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1、1,2022/12/6,第一节激励概述,2,2022/12/6,激励指的是持续激发人的动机，推动并引导行为，使之指向预定的组织目标，并努力实现目标的过程。激励是组织管理的核心问题。激励旨在激发个体工作积极性，从而提高个体工作绩效。个体工作绩效（Performance）主要取决于工作能力（Ability）、激励水平（Motivation）和机会（Opporunity） P=（A M O）,激励的概念,3,2022/12/6,需要决定动机，动机引起行为，行为指向目标,激励的模式,4,2022/12/6,动机的产生，一定要有两个条件：一是内在条件，即需要；一是外在条件，即满足需要的对象。仅有需要是不
2、足以引发动机的。只有当需要指向目标，即把主观欲望和客观具体对象联系起来时，才能产生动机。动机的强度与需求缺乏的程度及外部刺激的强度直接相关。动机激发应从以下两方面进行：一方面以需要为起点和基础；另一方面将外部适当的刺激转化为内部心理动力。,5,2022/12/6,内容型激励理论重点研究需要。探讨何种需要能激励人们努力工作，试图解释激励员工努力工作的具体内容。内容型激励理论有两个研究思路：一是对需要进行分类，寻求激励规律，提高激励效率。包括马斯洛的需要层次论、奥尔德福的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论二是将人的需要具体化为员工在组织中切实关心的问题。如赫茨伯格的双因素理论,激励理论的分类,6,
3、2022/12/6,过程型激励理论重点研究目标的实现过程。探讨人的行为是如何被激发、引导和延续，并导向目标实现的。过程型激励理论试图找出影响人的行为选择和努力程度的关键因素及其相互联系，通过目标诱因、强化手段等达到诱导、控制乃至修正人的行为的目的。过程型激励理论主要包括弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论 等。,7,2022/12/6,第二节内容型激励理论,8,2022/12/6,马斯洛（1943）的需要层次论人类多种多样的需要归纳为五大类，并按其发生的先后顺序排列成由低至高的五个等级。,需要层次论,基本内容,9,2022/12/6,生理需要是人类生存所必需的，也是最基本的需要
4、，包括对食物、水分、空气、睡眠、休息及性等方面的需要。安全需要指人们寻求保护自己免受生理与心理侵害的需要。社交需要包括爱的需要和归属感尊重需要包括外部尊重（受尊）因素和内部尊重因素（自尊）。自我实现需要要求挖掘潜能，发挥才能，实现理想和抱负的需要。,10,2022/12/6,主要观点,人的需要呈从低到高，顺序发展的趋势。高层需要必须在低层需要等到满足后才会产生或出现。,一个时期只存在一种需要，需要基本满足后就不再发生激励作用。需要变化遵循“满足-上升-停滞”规律，某一层次的需要受挫时，需要会滞留在这一层次，直到满足为止。管理工作应努力将员工的需要层次提升到自我实现需要。,11,2022/12/
5、6,相应的管理措施,12,2022/12/6,奥尔德福（1969）将人的需要分为三类：生存需要（Existence）指一切生理需要和物质需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要关系需要（Relatedness）即人际交往需要，相当于马斯洛的社交需要和受尊需要成长需要（Growth）个人自我发展、自我完善的需要，相当于马斯洛的自尊需要和自我实现需要,ERG理论,基本内容,13,2022/12/6,不像马斯洛理论一样强调需要层次的刚性顺序，认为较高层次需要的产生并不一定要有较低层次需要的基础上。关系需要和成长需要满足后，强度不仅不会减弱，往往会进一步生长。需要变化遵循“上升-受挫-倒退”规律，较高层
6、次需要受挫后，会产生倒退现象，更加看重低层次需要。,主要观点,14,2022/12/6,既然需要的发展并不一定表现出刚性顺序，管理者就应根据具体情况，把握员工当前的主导需要，采取针对性激励。激励工作应努力建立在高级的生长性需要的基础上，而不是低级的匮乏性需要基础上。员工过分追求低层次需要，往往是由于领导者在管理上失策，未能给员工提供能满足高层次需要的环境和条件所致。因此，在管理过程中为员工提供满足其高层次需要的机会，可起明显的激励激励作用。,几点启示,15,2022/12/6,赫茨伯格（1959）调查发现，职工在工作中感到满意的因素与感到不满意的因素是不同的。激励因素（Motivation F
