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1、三资企业现场管理经验 A supervisor of quality control learns with me Three Property experience a book of the business enterprise spot managements Li guang tai writing,品管部主管跟我学,课程目录,第一章:做品管部主管并不难第二章:进料品管是第一关第三章:制程品管是关键第四章:品管稽核保品质第五章:出货品管保放心第六章:解析品管工程(QE)第七章:神秘的实验室第八章:建立适宜的品管体系,第一章:第一章:做品管部主管并不难,1.管理者的阶层类别与职能分配比
2、重图,高层中层基层,管理者,计划,组织,领导,控制,管理技能:1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等2.人际技能:指对人员管理的能力,包括人,沟通,交往,训导 和处事等3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的 智能运用表现形态,实施管理活动最重要的是效果，要知道同样的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查惯用的手法。,影响管理者的因素：,管理者的素质,管理者的行为,管理工作的效果,环境的特点,上司的支持,下属的支持,1.认识品管部,品管部的组成构架:(适用于大企业),品管部,办公室,IQC,IPQ
3、C,FQC,QA,OQC,实验室,QST,品质体系小组,2.图中缩写代表以下含义：,IQC： In come quality control进料品质管理IPQC：In process quailty control 制程品质管理FQC： Fial quailty control 最终（成品）品质管理QA： Quailty audit 品质稽核OQC：Out quailty contorl 出货品质管理QST： Quailty system team 品质体系小组方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图,品管部,IQC,QC,QA,备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC、的职能QA包含了OQ
4、C、QST、实验室的职能，一些特殊的实验项目发注于外部机构执行。,3.品管部工作流程图：,IQC,制造过程,IPQC,FQC,QA,实验,OQC,IN,信赖性试验,干、湿度试验,高低温试验,振动试验,跌落试验,安全性试验,破坏性试验,寿命试验,4.品管部工作实际业绩:,工作业绩,部门运作水准,产品合格率,产品返修率,产品直通力,顾客满意度,出货达成率,5.品管总结性会议程序图：,工作总结会议,主持人宣布会议,各班组负责人或担当做工作汇报,与会人员评价,特殊事项发言,检讨工作计划,主持人评价并提出要求,6.品管链就是我的“关系网” 生产过程中的品管链示意图:,工程技术,品管工作,供应商,物料部,
5、生产部,检验,市场部,顾客,售后服务,用好材料才可能做出好产品,不发出不良材料不把产品放坏,不接收不良,不制造不良不传递不良,不出货不良,我坚持外圆内方的原则,方的工作目准,圆的工作态度,顾客永远都是对的,有档次的产品和有档次的服务,我享用不够,顾客是我的朋友,品管部与生产部的关系示意图：,品管部,前后工序关系,顾客关系,朋友关系,生产部,材料,制造过程,产品,品质改进效果图,推动质量管理体系持续改进,能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。能推动质量管理的各项活动有序开展。能主导持续改进的方向。,上 级,左 臂,右 臂,业务,技术,管理,素质,业务,技术,管理,素质,品 管 工 作,
6、上司，我是你的左右臂，左右臂的作用图,品质管理要项控制图：,品质管理,工程符合性,进料合格率,首件确认,末件对比,交期达成率,生产直通率,性能试验,过程能力,PPM值,出货合格率,品管部主管的职责图：,品管工作,部门主管,合作,纠纷,下属,问题,改善,会善待下属，主管对待下属有以下几个特点：,1.工作留面子2.学习出点子3.遇事有胆子4.说话不拐弯子5.从不耍架子,拍板非儿戏,拍板:一般指对机时或品质争议时作出当机立断的决定.拍板是有授权限制的,并非官大就能拍板.拍板的注意事项如下: 拍板是一种作出的决定,它绝对不是调解; 拍要拍得响亮,不要吞吞吐吐; 预测拍板可能产生的结果,以防止失误; 既
