运用“抓主要矛盾、抓重点、抓关键”的原则，选择影响大的重要质量问题进行质量改进，选择起关键作用的主要原因去解决质量问题，以取得事半功倍的效果。因此，排列图又称为重点图或ABC法。排列图的另一个别名叫柏拉图，这是因为排列图是美国品管大师裘兰博士（Joseph.Juran）运用意大利经济学家柏拉图 (Paret
11、o)的系统图加以延伸所创造出来的。 在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因或现象别，也可换算成损失金额来表示，以金额顺序大小排列，对占总金额的80%以上的项目加以追究处 理，这就是所谓的柏拉图(Pareto)分析。 柏拉图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。,柏拉图,（二）柏拉图分析的步骤：,（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 （2）纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强强烈。 （3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期间尽可能定期。 （4）各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上
12、。 （5）绘上柱状图。 （6）连接累积曲线。,全院护士职称分布,横坐标：项目,纵坐标：数据,纵坐标：概率,工具四：因果图 （鱼骨图）,原理：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。,生产效率低落,特性为“生产效率低落”,制作步骤： 步骤一：明确要解决的质量问题。,鱼骨图 QC七大手法中的宠儿 :鱼骨图 特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果与原因的方便而 有效的方法. 鱼骨图就是能一目了然地表示出結果与原因之影响情 形或二者之間的关系之图形.因其形狀很像魚骨,故又稱為魚骨圖.
13、 在目前現場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活動 中一直扮演著非常重要的角色. 特性要因圖的畫法: 决定评价特性： 自左向右划一橫粗线代表制程,並將评价特性写在箭頭的右边,以“为何不良”的方 式表示; 列出大要因: 大要因直接部門可依据制程別分類,也可依4M(人、机械、材料、方法、环境)來分類; 大要因以 圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線; 各大要因,分別記入中、小要因: 利用腦力激盪術,共同研討; 依各要因分別細分,記入中要因、小要因; 最末端必須是能采取措施的小要因; 間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大要因. 圈选出重要要因4-6項(用彩色笔
14、圈選):這些重要要因是作為下一步查檢的依據,當然圈選時 仍需要借助於大家的經驗以及現場實況的狀況來判定. 記入必要的事項:主要问题；项目名稱;完成日期;參與的圈員及圈長; 整理:整理于壁紙或公布栏等,张贴現場;必要時可再召開圈會修正.,步骤二：找出大方向原因(从5M1E方向着手),人（man): 操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。机器（machine): 设备、工装的精度和维护保养状况等。材料（material): 材料的成分,物理、化学性能,形状等。方法（method): 加工工艺,工装选择和操作方法等等。测量（measure): 测量仪器,测量方法,测取方式等。
15、 环境（enviroment): 工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。,步骤三：,找出主要原因，并把它圈起来,主要原因进行再分析,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏场所,缺乏教材,步骤四：,步骤五：,针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。,由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。,工具五：直方图 它是连续随机变量频数分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=3108g ,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：,工具六：相关图(散布图)相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收
16、集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。,工具七：管理图,用途：又称控制图。用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在TQM方法中占具重要位置。预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。,（七)控制图,异常分析： 点子超出管理界限，为异常。 连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。 连续七个点子上升或下降链，均为异常。 较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。 点子围绕某一中心线周期性波动，为异常。,UC L,C L,LC L,X-R控制图(平均值-极差管理图),甘特图：,如急诊抢救室开展QCC过程,圈的简介,平均年龄：29岁平均年资：6.
17、3年,圈名及圈徽,救生圈,圈名及意义,急诊室救死扶伤，挽救生命，就像汪洋大海中的一个救生圈，给人以希望！,救生圈,圈徽及意义,救生圈,JS,小绿叶,Q,JS,绿色的圆,圈徽及意义,JS,标志以绿色为基调，绿色代表着蓬勃的朝气和旺盛的生命力,橄榄枝象征着急诊室所有医务人员团结一致，全力救治每一位病人,绿叶代表急诊室始终给每一位病人以生的希望，给每一位病人以美好生活的向往,急诊室主题评价表,脑力激荡,关于主题说明,危重患者：病情危重，随时有生命危险的病人不安全事件：指危重病人在转运过程中发生了影响到病人安全的事件（仅指尚未发发生的事件）,衡量指标,一周安全率 计算 一周安全次数一周安全次数+不安全
18、次数,100%,指危重病人安全送至制定地点,拟定活动计划书,调整查检表延长收集资料时间,现况把握,医生 护士 工人,是否陪送,接单,准备接病人,是重危病人,看病,判断患者基本情况,准备物品,抢救药,送病人,到目的地,备药,开谈话单,YES,YES,YES,NO,NO,NO,现况把握-查检表（1）危重病人转运风险环节,脑力激荡,现况把握-查检表（2）危重病人转运风险环节,现况把握,现况把握,目标设定,目标设定,目标设定,目标设定,危重病人转运,安全率周目标值： 周安全件数 周安全件数+周不安全件数*（1-圈能力） = 145 145+182*（1-0.81）,80.79%,减少医护人员因素,减少
19、工人因素,解析,医护人员,患者,工人,设备及物品,解析,动作粗暴,方法,人员,设备,其他,人员培训少,操作部规范,意识,个人状态,惯性思维,流动性大,法律意识淡薄,同事,责任心不强,情绪,健康,生活习惯,不良习惯,无统筹安排,动作机械,无相关知识培训,各科室的床有区别,床旧、车轮磨损,床罩党担架,厂家质量,工作强度大,工作量不均衡,奖罚制度,环境因素,休息少,危重病人多,收入低,环境噪杂,奖罚体制细化,解析,呼吸皮囊未按预算潮气量输送,自身因素,使用方法,皮囊因素,手游大小,个人手捏潮气量有差异,个人手捏潮气量有差异,线路错误,皮囊漏气,皮囊潮气量不正确,潮气量过大,工作积极性欠佳,院内环境不熟悉,对策拟定,对策一：工人熟悉掌握医院环境、急诊至各科室的常用通道，尤其是上下坡门槛处。对策二：加强培训（工人） 法律方面 技能方面对策三：工人掌握“三交代”对策四：建立公正、合理、规范的工人奖惩制度对策五：护士使用便携式呼吸机代替呼吸皮囊对策六：制作转运病人核对小卡片,QCC的价值,一种快乐，一种体现自我价值的快乐体会合作精神，尝试一种协作增效的方法鼓舞士气，丰富工作 人们大部分的时间是在工作场所中度过的，我们期望能在一个尊重人性、工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想。,人,心态变则态度亦变态度变则习惯跟着变习惯变则人格随之变人格一变则人生也就变,谢谢!,
