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1、管理学工具在医院各项工作中的应用,要做好任何事,有三项基本条件:第一, 全力以赴;第二,不屈不挠;第三,要有 合适的工具。 爱迪生,分享大纲,管理学工具的意义基础的管理学工具高端的管理学工具,定义,管理工具是企业运营管理方法与体系的统称。管理工具（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。企业管理工具是影响企业竞争力的核心要素。,标准定义,管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；
2、是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志。极简管理：中国式管理操作系统,管理学工具的意义,评审资料的需要质量追踪会的需要日常管理的需要服务的需要个人发展的需要,评审的需要,评审标准中的相关规定质量追踪会的内容呈现,质量追踪会的需求,以某医院输血管理质量追踪会为例流程：医务科介绍医院这几年输血用血情况,某医院近4年来输血情况趋势,某医院用血情况科室分布图,某医院用血情况横向比较,某医院用血量增长原因分析,输血科汇报输血不良反应原因,某医院输血管理整改计划,输血管理持续整改进程表,管理学工具对医院的作用,常见医院质量管理工具,第一个工具-查检表,一、
3、什么是查检表简单的查检表，就是备忘录，将要进行查看得工作项目一项一项地整理出来，然后定期或不定期检查。查检表是将原始搜集到的数据用容易了解的方式做成图表或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。,一、什么是查检表（WHAT）,查检表（Check List）是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录医院运营管理事实和分析事实的统计表，它将有关诊疗活动的数据和预定收集的数据系统地加以汇总，以便于对医院运营现况的掌握与了解。,查检表的主要功能有：,（一）提供一个简明易懂的标准化表格，是用来协助数据收集的工具；（二）能同时检查多个医疗服务活动；（三）通过数据的收集，清楚地
4、描绘每个事件的具体情况，而不是医院某个品管圈每个组员的个人意见；（四）医院某个品管圈成员能够查看和记录相同的东西，因此可以促使对每个事件有统一的解释；（五）记录完毕后可以一目了然地看清整个过程，能帮助医院某个品管圈成员迅速掌握问题的所在。,为什么要使用查检表（WHY）,（一）日常管理：医疗质量管理项目的点检，以了解医疗设备是否安全、操作标准是否被遵守；（二）特别调查：为了解诊疗活动出现某个问题的原因，发现改善点所进行的点检。（三）取得记录：为了写医院品管圈活动报告所进行的数据收集和核查。,三、查检表进行的步骤（HOW),（一）确定并清楚定义所要观察和记录的事件（或情况）。例：门诊办公室想调查门
5、诊病人未领药的原因，那么此时“门诊病人未领药的原因”就是我们所要定义、观察的事件。,（二）确定要收集的项目。1.通过问题树可以分析门诊病人未领药的主要原因，作为査检表中所要收集的项目。问题树通常是从最重大的问题开始，然后用两分法对问题进行分类，互不重复，直到找到问题的根源。2.直接针对想要查检的事件，利用头脑风暴的方式，确定要收集的项目。采用头脑风暴的方式时，要集中医院某个品管圈成员召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由医院某个品管圈成员“自由”提出尽可能多的意见。在此基础上再进行决策。,（
6、三)设计清楚、完整又易于使用的查检表一个完整的查检表，其内容设计应具备以下几个要素：查检事件的名称；查检的项目名称；查检日期；收集数据的时间；收集数据的地点；数据记录者；记录的方式。也可以用5W1H的方式来检验查检表的内容是否完整，5W1H所表达的意义为：标题(WHAT）：查检的任务是什么？理由（WHY）：要查检的原因是什么？人员（WHO）：由谁来进行查检？方法（HOW）：用何种方法进行査检？时间（WHEN):什么时间开始査检？需要多久？地点(WHAT)：在什么地方进行査检？,例：通过问题树法了解“门诊病人未领药的原因”，设计合适的查检表，来确认是否真为主要原因，下图所示：,数据收集时间：20
7、10年3月1日3月5日。收集地点：医院门诊办公室。查检人员：品管圈小组成员。收集方式：通过医院HIS系统调集数据，对未领药的门诊患者进行电话回访。,(四)收集资料1.确定由谁收集资料：由谁收集数据取决于医院品管圈活动的本身和资源，此外数据收集者须具备充分的时间和必要的知识，方能收集到准确和有用的信息。2.确定收集资料的期限：数据收集的时间因数据发生的随机性，可由几个小时至几个月不等。3.确定收集资料的方法：数据收集时，可按数据取得的难易度，根据实际情况进行全部查检或抽样查检。,(五）收集项目数据由数据收集者按照所设计的表格，在收集期限内，针对每一个项目进行数据收集，并将结果填入表格中，下图所示
8、:,四、查检表的分类,（一）点检用查检表。此查检表的作用是确认操作时实施、设备准备的情况，或为预防发生不良事故，确保安全时使用。如每日定期查检门诊的环境安全工作，如下表所示：,（二）记录用查检表。将数据分成为数个项目，以符号、数字记录，作为分析问题、掌握事实及改善用的根据。根据所收集到的数据，来调查不良项目、不良主因、缺点位置等情况。如表下表所示：,二、查检表的种类,查检表依工作的种类或目的可分为记录用查检表及点检用查检表两种 1.记录用查检表：主要功用是收集数据资料，做进一步统计整理用.2.点检用查检表:主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形,或为预防发生不良或事故,确保安全时使用.