7、然是拍板,就不要有留有余地的想法. 拍板后迅速离开现场,有什么问题事再说.,5.2.3标准无戏言,标准:指的是品质规范、技术指标、限度要求等有关产品外观、功能、结构方面的特性和接收准则。应用标准时需要注意如下的事项： 使用受控发行的有效标准文件； 密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。 标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格； 可以进严出宽，但要杜绝二重标准； 要注意标准的适用周期。,让步有限度,让步：是指对使用或放行不符合规定要求的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事项：规定让步的时期，即起止日期限制；规定让步的产品数量；让步的情况不宜经常发生；虽然让步放行了，但要树立对策防止再发搞
8、品管要慎重行事。,品管权责层层授,授权不到位权责不明确过于专权过于放任品质改进的基本方法：,稳定的品质,QCC活动,想到更好的方法,改善工程,改进品质,品管工作的特点：,不要偏,忙啊忙,不要乱,问 题,原 因,对 策,验 证,追 踪,有问题能解决吗？,分析的原因准确吗？,对策的目的是消除原因,确认对策的结果以负作用,生产完了时还能追踪,充电是必须的，手机每年换一代，电脑每年换两代，衣服每年换三代，季节每年换四代，如果它们不换代，就一定会落后于时代。,进料品管是第一关IQC：,供应商,材料,IQC,入库，投入生产,拒收，退供应商,补料反馈,审核现场,品质反馈,OK,NG,IQC批量材料检验必备用
9、具：,受授发行的标准资料：作业指导书、图纸、任样书、BOM、样板、产品规格等有效的工具：卡尺、量规、色卡等合格的仪器：电压表、示波器、频率计、厚度仪等。,IQC,检查结果,不合格,合格,入库,合格批中的不良品,退货,挑选,特采,供应商选,让步接收,隔离入库,限量限期使用,纠正预防对策,供应商,改善,OK,NG,制程品管是关键IPQC制程品管：指的是在产品制造过程中，为了确保制造工程、工序品质、产品品质等符合规定的要求而采取的一系列检查检验活动,IPQC处理制程异常的过程：,IPQC,制程异常,果断处理,杜绝继续制造不良品，浪费资源,反馈通报,先符合，再完成,先制止再操作,先纠正、再作业,先关机
10、，再通报,FQC(fial quailty control),FQC作业属于定点检验工位，设定的点要利于方便检验。一般全检。FQC表示产品合格的方法：,FQC检验合格的产品,在产品上贴QCPASS贴纸,在产品上挂检验合格的标志物,在包装盒检验合格的标记,品质稽核保品质：,QA：用什么方法保证品质：,早期,品质检验,剔除不良品放行合格品，品质成本高,手段,近期,品质保证,预防产生不良品放行合格品，品质成本低,战略,先进,品质经营,把品质与市场、顾客、企业经营等统筹配置,策略,CAR（Corrective Action Requirement）纠正措施要求,发行,整批产品被抽检拒收,抽检中发现重要
11、不良,首件确认中发现重要不良,末件对比中发现重要不良,生产部,生产部工程技术部,管理的样板类别：,标准样板组装样板性能样板限度样板顾客样板良品样板不良品样板,OQC工作职责,OQC,库存定检,出货检验,DOCK检验,定检是以物料部的通知为准进行。定检合格后3周内出货的可免除出货检验,不合格,物料部处理,合格,出货,QE管什么：,QE：quailty engineering 品质工程Quailty engineer 品质工程师对于品管来说，QE是作用相当于部门军师。凡在品管方面需要出谋策划、解决分析、检讨修改以及设置建立新项目等事务，都是由QE完成或指导完成的，QE管理的内容既抽象又具体。既普通
12、又独特。,QC七大手法,在21世纪的中叶，以右川专磬博士为代表的日本质量专家们总结出了QC7大手法，它的内容包括：层别法 1、关联图法柏拉图 2、KJ（亲和图）法特性要因图 3、系统图法散布图 4、矩阵图法直方图 5、矩阵数据分析法控制图 6、PDPC（过程、决策、程序、图）查核表 7、矢线图法,日本新七大手法,1.层别法,层别法又叫分类法、分组法或分层法等。它是把混杂在一起的不同类型的一组数据按一定的性质、范围或目的进行分门别类，从而归纳成可以分析或具有某种意义的数据表示的方法。层别法是一种最基本的质量管理方法，它经常和其他手法联合在一起使用。,产品别,产品A,产品B,产量,性能不良数,外观
