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1、.,人力资源战略与规划,.,一、课程简介人力资源战略与规划将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，构建一个统一的人力资源战略与规划体系。本书从人力资源战略的构成和分类、人力资源战略与企业战略的协调，以及人力资源战略与企业竞争优势的获取等方面，对其进行了介绍。另外，本书以人力资源规划的基本概念、人力资源存量分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、制定人力资源规划体系等方面，分几章详细介绍了人力资源规划的各种理论和方法。,.,二、学习方法1要牢固掌握人力资源管理相关的基
2、本概念；2从战略高度理解和掌握人力资源管理的方法技巧；3灵活运用人力资源管理的方法于实践中；4在实践中探索新的行之有效的人力资源管理方法。,.,教 材:赵曙明.人力资源战略与规划，中国人民大学出版社，2002.10 参 考 书:员工记分卡 马克A休斯里德等. 商务印书馆，2005.12. 人力资源战略 詹姆斯W沃克 中国人民大学出版社安鸿章现代人力资源管理基础，中国劳动出版社，1998年版。,.,第一章导论,.,第一节人力资源战略与规划的产生和发展,一、人力资源战略与规划产生的环境（一）不断变化的人力资源环境1、经济全球化2、高新技术的迅猛发展3、竞争焦点的变化,.,（二）人力资源管理面临的挑
3、战,从职能导向型内部重点被动反应行政管理受行动驱动以行动为重点视野狭小方法传统互不信任决策权力集中行为型,到战略导向顾客重点主动出击咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统方法合作伙伴决策权力分散解决问题型,人力资源职能的转变,.,二、人力资源战略与规划的发展,（一）人力资源战略与规划的萌芽阶段（二）人力资源战略与规划的产生阶段（三）人力资源战略与规划的发展阶段管理人员将企业理想的人力资源状态和目前的实际情况进行比较，通过各种人力资源管理措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。（四）人力资源战略与规划的成熟阶段 重点工作：强调高层管
4、理者的培养与交接计划、人员精简计划、企业重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等。企业将企业人力资源战略与人力资源规划相结合，在统一的人力资源战略下制定一致的人力资源管理职能。,.,第二节人力资源战略与规划的概念,一、人力资源战略（一）企业战略：企业战略就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。 企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个有机整体的过程。企业战略管理的五个基本步骤：定义企业的宗旨和使命，确定企业所要服务的特定的相关利益群体；确定满族这些相关利益群体的行动考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势。确定企业的发展战略目标制定企业的战略行动方
5、案,.,（二）人力资源战略两种理解：1、理解为市场定位，按照这种解释，有人根据波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略分为成本领先型、质量领先型和差异化三种战略。2、是将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理实现战略目标的过程。人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,.,二、人力资源规划人力资源规划的主要动因：在于企业经营环境的动态性和企业自身发展。社会环境主要是通过市场对产品的需求和劳动力市场对企业人力资源供给来进行的。内部环境主要体现在企业发展阶段及经营状况
6、。人力资源规划主要包括四个方面1、人力资源状况的分析2、人力资源的需求预测3、人力资源的供给预测4、制定人力资源的规划方案,.,三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来90年代后的几种趋势1、企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略2、企业的人力资源战略与规划更加注重关键环节，确保人力资源战略与规划的实用性和相关性3、人力资源战略与规划更注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围4、企业更重视将长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。,.,（一）人力资源战略与人力资源规划的关系在人力资源战略与规划中，人力资源的战略