9、这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产生.把非作不可、非检查不可的工作或项目,按点检顺序列出,逐一点检并记录之.,案例 针对医院年度计划和总结,第二个工具-直方图,一、什么是直方图(WHAT）,直方图（Histogram）是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。因此，也可以叫做柱形图。,二、什么要使用直方图（WHY）,作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。具体来说，其目的有：（一）可以评价工作能力；（二）调查是否混入两个以上不同群体；（三）测定分配中心或平
10、均值；（四）测定分散范围或差异；（五）计算不良率；（六）寻找异常值（七）设定界限,三、如何绘制直方图（HOW),绘制直方图的歩骤如下: （一）集中和记录数据。收集数据时，对于抽样分布必须特别注意，不可取部分样品，应对全部数据均匀地加以随机抽样。数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50个以上；（二）找出数据中的最大值与最小值；（三）计算全距。所谓全距就是最大值与最小值的差；,（四）确定组数与组距。,1.组数就是直方图柱形数量，组数的计算是根据数据数量的多少来决定。组数过少，固然可得到相当简单的表格，但失去了次数分配的本质与意义；组数过多，虽然表格详尽，但无法达到简化的目的。
11、通常，应先将异常值剔除后再行分组。可用数学家史特吉斯（Sturgcs)提出的公式，根据测定次数n来计算组数K。其公式为：组数（K）=1 + 3.321gn 例:n=60，则k=1+3.32lg60=1+3.321. 78 = 6.9，即约可分为6组或7组。,四、常见的直方图型态,（一）正常型。说明：中间高，两边低，有集中趋势。结论：左右对称分配（常态分配），显示工作过程正在正常进行。（二）缺齿型（凹凸不平型）。说明：高低不一，有缺齿情形。不正常的分配，是由于测定值或换算方法有偏差，次数分配不当所形成。结论：检查人员对测定值有偏好现象，如对5、10数字有偏好，或是假造数据。测量不精确或组数的宽度
12、不是倍数时也有这种情况。,（三）切边型（断裂型）。说明：有一端被切断。结论：是因为数据经过过滤，或工作过程本身有一定的偏向性，而出现的形状。比如剔除了某个数值以下时，则切边在靠近左边形成。（四）离岛型。说明：在右端或左端形成小岛。结论：测定有错误，工作过程错误或使用不同方法所引起。一定有异常原因存在，只要去除异常原因，即可符合要求。,（五）高原型。说明：形状似高原状。结论：不问平均值的数据混在一起，应层别之后再做直方图比较。（六）双峰型。说明：有两个高峰出现。结论：有两种分布相混合，例如两个不同的病区药房有差异时，会出现此种形状，因为测定值受不同的原因影响，应在层别作直方图。（七）偏态型（偏态
13、分布）。说明：高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分为偏右边和偏左边结论：尾巴拖长时，应检查表格设计是否合理。,五、直方图使用的注意事项,（一）异常值应去除后再分组。（二）对于从样本测定值推测群体形态，直方图是最简单有效的方法。（三）应取得详细的数据资料（例如时间、测定者、环境条件等）。（四）进行工作过程管理及分析改善时，用层别法将更容易找出问题的症结点，对于品质的改善有事半功倍的效果。,第三个根据-根因图,一、什么是特性要因图(WHAT）,特性要因图（Characteristic Dirgram）是日本质量大师石川馨博士于1952年发明的，因此又称为“石川图”。特性要因图代表“结果与原因”间
14、或“期望与对策”间的关系。因其形状很像鱼骨，也可称为“鱼骨图”或“因果图”。,二、为什么要使用根因图,通过使用特性要因图，利用群体的脑力，完整地分析问题，切实掌握细节，并利用“图示”的方法详细地确认、发现问题产生的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。,三、什么时候使用特性要因图（WHEN）当考虑医院运营管理中复杂的问題，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使用特性要因图。特性要因图可分为两种：原因追求型特性要因图用于“要因分析”（鱼头朝右）；对策追求型特性要因图用于“对策研拟”（鱼头朝左）。两种类型的特性要因图差异见下表：,CT检查等待时间长的原因分析,四、如何绘制特性要因图（HOW