13、不良数,1000,600,12,8,9,5,柏拉图法（pqreto),柏拉图法又叫做重点管理法、排列图或主次分析图法，它是针对众多方方面面的问题中占70%以上的主题问题以及原因，通过排列次序把他们突出表现出来而首先加以解决的方法。,特性要因图：,用图解的方式表示出某种特性与其可能形成原因的关系，这个图就是特性要因图或者因果图，又根据它的形状叫做鱼骨图或羽状图，也为日本的质量专家石川磬博士首先使用之故而叫石川。其实，这种图法的本身并没有数据统计的结果，而是一种原因和趋势的分析、汇总。从4M1E（Man 人 、Machine机、Material料、Method方法、Environment环境等）的
14、5大方面分析原因，包括大原因、中原因、小原因和最直接细小的根本原因；,杂音,MAN,MATERIAL,METHOD,MACHINE,ENVIRONMENT,4、散布图：,散布图又叫相关图，是用来表示对应的变量与变量之间相互影响与相互作用范围的图表。这些变量之间往往存在着某种关系，或相互关联制约，或在一定条件下可以转化。通过对这种关联状况的分析，总结其变化规律进而采取措施实施管理，就是散布图法的目的。散布图所反映的变量之间的关系可能在下列特性和要因之间特性 要因 特性 特性 要因 要因散布图所反映的可能是一种趋势，对于定性的结果还需要具体分析。,直方图,直方图也叫柱状图，这是因为它的图里面有许多
15、像柱子一样的矩形而言的。在图中用这一系宽度相同、高度各异的矩形的排列状态表示数据分布状况，从而达到分析过程的质量和合格与否，这种方法就是直方图法。,控制图：,将某过程中一些样本的特性值（数据）描成点绘制于二维坐标中，用横坐标表示样本的编号，纵坐标表示样本的特性值，并在纵坐标上规定了数值的上控制线（UCL）、下控制线（LCL）和中心线（CL），然后依据特性值的点位和变化趋势判断和控制过程是否属于受控状态，进而实施质量改进。我们把这种图叫做控制图。,查核表,查核表又叫检量表或调查表等,它是一种按一定要求系统而实施检查的工具.,星期,项目,神秘的实验室,实验资源的因素:,实验资源,实验设施,仪器 、
16、设备工具、器具、治具,实验环境,温度湿度屏蔽稳定防尘,实验人员,人员资格经验责任纪律,不良事项纠正措施过程,问题：描述问题/不合格阐述问题的真相，从“5W2H”的角度去考虑。纠正：临时措施和生效日期。应急处理措施，目的防止问题点的事态扩大。分析：识别根本问题。针对问题彻底分析，查明根本原因。措施：永久性措施和生效日期。依据根本原因建立永久对策措施。验证：验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后验证对策的效果。实施：控制。采取一定的控制方法、巩固效果。预防：预防将来再出现的措施。采取一定的方法，识别类似的潜在隐患，防止再出现。,OHT 0-1,初级评估PA,潜在供应商评估PSA,确定供应商,产品
17、质量先期策划和控制计划,投产前会议,正式工装样件OTS审批GP-11,生产件审准PPAP,初期生产次品遏制GP-12,按预定能力运行GP-9,持续改进GP-8,成效监控,问题通报与解决GP-5,一级发货控制,二级发货控制,质量研讨会,质量改进会,全球采购,时间线,零件寿命,产品开始,通 向 成 功 的16步 ！,背 景： SAIC WL 1 引入世界上先进的经营理念和管理系统。 2 培育适应全球经济一体化进程的企业文化。 3 有能力、有特点和合作精神的员工。 4 以客户为导向，造百姓喜爱的车。 5 打造在微车领域国内领先、国际有竞争力的汽车公司。 SAIC GM WL 国内最强、国际上一流的汽
18、车企业。,OHT 0-1,* 2010年在微车和小型车年产3040万辆。 * 从生产资料型微车向乘用型的微车和其他小型车发展。 面对机遇和挑战供应商朋友，您做好准备了吗？,OHT 0-1,供应商质量管理16步程序 供应商质量培训课程 某汽车集团TYWL采购部 供应商开发/质量室,OHT 0-1,初级评估（PA / TA）,定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或 让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技 术能力和良好的管理水平。目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应 商评估。范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序：A 采