7、actor），能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感。包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人成长保健因素（Hygiene Factor），只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意。包括公司政策和制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、地位和职务保障,双因素理论,基本内容,16,2022/12/6,激励因素与工作本身有关，保健因素与工作周围事物有关。两类因素对人的行为的影响不同。保健因素缺乏时，人会感到不满；保健因素处理得当，仅仅满足了员工的这些需要，起维持作用。激励因素如处理得当，能激发员工积极性；如处理不当会引起一些不满，但影
8、响不大。,主要观点,17,2022/12/6,工作本身的不同状况会引起员工不同的心理效应，管理工作应努力实现工作的扩大化和丰富化，注重对职工的内在激励。激励因素在保持满意方面比保健因素在防止不满意方面有更为持久的效果。保健因素是进行激励的一个舞台和背景，是调动积极性的必要条件，但真正起激励作用的是激励因素。在管理过程中不能忽视保健因素，但不能过分依赖。激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。在管理过程中要善于把保健因素转化为激励因素。,管理启示,18,2022/12/6,麦克利兰将将人的高层次需要分为三类：权力需要（Power）影响和控制他人的欲望合群需要（Affiliation
9、 ）建立友好和亲密人际关系的欲望。成就需要（Achievement）追求卓越、实现目标、争取成功的需要。,成就需要理论,基本内容,19,2022/12/6,成就需要的强弱对一个人的发展、一个组织的发展、一个国家的发展都起十分重要的作用。高成就需要者有三个主要特征：喜欢独立负责，自己找出解决问题的方法；偏爱中等难度的目标；渴望得到及时的业绩反馈。优秀的管理者具有较高的权力需要，但归属需要则十分低。高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，优秀的管理者也未必就是成就需要很高的人。一般而言，大型组织的总裁只有一般的成就需要。,主要观点,20,2022/12/6,第三节过程型激励理论,21,2022/12
10、/6,弗罗姆（1964）的期望理论主要是从外部目标来研究人的动机激励。该理论认为，目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素。 激励力量=效价期望值 或MVE,期望理论,基本内容,22,2022/12/6,激励力量（Motivation）指激励水平，即目标对于激励个体积极性所具有的作用。效价（Valence）指个体对目标的价值即目标能否满足自我需要的主观评价。效价取值范围在1和1之间。期望值（Expectency）指个体根据自己的经验，对实现目标的可能性，即目标实现的概率的主观判断。期望值取值范围在0到1之间。特别注意，上述效价和期望值两个要素都是主观评价，并不一定都符合客观效价和客观
11、上的目标实现概率。,23,2022/12/6,效价和期望值的结合方式不同，产生的激励力量也不同。效值或期望值两个要素中只要有一个要素为0，则激励力量为0；效值或期望值两个要素同时为低时，激励力量低；效值或期望值两个要素一高一低，激励力量也低；只有当效值或期望值两个要素同高时，激励力量才高。,24,2022/12/6,期望模式,25,2022/12/6,努力与工作业绩的关系目标的适度困难性最能刺激一个人的积极性。目标过难，员工认为高不可攀；目标过易，会降低对效价的评价。管理者的作用：制定切实可行的工作目标；保证组织成员经过努力能完成工作任务。,期望理论的应用,26,2022/12/6,工作业绩和
12、奖酬的关系制定合理的奖酬制度，提高工作业绩和奖酬的关联性。平均主义不能调动人的积极性。平均主义使个体获取报酬的期望值达到最大，一方面破坏了工作业绩和奖酬之间的关联性，同时也大大降低了目标或奖酬在人们心目中的主观效价。,27,2022/12/6,奖酬与满足需要的关系盲目的奖励既没高效价，也不符合经济性原则。只有当奖酬能满足员工的需要时，才有高效价。奖励要因人而异，内容丰富，形式多样，奖人所需。,28,2022/12/6,亚当斯在二十世纪六十年代提出的公平理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性的影响。公平理论认为人需要保持一种分配上的公平感，只有在心理上感到公平时，才能调动积
