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1、中国电信湖南系统集成分公司 2009年6月,ICT项目售中管理办法,第一部分 项目管控组织架构及职责第二部分 项目管理内容第三部分 售中管控流程第四部分项目管理评估、考核,目 录CATALOG-,1.省公司层面： 省系统集成公司对全省ICT业务实施生产性管控。支撑服务全省ICT收入任务，建立及优化全省ICT业务发展流程，负责ICT业务及项目售前营销支撑、售中实施管控、售后服务协调全过程生产性管控，行业信息化重点市场及业务拓展，并为全省提供ICT产品管理及行业信息化解决方案支撑服务等。,2分公司层面： 在政企客户部成立ICT系统集成支撑中心，与省系统集成公司派驻经理形成省和本地网一体化ICT业务
2、及项目售前支撑、售中实施、售后协调管理团队。 ICT系统集成支撑中心承接分公司本地网市县全区ICT收入指标，ICT行业信息化拓展，商机管控及营销支撑、项目售中实施管控、售后服务协调，并且承接集团、省系统集成分公司层面的ICT产品及解决的方案的推广及培训。 各分公司政企客户支撑中心以项目制形式全面参与售前售中，售后工作由政企客户支撑中心统一调配，建立ICT项目后期支撑经理挂牌服务制度,一、组织架构及职责,一、组织架构及职责,省集成公司,省政企客户部,运维、互增、号百等）,分公司政企客,户部,系统集成支撑,中心,考核,指导,经,营,性,管,控,下设,统筹,业务支撑,支,撑,及,生,产,性,管,控,
3、支撑,市州,分公,司层,面,省分,公司,层面,支,撑,需,求,省集成公司,省政企客户部,相关部门,分公司政企客,户部,商机,反馈,考核,指导,经,营,管,控,下设,支撑,撑,生,产,管,控,相关部门（运维、互增、号百等）,支撑,支撑,市州,分公,司层,面,省分,公司,层面,支,撑,需,求,支撑,派驻经理,政企客户服务,支撑中心,政企客户服务,支撑中心,支撑,协调,支撑,协调,售前售中生产管控,统筹,售中参与售后负责,经营性管控,县分公司,生产性管控,项目管控采用团队管理方式进行，包括省、市、县三级体系。 省级项目管控团队由省系统集成分公司牵头组织，负责集成公司本部所有项目及市州分公司重大集成项
4、目（合同金额150万以上）的实施管控工作，包括审核确定项目承接主体，统一组织审核项目建设方案以及主设备和工程服务的采购，总体协调、把关，监督项目的实施进度和质量，对项目实施成果进行后评估和考核。 市、县级项目管控小组由市州分公司系统集成支撑中心牵头组织，负责本地集成项目的实施管理并承接集团公司和省系统集成分公司委派的本地网实施任务。具体内容包括确定项目经理、组建项目团队、制订项目实施计划和技术实施方案、组织管理项目实施与测试，负责协调内外部资源、协调解决项目实施中出现的问题、监督项目的实施进度和质量，调遣施工、设计、监理队伍，组织完成项目的验收与交付等。,一、组织架构及职责,组织架构,（1）具
5、体项目实施团队采用项目经理负责制。 (2) 根据省分公司下发的ICT业务厂商联盟管理办法相关要求，配合省公司评估、确认合作渠道及承办具体商务采购事宜，优化完善与第三方合作伙伴之间的协作规范和流程，监督、管理第三方合作伙伴的服务质量及合作协议履行情况，协调解决与合作伙伴之间存在的商务问题。（3）具体负责系统集成项目技术方案的制订、实施指导和售中质量管理、协助参与部分售后工作；（4）分公司负责与客户的沟通反馈工作，协助项目经理完成实施和验收。,一、组织架构及职责,项目实施团队职责,第一部分 项目管控组织架构及职责第二部分 项目管理内容第三部分 售中管控流程第四部分项目管理评估、考核,目 录CATA
6、LOG-,二、项目管理内容,项目售中管理内容主要包括启动、计划、实施、管控、竣工等项工作。,（1）由项目管控团队牵头部门组织召开项目启动会议。介绍项目背景、客户需求、解决方案及实施计划等。（2）确定项目实施团队成员等，主要包括政企客户经理、集成支撑中心项目经理、技术支撑经理以及政企客户服务支撑中心、建设部等后端部门的商务、技术经理以及第三方合作伙伴的项目实施人员。（3）明确项目各成员职责及分工，并向项目经理移交项目实施任务书。,项目启动,二、项目管理内容,根据项目启动会议结果，研究制定项目总体实施计划和施工设计、实施方案，确定项目总体项目目标和各阶段可交付成果，明确对项目范围、时间、质量、费用