19、购员、经理或工程师进行现场评估 质量方面有12个要素 技术方面有7个要素 管理方面有6个要素 B 供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场 评估的要素一致。 评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估,潜在供应商评估（PSA）,定义: 现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的: 进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达 到与某汽车集团TYWL汽车股分有限公司开展业务的最基本要求。范围: 在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备 QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，
20、必须进 行潜在供应商评审： 1 潜在供应商的制造场所不是某汽车集团TYWL的现有供货源。 2 该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。 此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。 必须在选定供应商之前完成。,选定供应商JPC会议,定义: 联合采购委员会批准合格厂商的程序。目的: 选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应 商来提供产品。 范围: 全球范围内的供应商。程序: 由某汽车集团TYWL的供应商开发及供应商质量部门来： -审核潜在供应商评审结果 -评估各候选供货来源 -批准或否决建议 -在必要的情形下
21、批准整改计划 -签署决议文本,先期产品质量策划APQP和控制计划,定义: 为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。目的: 此程序要求供应商开发并实施产品质量计划： -利用资源，满足客户要求 -尽早发现所需的更改 -保证全部必要步骤按期完成 -促进双方信息交流 -以具有竞争性的价格按时提供合格产品范围: 所有为某汽车集团五菱供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行 “产品质量先期策划和控制计划”程序程序: 根据客户的要求和意见，按以下各阶段进行： -计划并制定项目 -产品设计与开发 -工艺设计与开发 -产品及工艺验证 -反馈，评估及整改措,投产前会议,定义：与供应商进行交流以明确零件
22、质量合格及持续改进的要求。目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到 确切的交流。范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依 照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部 分）程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的 交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。,样件审批或工装样品（OTS）认可（GP11）,样件审批定义: 汽车股分有限公司规定的样件审批规程。目的: 提供汽车股分有限公司统一的对样件及其附带文件的最低要 求，协助识别并纠正部件上的问题以减少部件差异，评估设计、制造和装 配可能产生的影响，加速“正式生