13、极性。公平感是社会比较的结果：一是与“他人”作横向比较；二是与“自己”过去情况作纵向比较。三是与“制度”进行比较。公平感是一种主观感受。,公平理论,基本内容,29,2022/12/6,一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受报酬的绝对值的影响，而且也受报酬的相对值的影响。公平方程式：,I（Inputs）表示个人对某项工作所作的贡献或投入。O（Outcomes）表示个人从事某项工作所得的报酬和结果。p（person）指个人本身。o（other）指作为比较对象的他人。公平方程式中Op、Ip、Oo、Io都只是个人的主观感受。,公平方程式,30,2022/12/6,当个体社会比较出现以下两种情况时，个体
14、会产生不公平感。特别是在前一种情况下，个体的不公平感更甚。,个体对不公平的反应：通过自我解释，达到自我安慰；采取一定行动，改变他人的收支状况； 采取相应对策，改变自己的收支状况；重新选择参照对象，获得主观上新的平衡；发牢骚，制造人际矛盾，甚至放弃、破坏工作。,不公平及其反应,31,2022/12/6,斯金纳的强化理论着重研究个体行为的结果对其以后行为的影响作用。该理论认为，人的行为受外部环境所调节、控制，通过强化的手段，改变环境的刺激，就可以达到控制及改造人的行为的目的。所谓强化，就是增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。斯金纳认为，凡是能影响反应频率发生变化的刺激均可称为强化物。,强化理论
15、,32,2022/12/6,正强化给予积极的、愉快的结果，使某种行为得到增强或增加。负强化减少或终止令人不愉快的结果，使某种行为得到增强或增加。惩罚给予强制性、威胁性的结果，使某种行为减少出现的可能性及至消除。消退撤消某种积极强化，降低某种出现的可能性直至终止。前两种属于奖励性措施，后两种属于惩罚性措施。,常用强化手段,33,2022/12/6,连续强化。指行为每次发生后都给以强化。间歇强化。指多次行为后才给以强化。分为两类四种形式：第一类是间距强化，即每隔一定的时间距离给予一次强化，包括定距强化和变距强化两种形式。第二类是比率强化，即按任务完成的一定的百分比给以强化，包括定比强化和变比强化两
16、种形式。定距、定比强化，能使被强化者清楚什么时间、什么情况下将要受强化。变距、变比强化，被强化者不知道何时、何种情况下有强化，从而可能始终保持期待强化的心理，不断努力工作。,强化方式,34,2022/12/6,不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效不同，奖酬也应不同。如果管理者给每一个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为。无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。一定
17、要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性，能增加他们的工作自由度。,强化原则,35,2022/12/6,告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。,36,2022
18、/12/6,第四节激励的基本方法,37,2022/12/6,工作激励指通过设计、分配恰当的工作来激发职工的工作热情。具体措施：工作分配要尽量考虑职工的特长和爱好，使人尽其才。工作目标应富有挑战性，能激发职工内在的工作热情。,工作激励,38,2022/12/6,成果激励指在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理的奖惩，以保证职工行为的良性循环。成果激励的标准是“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。具体措施：奖励必须能在一定程度上满足员工的需求。奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩。两者挂钩的方法有：按绩分配、效益分享、按劳分配、目标考核。惩罚规则：即时处理；事先告知；人人平等；对事不对人。,成果激励,39,2022/12/6,教育培训激励指通过思想教育和业务知识、能力培训，提高职工的素质，增强其进取精神，激发其工作热情。具体措施：通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。通过专业技能培训，提高员工的工作能力。,教育培训激励,