7、制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划又制约具体的人力资源管理行动方案。,.,.,人力资源战略与规划的发展趋势,.,第三节人力资源战略与规划的意义和作用,一人力资源战略与规划的意义（1）人力资源战略与规划有助于企业适应变化的环境；（2）企业中经常会出现职位空缺的现象；（3）应对企业较高的流动率和离职率的出现；（4）适应现代化大工业生产的连续性作业特征；（5）计划有助于减少未来的不确定性。,.,二、人力资源战略与规划的作用1、HRP对企业战略的作用HRP帮助企业识别战略目标；HRP有助于创造战略目标实现的环境。HRP为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。HRP可以使企业员工看到未来企业各层面
8、的人力资源需求，从面参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，这对提高员工的工作生活质量是非常有益的。,.,2、HRP对HRM的作用HRP为人力资源部门的各项业务活动设定目标。HRP有利于人力资源部门资源的合理利用。 HRP人力资源战略与规划可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量，提高本部门的素质.,.,三、HRP的一般过程,.,（1）环境分析内部环境分析外部环境分析（2）制定HRP(3)进行人力资源需求与供给预测（4）制定人力资源规划方案包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划（5）HRP的控制与评价,.,第二章人力
9、资源战略环境分析,.,第一节人力资源环境分析概述,一、人力资源环境分析的意义企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存与发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。,.,二、人力资源环境分析的内容和步骤（一）人力资源环境分析的内容企业外部环境分析可以分为两个层次：宏观环境，包括政治、经济、社会文化和技术等几个方面；微观环境，指能够直接影响企业运行的要素主要指企业所在的产业竞争环境以及股东、顾客、供
10、应商等等。企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、组织结构、企业文化等等。,.,（二）人力资源环境分析的步骤第一步，尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素； 第二步，对上述影响因素进行分类； 第三步，把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图，对每一因素作出可能性分析和可行性分析，针对最极端的情况和中间状况进行典型分析，并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响作出分析，初步展现人力资源实践面临的机遇和挑战。,.,（三）人力资源环境分析的原则客观性原则全局性和重点突出性原则系统性未来性,.,第二节人力资源环境分析方法,一、PEST宏观环境分析法政治经济社会技术
11、,.,二、SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析.,.,三、对环境不确定性的分析和处理环境不确定性的程度可以用下面两个特性来划分：环境的简单或复杂程度、环境的稳定或不稳定(动态)程度。环境的简单与复杂程度指那些与企业经营有关的外部因素的多少。环境的稳定和不稳定程度是指外部环境变化的速度。,.,四、波特的五力竞争模型,.,第三节人力资源外部环境分析,一、外部宏观环境1、政治法律环境 政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。例子两税合一，加入WTO,.,2、经济环境经济环境具体是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条
12、件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。(1)经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济状况。（2）消费音收入是影响购买力的最重要的因素(3)价格是经济环境中的敏感因素之一。(4)消费者的购买力在其他因素不变的情况下，（5）还要受消费音储蓄和消费音信贷的直接影响,.,3、劳动力市场(1) 劳动力市场的涵义广义：指以市场机制为基础性方式对劳动力资源进行配置和调节的经济关系，其内容包括劳动契约、劳动就业、工资分配、社会保障、劳动立法、职业培训、职业咨询、职业安全卫生及特殊群体的保护等。狭义：指劳动力供求双方双向选择，进行劳动力交换的场所，同时