7、、人力资源、风险、沟通和采购管理的基本计划安排。（1）ICT 项目经理组织项目实施团队成员以及第三方合作伙伴进行现场查勘，落实施工环境的准备工作，如场地、客户方联系人等；（2）项目实施团队根据实际制定项目总体实施计划，经项目相关组织及客户共同审核，实施计划及开工报告经批准后，向涉及部门或第三方合作单位发布执行。,项目计划,二、项目管理内容,（1）主要实施内容包括：调配人员、现场查勘、购置材料、组织施工、安装调测、配置数据等。（2）按照项目总体实施方案的统一要求，项目经理应及时向项目管控团队反馈项目施工进度和阶段性可交付成果完成情况。（3）项目施工、调测过程中，应严格遵照与客户协议要求及集成公司
8、下发的有关施工作业、维护保障和行为语言等规范执行（4）对于需要系统联调的项目，由项目经理牵头组织实施。（5）对于外包项目：项目管控小组应在项目实施过程中，及时对施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时发现问题，由项目经理进行指导与调整，避免出现返工现象。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。（6）在项目实施过程中存在的设备损坏，项目经理必须及时向客户作出合理的解释，并联系设备供应商进行更换或维修。,项目实施,二、项目管理内容,项目实施团队应依据与客户协议的项目范围、进度、质量要求及省公司内部费用管理规定，利用现有项目管理工具和手段，本着优化整合内外部资源、降低项
9、目费用的原则，通过设立阶段性可交付成果、总体项目目标等，全过程的负责项目范围、时间、质量、费用和风险管控，确保项目的顺利完成。项目管控内容主要包括：物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理、变更管理。,项目管控,二、项目管理内容,（1）项目经理必须依据与客户协议的验收流程和标准进行项目的验收工作。项目经理在完成项目收尾工作后，向客户报告，提交有关部门进行验收。实行外包的项目，第三方合作伙伴应按质量验收标准的规定检验施工质量，并将验收结论及资料交由项目经理汇总。（2）项目经理应依据与客户合同及协议，提前组织、制定项目验收方案（可作为项目实施方案的一部分），并与客户确认后实施
10、。（3）验收工作可结合项目的单点调测及系统联调与客户或监理公司一起组织进行。（4）项目通过验收后，根据项目验收方案的要求，由项目相关各方在项目验收单或验收报告上签字确认。（5）根据与客户的协议，需要试运行的项目，试运行期结束后，由项目经理提供试运行情况报告，并向客户以书面的形式提供试运行结果，客户确认或认可后，方可进入项目竣工阶段。（6）对项目进行归档整理。,项目竣工,二、项目管理内容,1、项目商机单2、项目协作单3、立项评审记录4、招标书及投标书（含技术、商务方案）5、合同协议6、项目委托单7、项目总体实施计划8、业务查勘单回执9、项目施工设计和实施方案10、项目任务单11、客户确认的项目验
11、收方案和验收单或竣工起租单12、向客户交付资料13、项目总结报告,项目归档,二、项目管理内容,（1）项目交付：项目验收后，相关交付资料必须由项目经理汇总，依据与客户合同及协议要求，统一向客户进行最终交付。（2）文档资料归档。对于项目启动、计划、实施、管控和收尾过程中的所有文档、资料等组织过程均应进行归档管理。（3）启动售后服务的交付：项目竣工并通过验收后，由项目经理向涉及的售后服务部门（政企客户服务支撑中心）以交付的形式启动项目的售后服务工作，移交由我方承担售后项目的服务保障等具体文档资料并填写售后服务信息，相关项目维护单位或客户服务人员正式接手移交售后工作。（4）做好客户回访工作。,项目交付