15、) （一）列出问题。划出主骨与所要讨论的主题，主题可表示为“为什么”开头的语句，如“为什么患者候诊时间长”、“为什么患者满意度低”、“为什么患者复诊率低”（二）确定大要因。般而言，可由4M1E，即方法(Methods)、人员（Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)、环境（Environmental）的维度进行思考。也可以以“人”、“事”、“时”、“地”、“物”为维度。大要因可以用方框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主骨成6080的交角，然后再与主骨交接的线头上画箭头。,五、绘制特性要因图的方法要因图常用于医院品管圈活动的“解析”步骤，绘制要因图有
16、演绎法和归纳法两种方法。（一）演绎法。将原因预先分成几大要因，例如“人”、“事”、“时”“地”和“物”等五大要因，圈员由这些大要因往下分别思考中要因和小要因。此法可使要因图快速完成，但也容易造成圈员的思考方向局限在这几个大要因上，而忽略其他大要因。,（2）归纳法。先请每位圈员写几个原因（如10个原因），再将大家的原因集合起来，删去重复的部分，再加以分类。此法所列出的原因会较完整，不太会被局限在某一范围内，但是所花费的时间会比演绎法多。,六、圈选要因的方法（一）按“实际数据”圈选要因方法一：在绘制鱼骨图前，先利用“三现原则”（到现场针对现物作现实的观察）收集实际的数据，利用实际的原因来绘制鱼骨图
17、，再根据数据的大小，确定圈选的要因。方法二：在鱼骨图绘制完成后，由圈员事先圈选几个要因，再利用“三现原则”收集实际的数据，根据数据的大小来验证所圈选的要因，是否真为要因，此方法也可以称为“真因验证”。,（二）按“经验”圈选要因在鱼骨图绘制完成后，将鱼骨图内的小要因列出，由圈员分别圈选出几个要因后，再统计圈员所圈选的要因。按照被圈选的要因进行先后次序的排列，圈出前46个要因。最后将鱼骨图的小要因列出，由与主题相关的同事进行要因圈选工作。这是应用同事的务实经验来协助要因的圈选。值得一提的是，如果要因是由圈员自己圈选出来，并且没有经过与主题相关的同事共同验证，或是没有通过实际现场所收集的数据加以验证
18、，那么所选出来的要因可能较为主现、说服力低，甚至忽略真正原因。,七原因、要因与真因的差別（一）原因：所有可能造成问题的因素都可称之为“原因”。（二）要因：根据经验或投票所圈选出来的原因称为“要因”，这些要因并没有经过现场数据收集的方式来加以验证。（三）真因：到现场针对现物进行数据收集，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。,真因的确认对于医院品管圈活动极为重要，若真正原因没有被发掘出来，在以后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深入的对策研拟，结果可能导致对策效果不佳，甚至是无效的对策。因此，在这一步骤，发现真正影响因索是非常重要的一件事。,八绘制特性要因图吋常见的问题（一）
19、没有画上箭头记号。（二）因果关系不明确或放入无关联的要因。（三）要因未追求至真因。（四）鱼骨图内用词笼统含糊。（五）没有顺位排列现念，没有将“其他”这一项排在最后。（六）主要原因未经确认就以主观的判断来圈选、确定。（七）小要因数量不足或中要因未加以细分成小要因。,第四个工具-散布图,一什么是散布图(WHAT）,散布图（Scatter diagram）就是把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，横轴表示原因，然后以点表示出分布形态，根据分布形态来判断对应数据之间的相互关系。其功能与鱼骨图类似，主要是了解原因与结果关系是否有相关，相关的程度如何。也有人称之为”散点图”或”相关图”。,鱼骨