13、，又是运用市场机制调节劳动力供求关系的组织形式。,.,(2)劳动力市场的特征劳动者只能被雇佣或租借;劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权；劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包括劳动者人力投资应获得的报酬；劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作环境；劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社会力量的影响。,.,(3) 劳动力市场的构成劳动力用人单位工资劳动力市场机构,.,从市场分层的角度,从市场形式的角度,从市场范围的角度,国际性市场,普通市场,人才市场,散在性市场,临时集中性市场,固定机构性市场,用人单位内部市场,地区性市场,部门行业性市场,全
14、国性市场,(4)劳动力市场的类型,.,从社会认定的角度,从市场环境的角度,从市场供求的角度,有组织的市场,非法市场,无组织的市场,合法市场,政府干预性市场,垄断市场,自由市场,非均衡性市场,均衡性市场,.,(5)劳动力市场的功能和作用在实现劳动者和生产资料的结合中起纽带作用；在协调劳动力供求关系中起调节作用；在劳动者职业的转换中起媒介作用；对劳动者就业竞争起到激励作用；对企业管理水平和提高起鞭策和推动作用；在开发利用人力资源中起导向作用；为政府了解社会劳动分配状况起到“窗口”作用。,.,(6) 劳动力市场的运行机制供求机制竞争机制价格机制,.,劳动力市场正常运行,明确的市场主体,主要杠杆,界定
15、规则,社会保障,劳动者,厂商,工资,失业保险体系,职业技术培训体系,市场交易组织,退休养老保险体系,(7) 劳动力市场的运行条件,.,(8)劳动力市场机制的运行原则,七大运行原则,公平竞争就业原则,劳动者权益保护原则,保护儿童原则,残疾人就业原则,反垄断原则,最低工资原则,非歧视原则,.,4、自然环境总的说来，自然环境对企业影响的主要动向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。,.,5、科学技术环境6、社会文化环境集中决策与分散决策安全与风险个人回报与团队回报正式程序与非正式程序组织忠诚度的高低合作与竞争长短期目标稳定与创新,.,二、外部微观
16、环境此处指企业所处的产业环境1、国家的产业结构和产业政策2、产业的生命周期3、产业的市场状况4、进入与退出障碍5、其他的因素（股东、顾客、社区、银行、供应商）,.,进入障碍规模经济顾客依赖心理资金需求转换费用销售渠道退出障碍资产形态的特殊性。协议障碍。关系障碍。感情障碍。政府与社会障碍,.,第四节人力资源内部环境分析,企业内部环境主要包括企业现有的人力资源状况企业的战赂企业文化非正式组织企业的其他部门和工会等,.,一、企业现有的人力资源状况具体地讲，就是评估企业员工数量、员工素质、教育培训制度体系等等，一般情况下，企业可以借助人力资源档案中对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊
17、信息的记录来分析评估。二、企业的战略企业重组兼并和接管全面质量管理,.,三、企业文化企业文化是企业么一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。企业文化的功能：激励作用、凝聚作用、规范作用和稳定作用四、非正式组织五、企业的其他部门和工会,.,第三章 人力资源战略,.,第一节人力资源战略产生的环境,一、人力资源发展的趋势市场模式变化、人口变化、管理变革二、环境变化对人力资源战略的影响运用战略方法（社会层面、技术变革、经济结构、政治法律）标准化（法律、文化）人力资源方面的分权需要新的竞争力教育和培训,.,第二
18、节人力资源战略形成的影响因素,一、环境因素(科塞克:外部环境和市场推动力等）二、组织因素(规模）三、制度和法律（组织的合法性）四、技术因素,.,第三节人力资源战略的形成模式,一、战略形成的理性规划法规划过程提出的问题；规划的参考标准5P模式：理念、政策、方案、实践、过程戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素舒勒：人力资源战略五方面变化：规划、配置、评估、报酬、培训,.,二、战略形成的循序渐进法战略形成的相互作用法 人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：系统部门战略的分权化导向；公司最高管理层将人力资源系统做为获得竞争优势的主要基础；管理人力资源系统的人被视为非常有能力的人。战略形
19、成的决定法参考点理论（班伯格和费根鲍姆：HRSRP三维矩阵，内部能力、外部条件和时间）,.,第四节人力资源战略的构成,一、适应性和柔性的定义：适应性、摸个组织单位的需求、目标、任务、结构和其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。柔性：为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。二、适应性和柔性的关系：垂直观点、互补观点三、适应性、柔性与人力资源战略管理,.,四、企业人力资源战略吸引、留住、开发重要才能简历高绩效工作系统组织之间的战略联盟组织学习与知识管理全球竞争,.,第五节人力资源战略分类,一关注重点不同的四类人力资源战略,.,二、实施条件不同的三类人力资源战略,.,三企