12、,第一部分 项目管控组织架构及职责第二部分 项目管理内容第三部分 售中管控流程第四部分项目管理评估、考核,目 录CATALOG-,二、项目管理内容,项目签单后，原则上各分公司应将相关项目信息通过集成公司区域派驻项目经理上报，由省系统集成分公司审核确定项目由省系统集成分公司统一承接还是由分公司自行负责；如确定项目实施由分公司自行负责，分公司项目管控小组应牵头对集成项目需求情况进行摸底调查，并做好前期准备工作，包括：（1）落实项目管理人员；明确项目各成员职责及分工;（2）初步拟定外包的各项合作协议书；（3）汇总拟采购设备、主材的技术资料；（4）项目经理协同商务经理在省公司合格供应商入围名单范围内，
13、选择相关合作供应商并确定相关商务条款，报省级项目管控团队审批；（5）项目实施团队根据上述内容，初步确定项目实施计划、方案及甘特图，先由市级项目管控小组进行预审，预审通过后，形成开工报告，报省级项目管控团队审核；,二、项目管理内容,（6）省级项目管控团队对商务条款和实施方案进行审核，通过后以书面形式批复。省级项目管控团队审核的内容包括设备配置清单、成本预估、主设备和工程服务采购合同、实施方案等；（7）项目开工后，项目管控小组负责项目的日常管理，定期收集项目实施情况，并向省级项目管控团队定期报送项目周报，省级项目管控团队根据确定的项目目标和进度计划进行协调、督导，并按月进行通报，确保各项目总体平稳
14、、有序推进。（8）项目完工后，实施团队根据客户单位的统一安排组织验收、收款工作，并由管控小组向省级项目管控团队上报相关结果；竣工验收完成后的1个月内，项目管控小组向省级项目管控团队提交项目竣工报告，供后评估参考并存档。（9）项目所在的市州分公司相关管控小组每月向省级项目管控团队递交各市州系统集成项目月情况汇总表,二、项目管理内容,第一部分 项目管控组织架构及职责第二部分 项目管理内容第三部分 售中管控流程第四部分项目管理评估、考核,目 录CATALOG-,评估结果将作为评价整个项目及 项目经理和其他团队成员业绩的依据，并为后续项目管理工作的完善与提升提供借鉴。 项目评估指标及数据来源包括：,（
15、1）客户满意度。通过项目实施过程中或项目交付后的客户回访工作收集评估数据。（2）资源报价反馈及时性。通过统计项目售前支撑阶段完成资源和报价反馈的及时性收集评估数据。（3）项目范围控制情况。通过查阅项目变更处理记录收集评估数据。（4）项目进度控制情况。通过统计项目各阶段进度计划完成情况收集评估数据。（5）项目质量控制情况。通过查阅项目验收单和听取客户情况反馈收集评估数据。（6）项目费用控制情况。通过分析项目费用预算执行情况收集评估数据。,四、项目评估、考核,（7）项目风险控制情况。通过查阅问题升级处理机制执行情况及风险发生情况收集评估数据。（8）项目交付情况。通过检查向客户、账务和后端交付资料是
16、否完整、及时收集评估数据。（9）组织过程资产质量和梳理归档情况。通过查阅组织过程资产中的相关资料、文档收集评估数据。（10）团队成员相互支持满意度。通过项目交付后对团队成员进行内部回访的形式收集评估数据。（11）第三方合作伙伴项目管理情况。通过检查与第三方合作伙伴相关项目验收质量、可交付成果和组织过程资产质量及客户、项目团队成员的反馈情况等收集评估数据。,四、项目评估、考核,项目具体实施过程中，下述情况将被严格考核（1）因我方原因未在项目开工前签订设计、施工、设备采购合同的；（2）设计、施工等合同单位资质达不到规定要求，主设备采购及合作渠道选择未参照省公司合格供应商入围管理要求执行的；（3）无
17、开工报告或开工报告未经批准而擅自开工的；（4）不按期递交项目施工周报的；（5）无正当理由，项目进度未达到预期计划和合同要求的，影响工程整体进度的；（6）项目初验时未得到客户对设备接受确认手续的；（7）项目质量达不到相关验收规范标准或验收不合格的；（8）发生质量事故、安全事故或对客户原有系统造成严重障碍的；（9）无正当理由，未能按期收款的；（10）项目总支出超出项目总收入的；,四、项目评估、考核,对于各分公司或责任部门，考核内容有：（1）厂商联盟渠道政策执行情况；（2）年度计划项目按期结题验收率；（3）重大项目年度计划目标完成率；（4）项目实施成果和绩效。对于项目负责人，考核内容有：（1）项目按合同进展情况及阶段成果；（2）项目按期结题或验收情况；（3）项目实施成果和绩效。,四、项目评估、考核,谢谢！,