23、产件审批”程序的执行。 范围: 适用于需提供新样件的所有供应商。程序：-由客户提供对样件的检验清单 -供应商得到有关提供样件要求的通知 -供应商得到GP-11中提出的要求 -供应商提交样件和按客户要求等级提供文件 -供应商会得到提交样件审理结果的通知： 批准用于样车制造 可用于样车制造 不可用于样车制造,样件审批或工装样品（OTS）认可（GP11）,工装样品（OTS）认可定义: 某汽车集团某汽车股分有限公司规定的外购国产化零部件（工装 样品/OTS)审批程序。目的: 测试由中国当地供应商提供的零部件是否符合原设计的工程要 求，非用于评审零部件的原设计。范围：适用于所有提供在中国制造零部件的供应
24、商。程序：-样件定义1 样件定义2 -送样要求 -工装样品（OTS）认可程序 -工程样品（OTS）文件的提交,生产件批准程序PPAP,定义: 关于正式生产件得以审批的一般产业程序。目的: 验证某供应商的生产过程是否具备生产满足客户要求的产 品的潜能。范围：在新产品投产前，或当现有产品在技术、工艺上有改动或供 应商情况发生变化，都必须通过此“正式生产件审批”程序程序：供应商严格按照正式生产件审批程序（PPAP）中规定的各项 要求执行。,初期生产次品遏制程序（GP12）,定义: 供应商正式生产件审批程序控制计划的加强措施，初期生产次 品遏制计划（GP-12）与产品先期质量策划及控制计划参考手 册中
25、的投产前控制计划是一致的。目的: 帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商 现场被发现和纠正，而不影响到客户的生产线。范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括 所有小批量供货，加上采购部门指定的数量。此程序不只限项 目的开始。程序：作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定GP-12投产前控 制计划，GP-12控制计划是PPAP正式生产件审批程序的要求 之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。,按预定能力运行（GP9）,定义：实地验证供应商生产工序是否有能力按照预定生产能力制造 符合质量及数量要求的产品。目的: 通过事先进行生产的“按预定能力运行”来降低
26、正式投产和加 速生产时失败的风险。范围：除非由采购部门供应商质量及采购总监授权豁免以外，所有新 的零件都必须执行“按预定能力运行”。程序：进行风险评估 决定“按预定能力运行”的形式： 由供应商监控 由客户监控 通知供应商安排时间 完成“按预定能力运行“程序 后续工作及进行必要的改善,持续改进,定义: GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实行持续改进的程序。目的: GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产 次品遏制（GP-12）程序之后，客户对供应商的持续改进的要 求。范围：该程序适用于所有生产零件及材料的供应商，在客户没有规定 具体要求时依然适用。程序：所有供应商必须监测
27、其所有零件的质量工作情况并致力于持续 改进，持续改进的程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产 品的质量，供应商应着重于听取用户的意见和工序的反馈，以 努力减少工序波动。,质量成效监控PPM,定义：监测供应商质量成效，促进相互交流和有针对性的改进。目的：提高质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。范围：适用于所有的供应商。程序：采用批量生产的PPM来监控供应商质量成效并将信息反馈于 供应商和有关部门，以便： -与每一供应商一起确认主要问题。 -通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续 改进。 -加强对质量目、期望及成效等信息的交流。 -作为定点供应商和年度优秀供应商的评选的依据。,问
28、题通报与解决PR/R,定义：为促进解决已确认的供应商的质量问题而进行交流的程序。目的: 对已确认的供货质量问题进行意见交换，文件记录，跟踪并解 决。范围：所有为某汽车集团五菱提供零部件、材料或总成的供应商。程序：识别如经现场人员核实，问题源于供应商不合格，立即通知 供应商。 遏制 供应商必须在24小时内针对不合格品遏制及初步整改 计划作出答复。 整改供应商必须判定问题的根源并在10天内就执行整改措施， 彻底排除问题根源的工作情况作出汇报。 预防供应商必须采取措施杜绝问题复发，事发现场须核实这 些措施的有效实施情况，以关闭PR/R程序。,发货控制,定义：一级控制：用于处理PR/R未能解决的问题的