20、业生命周期不同阶段的人力资源战略创业期成长期成熟期衰退期,.,第六节雇主品牌,一、雇主品牌概念和评价角度汉诺威：雇主品牌是一种雇主 的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。内部评价外部评价综合评价,.,二、雇主品牌的价值提升企业整体竞争优势带来丰厚的财务回报提升企业对人才的吸引力帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣风险降低企业人力成本开支,.,三、雇主品牌的独特性四、雇主品牌的建设策略识别对核心人才的要求和驱动因素提供满足目标人才需要的工作体验定位雇主品牌雇主品牌的推广五、人力资源部实施雇主品牌的建设要点接受品牌部门的指导；与企业品牌保持一致和连续性；建设的目的
21、是让雇佣更好的为客户或合作伙伴服务；注重与其他部门合作协调；长期持续的过程,.,第四章企业战略与人力资源战略,.,第一节企业战略,一、古典战略管理理论安德鲁斯的SWOT分析二、波特的竞争战略三、核心竞争能力学派,.,第二节人力资源战略选择,一、建立在雇主员工交换基础上的人力资源战略技能战略、第二种战略、产业战略、工资化内部劳动力市场、高承诺战略、混合战略,.,内部劳动力市场战略的特征,雇主和员工之间的契约（未必正式）组织与员工间长期的附属关系除一些指定的初级职位外，内部晋升技能等级的在岗培训有正式规则和程序的雇佣关系，如薪水的分配以职位而不是个人为依据强调资历申诉及其处理方式对每位雇员是公平的
22、,.,内部劳动力市场产生的条件特定公司技能和知识内部劳动力市场的优势建立员工忠诚激励筛选人事安排的经济效益团队效应,.,内部劳动力市场的效果和影响最初的雇员甄选变得非常重要社会平等问题突出（薪酬等级压缩）有助于提高效率：员工讨价还价能力低、承诺感、规模经济效益,.,内部劳动力市场的不足比较昂贵缺乏灵活性雇员的强烈认同感和团结性不一定对雇主有利平庸和顺从官僚化,.,内部劳动力市场和五项因素环境：劳动力流动性低、水平较高、工业需求相对稳定、看重忠诚感和资历劳动力：拥有更多受过高等教育、或事业发展所需基本技能的员工，不适用劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况,.,文化：与家庭或市场导向的
23、文化配合得更好技术：高相互依赖性、任务模糊性和绩效评估的滞后性战略：适用于要求长期稳定员工队伍战略的公司，如基于质量、服务或长期客户关系战略,.,高承诺战略的特点,工作保障真正的平等主义自我管理小组优厚薪酬：效率工资和优厚福利基于团队、单位或全公司绩效的奖金广泛的社会化和训练,.,工作扩大化和丰富化广泛的工作轮换公开有关企业所有方面的沟通和信息平等主义的文化和有力的广阔目标，如零缺点广泛选拔有希望的雇员，强调文化相容性强调所有权，包括象征性的和财务的（股票）,.,高承诺战略的三类特色,全面质量管理开放式管理高承诺的内部劳动力市场,.,高承诺战略的障碍,员工承受的压力和紧张不断增加不愿使用或误用
24、赋予的权力一线主管和中层管理者感觉自己是失败者，因而进行抵抗工会可能反对一些高承诺的HR实务,.,高承诺战略和五项因素环境：劳动力流动性较低、宏观经济形势较好劳动力：拥有更多受过很好培训，乐于学习、协同工作、负责任的员工，对劳动力的社会背景和基本技能方面有很大多样性的情况有较好的耐受性,.,二、建立在雇主监控、控制员工绩效基础上的人力资源战略诱导战略投资战略参与战略,.,三、混合模型,.,史戴斯和顿菲：家长式战略集中控制人事的管理强调程序和一致性硬性的内部任免制度强调实际操作和监督指导人力资源管理的基础是奖惩和协议,.,第三节人力资源战略与企业战略的协调,一、波特的竞争战略相协调的三种人力资源
25、战略二、麦斯乃和斯诺的企业战略协调的人力资源战略三、人力资源战略与企业战略的四种关系模型,.,企业战略、组织要求与人力资源战略,.,第四节人力资源战略与竞争优势,一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据就业安全感、招聘时 的挑选、高工资、员工所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、缩小员工的薪酬差别、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念,.,二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型三、通过人力资源战略获得持续的竞争优势,.,.,第五章人力资源规划,.,第一节人力资源规划的含义和种类,一、含义本质上是一种对人力资源的计划过程
26、，是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。1、人力资源规划应当是可以预见未来人力资源管理的需要。2、人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化3、一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。4、人力资源规划是管理循环的一个过程,.,二、人力资源规划的基本问题1、我们的环境怎样2、我们的目标是什么3、我们怎么才能实现目标4、我们做的如何,.,三、人力资源规划的种类从时间上：短期6个月1年；长期