20、图可以看作是定性查找原因的工具；散布图可以看作是定量查找原因的工具。鱼骨图一般可以大致了解哪些要因会影响最后的结果，散布图也是以这种因果关系的方式来表示其关联性，并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在X、Y轴坐标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。,二散布图的用途（WHY）（一）能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关的程度如何。例如患者满意度与候诊时间的关系。（二）能检视离岛现象是否存在，以确定产生结果的关键因素。,（三）原因与结果相关性高时，两者可互为替代变量。对于参数特性的掌握，可从原因或结果中对一个较易观测的变量予以监测，从而可根据所观察的变量的变化来推断另一个变量的变化情况。,四、
21、散布图的分析,散布图的分析一般来说有6种形态：（一）正相关：当x增加，y也增加，也就表示原因与结果有相对的正相关。例如患者满意评分和患者诊疗时间一般属于正相关关系。,（二）弱正相关：散布图点的分布较广但是有向右上的倾向，这个时候x增加，一般y也会增加，但非相对性，也就是说x除了受y的因素影响之外，可能还有其它因素影响着X，有必要对其它要因进行再调查，这种形态叫做似乎有正相关也称为弱正相关。例如医院人均业务收入和医院职工人均月收入一般属于弱正相关关系。,（三）负相关：当X增加，y反而减少，而且形态呈现一直线发展的现象。例如患者满意评分和单病种费用一般属于负相关关系。,（四）弱负相关：当X增加，Y
22、减少的幅度不是很明显，这时的X除了受y的影响之外，尚有其它因素影响着X，这种情况叫做非显着性负相关或弱负。例如员工人均年收入和员工流失率一般属于弱负相关关系。,（五）无相关：如果散布图点的分布杂乱，没有任何倾向时，称为无相关，也就是说X与Y之间看不出有任何关系，这时候应再一次先将数据层别化之后再分析。,例如某医院后勤锅炉房节能减排案例,（六）曲线相关：假设X增大、Y也随之增大，但是X增大到某一值之后，Y反而开始减少，反之X减小，Y也减小，当X减至某一值后，Y开始增加，因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态，称为曲线相关。例如患者满意评分与医院环境就诊温度一般属于曲线相关关系。,五、散布图的注意
23、事项,（一）是否有异常点：有异常点时，不可任意删除该异常点，除非异常原因已确实掌握。（二）是否需要层别：数据的获得常常因为操作人员、方法、材料、设备或时间等的不同，而使数据的相关性受到扭曲。（三）要学会鉴别是否为假相关。（四）收集到的数据太少时，容易发生误判。,第五个工具-流程图,第六个工具-分层法,层次分析法,假期旅游，是去风光秀丽的苏州，还是去迷人的北戴河，或者是去山水甲天下的桂林，一般会依据景色、费用、食宿条件、旅途等因素选择去哪个地方。有时候是感觉，说不清楚。这就需要层次分析法。,案例1 医院核心竞争力,案例2 老婆的选择,老婆的选择Y=aX1t+bX2t+cX3t+dX4t+.其中X
24、1、X2、X3、X4、X5、X6分别代表美丽、财富、气质、性格、家庭背景、身材等，T为时间,审批临床科室设备申请,一、什么是层别法(WHAT),为区别各种原因对结果的影响，找出影响质量的原因，而以个别原因为主体，分别作统计分析的方法，称为“层别法（Stratification）”。层别法的用途就是“分层别类”，按照其共同特征分为一个层，并使层与层之间有明确的区分，当条件改变或有异常变动时，能依照层别的种类很快找出变动之处，进而有效掌握变异的原因，除去异常原因。,因此，层别法最主要的功能是：通过各种分层，按各层收集数据来寻找不良所在或最佳条件，作为改善质量的有效方法。质量管理活动中，“早期发现问
25、题”是一个重要因素，确认问题后才可以利用质量改善方法找出真正的要因，确定明确可行的对策，因此“层别法”就成为一个不可或缺的工具。层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义，也是其他品质管理手法的基础。,二、什么时候使用层别法（WHEN) 层别法可按照使用的对象与项目进行层別：（一）时间的层别。小时別、曰期别、周别、月别、上下午别、日夜别、季节別、操作开始/操作结束别（二）操作人员的层别。班別、组别、年龄别、操作法别、教育程度别、服务年资别,（三）仪器、设备的层别。台别、场所别、机型别、年代别、