29、补充遏制程序 二级控制：由客户控制的次品遏制程序目的：防止不合格件发往某汽车集团五菱并限时实施永久性整改措施。范围：本程序适用于批量生产时不合格品PPM较高或有反复PRR等供应商。程序： 一级控制：由某汽车集团TYWL向供应商提出，供应商在发货地遏制质 量 问题外流。 二级控制：由某汽车集团TYWL控制的遏制程序，可在供应商，某汽车集团TYWL或第三方现场执行，费用由供应商承担。,OHT3-2,质量研讨会,定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和 持续改进质量的系统。范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生
30、产 不合格品PPM较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或查访及 风险评估期间被特别指出时。 程序：-在研讨会期间。着重于付诸实践地有效地解决问题，并采取持 续改进的一系列措施。 记录现场，广泛提供各种改进意见，评估，试验并记录改进的 结果。,OHT3-3,质量改进会,定义：供应商和全球采购高级管理层会议（执行总监级）目的：迅速行动解决长期未解决的质量问题。范围：当以前所有改进步骤未能奏效时，建议召开此质量改 进会议。程序：-某汽车集团TYWL陈述质量问题、资料和已采取的措施。 -供应商介绍整改计划。 -就是否将此供应商从某汽车集团TYWL供应商名单中除名作出决定。 -除非在质量成效和体系上作
31、出令某汽车集团TYWL满意的改进。 -制定并监控整改计划。,OHT3-4,全球采购,定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务和价格方面最具有 竞争力的供应商。目的：寻找有关产品的最佳供货来源。范围：适用于在经过供应商质量改进会议之后仍未能改进并达到某汽车集团 TYWL要求的供应商。程序：由于不能解决质量问题，主管供应商质量部门通知采购部门， 开始寻求全球采购。 采购部门开始全球采购程序。,OHT3-6,基本的质量体系合适的技术能力良好的管理水平确定供应商是否有资格 进行潜在供应商评估,A：采购员 采购经理 工程师B：供应商自评,初级评估（PA）,潜在供应商评估,SQE到潜在供方现场进行质量体
32、系评审（PSA）细则QS9000带双星的项目评审原则： 未具备QS9000认证且1、制造场所非SGMW现有供货 源2、技术/产品对潜在供方制造场 地而言是全新3、采购部具有较高风险评估质量 体系能力,1.质量 选定供应商JPC会议,2.技术 采购部部长 财务价格管理员 采购经理 SQE经理 采购项目主管3.价格 采购员4.服务 阳光程序开标、评标、定标,投产前会议,1进度要求供应商应根据工作进展状况修正时间表，确保主项目进程要求2技术要求工程图纸、工程规范、材料规范、设计更改、材料代用、产品认证等方面的 沟通与认同。3商务要求讨论由设计更改、原材料价格浮动，降低成本的建议及模具费用承担等对单件
33、 成本的影响。4质量要求1、供应商质量管理16步程序 2、产品质量先期策划及控制计划 3、某汽车集团TYWL对供应商的质量要求5活动规范制定定期召开会议的规范，及时沟通信息，监督项目进程，确保所有任务按时 完成。,先期产品质量策划APQP和控制计划,目 的1 合理利用资源，满足客户要求2 确保开发、生产进度 3 避免晚期更改4 促进双方信息交流5 有竞争力价格按时提供合格产品,APQP的五个阶段1 计划和确定项目2 产品设计与开发3 过程设计与开发4 产品及过程验证 5 反馈、评估及整改,工装样件OTS审批,目的1.验证工程样品与工程的符合性2.验证供应商模具、工装是否能 生产满足客户要求的产
34、品术语：样件,工装样品认可步骤1. LPT启动会2. SP按要求制造工装样品、做 台架试验3. OTS被核准发运前，SQE安 排 审核文件与样件4. SQE将按须复验OTS样件5. PE按产品认证试验大纲组织 路试和系统试验。6. PE完成“OTS认可报告”,目的验证的供应商过程是否具备生产客户要求的产品的能力适用：新产品投产前或现有产品在技术、材料工艺有改动或供应商情况发生变化，都必须通过PPAP,PPAP重要事件1. PPAP试生产要求2. SQE评估风险：是否按生产过程流程 和试生产控制计划生产3. 测量系统分析4. 工序能力评估（100件/连续生产）5. 按要求取样并安排样件尺寸，材料
35、和性能试验6. 按PPAP检查清单整理报告，自评合格并经项目经理批准7. SQE评估并完成PPAP认可报告,生产件批准程序PPAP,初期生产次品遏制程序,目的帮助供应商验证其试生产时工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不会影响客户的生产线。关注：试生产控制计划的加强措施。 例如： 增加检验次数 增加过程检验和最终检验点 及时发现、纠正潜在不符合 增加审核,按预定能力运行,目的实地验证供应商生产工序是否有能力按预定节拍制造符合质量及数量要求的产品，以降低正式投产和加速生产时失败的风险 进行风险评估决定监控方式： 客户要求 A 供应商监控 B 客户监控,能力提高,改 善（整改）
36、,评 估,工序问题反馈,没有最好，只有更好不断超越客户的期望的理念,持续改进 目的：概述客户对供应商的持续改进的要求让所有客户和供应商受益要求：供应商必须监测其质量并致力于持续改进。目标：不断提高产品质量、服务水平和降低成本。,A 须改进的项目B 持续改进技术,质量成效监控PPM,目的：加强质量成效信息反馈，促进重大质量问题的改进程序：采用批量产品的百万件不合格数 PPM监控并将信息反馈给供应商 和相关部门以便： 1. 确认主要问题 2. 着眼主要问题的整改来促进质 量的持续改进 3. 加强质量目标、期望及成效等 信息交流。 4. 作为定点供应商和年度优秀供 应商评选依据,要求：某汽车集团TY
37、WL对采购件的PPM要求 （2002年） PPM500SGM对采购件的PPM要求 PPM250 GM对采购件的PPM要求 PPM25,持续改进,A需改进的项目1 计划外停机时间2 过长的循环时间3 报废、返工、返修4 场地的非增殖使用5 过大的变差6 人力和材料的浪费7 不良的质量成本8 产品难装配或安装9 过多的搬运与贮存10 临界测量系统能力11 顾客不满意，如抱怨、退货等,B持续改进技术1 防错（设计、工装等）2 控制图3 设备总效率4 PPM分析5价值分析 6 基准确定7 动作/人机工程分析,不断提高产品质量、降低成本！,样件定义描述,产品质量先期策划APQP,策划,产品设计与开发,过
38、程设计与开发,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,项目批准,概念提出/批准,样件,试生产,投产,策划,全球采购模式通向成功的16步程序,1建立共同的过程，向SQE和 供应商提供一种通用的标准 化模式。2实现在GM中零件提交状态互惠。3 实现全球系统资源共享，有 效配置GM资源。4缩短产品设计、开发周期。5创建优质的零部件供应链，为整 车厂提供良好的发展背景。6实现整车厂、供应商、客户三赢。,全球采购部,北美卡车业务部,北美卡车业务部,传动系部,欧洲业务部,亚太业务部,拉美业务部,GM网络图,发货控制,质量研讨会与质量改进会,全球采购,定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务 GM-G
39、MS全球管理系统 和价格方面最具有竞争力的供应商。 目的：寻找有关产品的最佳供货来源。 A 因表现欠缺退出某汽车集团TYWL配套体系， B 因业绩优越被推荐进入GM其它分部。,质量成效监控PPM,目的：加强质量成效信息反馈，促进重大质量问题的改进程序：采用批量产品的百万件不合格数 PPM监控并将信息反馈给供应商 和相关部门以便： 1. 确认主要问题 2. 着眼主要问题的整改来促进质 量的持续改进 3. 加强质量目标、期望及成效等 信息交流。 4. 作为定点供应商和年度优秀供 应商评选依据,要求：某汽车集团TYWL对采购件的PPM要求 （2002年） PPM500SGM对采购件的PPM要求 PPM250 GM对采购件的PPM要求 PPM25,技术评审,方法： 1 采购员邀请潜在供应商参加技术评审会议。 2 供应商陈述有关进度、设计能力（若适用），与零件可制造 性 相关的设计，质量程序，包装与运输等事宜 3 供应商陈述在询价要求RFQ中所列的具体质量要求。 4 供应商提供小组可行性承诺、系列工装/设备检查清单、进度 与可行性分析和签署的供应商质 量要求声明单。 5 SQE评审与以往经验教训相关的期望。 6 在技术评审结束时，采购员、SQE、PE完成风险评估。,