26、机种别（四）操作条件的层别。温度别、湿度别、压力别、天气别、操作时间别（五）原材料的层别。供应者别、制造厂别、产地別、材质别、大小别（六）测定的层别。测定器別、测定者别、测定方法别,（七）检查的层别。检查员別、检查场所別、检查方法別（八）环境、天气的层别，气温别、干湿别（九）地区的层别。沿海与内陆别、国内与国外别、南方与北方别（十）制品的层别。新旧品别、标准品与特殊品别（十一）其他的层别。良品与不良品别、包装别、搬运方法别,三、层别法的实施歩骤（HOW),（一）确定使用层别法的目的进行层別法吋，首先须了解为什么目的而进行层别。因此，须确定层别的对象及特性是什么，如收集的资料为不良件数(缺失数）
27、、操作时间、性別、年龄、年资、疾病总类、并发症总类、成本（固定或变动成本）等。层別法记录的方式与査检表相同，都是利用表格的方式收集数据，而不是以图形的方式表现。上述两者不同之处在于层别法采用了“分层别类”的方式进行数据的收集，而两者都可配合其他质量改善工具使用。,（二）确定层别项目（三）收集数据数据的收集需依每一层别项目来分类，为使层别目的早日完成，收集到合适的数据，建议配合查检表，可以方便记录。如分成男女、白班或夜班、年齡、年资、科别、疾病类别、合并症或并发症种类等。,（四）解析原因，比较差异利用所收集完成的数据来解析各层别间所显示的差异。由于品管圏活动是团队的活动。因此可适度配合图表及其他
28、质量改善手法使用，能使结果的呈现更加清晰、明确，如柏拉图、散布图、直方图、制图等。当在层别项目发现有差异情况产生时，需进一步明了及掌握哪边是好、哪边不好，以了解造成变异或是不良情况的要因是什么，然后针对各项所找到的要因，进行对策研究，使对策与要因间相互紧密结合。,因此，通过层别法的使用可获得以下三点好处：1.通过层别的方式，使含糊不清、混沌不明的整体数据呈现出变异之处。2.各层别间的数据变得明确，因此，可明确掌握及解释平均值的差异及变异源自何处，有助于后续对策研拟的进行。3.从数据中获得正确有效的信息。,四、层别法进行时的注意事项,为能达到层别的功能，需先清楚数据的性质，因此建议进行层别法时注
29、意以下几点事项：（一）利用5W1H的方式明确地了解是谁（WHO)、是什么(WHAT、何时(WHEN）、在何处（WHERE)、为什么（WHY）、怎么做(HOW)等6个事项。（二）使用以配合目的而设计的查检表协助进行数据收集。（三）为能取得层别后的数据，需先设计操作日志、数据记录用纸等前置操作。,五、层别法实例介绍,某医院神经外科共有四个医疗组，分别为一组、二组、三组、四组。在一个月内，通过对四个医疗组分别抽取10名患者做满意度调研。数据如下表：,结论：由上表可知神经外科的患者满意度平均值达到82.45分，未达到医院对各科室患者满意度达到85分的最低要求，主要原因是三、四组医疗组的患者满意度远远低
30、于医院要求。提升神经外科的患者满意度，应该从三、四医疗组着手。,案例：JY市医院对员工进行满意度调查，发现满意度高达96%，每年都做，但问题每年都存在，于是分析原因：1.调查表无对象的特征，损失信息2.调查问卷刻度不科学3.未进行分层分析于是修改问卷和调查方法后，发现了问题,第七个工具-甘特图,甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表
31、等五种形式。,应用范围,1. 项目管理：在现代的项目管理里，被广泛的应用。这可能是最容易理解、最容易使用并最全面的一种。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，你还能把10张各方面的甘特图集成为一张总图。以甘特图的方式，可以直观的看到任务的进展情况，资源的利用率等等。12. 其它领域：如今甘特图不单单被应用到生产管理领域，随着生产管理的发展、项目管理的扩展，它被应用到了各个领域，如：建筑、IT软件、汽车等等。,第八个工具-头脑风暴法风暴法,第九个工具-帕累托图,帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图。在质量管理中，可以通过帕累托图显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。帕累托图在概念上与帕累托法则有关。帕累托法则认为，相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20原则，即80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并进行80/20分析。,病历首页常见错误,病历首页常见错误帕累托图,其他高级管理工具,SWOT聚类分析决策树灰色模型GM预测模型,结束语,最好的工具是实践每天进步一点点,