27、3年以上，中期规划介于二者之间。规划的范围：总体规划、部门规划、某项任务或工作的人力资源规划从性质上：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划,.,第二节人力资源规划的内容和过程,一、人力资源规划的内容1、人力资源总体规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。2、人力资源业务规划：人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,.,二、人力资源规划的过程1、调查分析准备阶段2、进行供给和需求的预测阶段3、规划的制定和实施阶段4、规划的评估和反馈阶段,.,三、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型1、需要外部劳动力市场的主要原因:员工的自然减少、企业
28、规模的扩大或战略目标的调整。2、利用劳动力市场的三个关键：企业对自己的人力资源状况有清楚的认识；必须制定一个关于自己未来的发展规划，清楚目前人力资源状况和未来多要达到要求的人力资源状况的关系；制定有效计划弥补差距。,.,四、影响人力资源规划的主要因素企业不同发展阶段和竞争战略企业外部环境因素,.,第三节人力资源规划的影响,一、环境层面二、组织层面三、人力资源部门层面四、人力资源数量层面五、具体人力资源管理活动层面,.,第四节人力资源管理信息系统,一、定义（HRIS0)是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告过程，是获得人力资源决策所需相关信息的有组织的方法。信息的特征：及时、
29、准确、简明、相关、完整,.,二、人力资源信息系统的建立对系统进行规划；系统的设计与开发；系统的实施；系统的评价三、用途可以建立人事档案、为各类人事决策提供依据、可生成若干重要报表和报告。,.,第六章人力资源存量分析,.,第一节外部人力资源存量分析,一、外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数=劳动力人口数量*质量人力资源总量=劳动力人口数量*劳动力人口平均质量1、外部人力资源的数量分析人力资源数量指的是构成劳动力人口的那部分人口数量，而劳动力人口指的是具有劳动能力的人口。我国现行规定劳动年龄为男性1660岁；女性1655岁。人力资源数量构成包括以下8个部分：适龄就业人口；未成年就业人口；老年就
30、业人口；求业人口；就学人口；从事家务劳动人口；军队服役人口，其他人口。前三部分构成就业人口总和，是现实的社会劳动供给，后四部分为构成社会劳动力供给，是间接、尚未开发形态的人力资源。数量影响因素：人力资源总量及再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移,.,2、外部人力资源数量分析人力资源质量指的是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平。一般体现在劳动人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同人力资源个体或总体的关键。质量影响因素：遗传和其他先天因素、营养因素、教育方面因素。,.,二、外部人力资源的结构分析人力资源结构是指一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布和构成，包括年龄、性别、
31、质量、地区、城乡等。人口是决定人力资源结构和变化的最基本因素。性别结构、地区结构、城乡结构、质量结构,.,第二节内部人力资源存量分析,一、内部人力资源数量、类型、年龄结构分析1、内部人力资源的数量分析：工作分析法、动作研究法、工作抽样法、绩效分析系统法的程序：设计个人的业务记录表、调查开工率、确定个人业务记录表的统计方法与统计标准、计算所需人员数额、管理幅度和线性责任图法2、内部人力资源的类型分析职能划分：技术人员、业务人员、管理人员性质划分：直接人员、间接人员3、内部人力资源的年龄分析：,.,二、工作流分析三、岗位配置分析四、冗员分析：企业冗员=全部职工-实际需要-合理储备,.,五、人力资源
32、素质分析1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；2、员工的知识技能水平；3、心理健康分析：智力正常、情绪健康、意志健全、统一协调的行为、人际关系适应、反应适度、心理特点符合年龄4、群体的知识和技能结构；5、员工队伍整体素质评价。,.,第七章人力资源需求预测,.,第一节人力资源需求的影响因素,一、宏观层面：经济环境；社会、政治和法律环境；劳动力市场；技术进步；外部竞争者。二、微观层面：企业战略；企业经营状况；企业管理水平和组织结构；现有人员的素质和流动情况,.,第二节工作分析和人力资源需求,一、工作分析是人力资源需求预测的基础二、工作分析与人力资源需求,.,第三节企业战略与人力资源需求,一、企业
33、战略与人力资源规划企业战略与人力资源需求三、人力资源需求预测与企业战略的整合,.,第四节人力资源需求预测方法,一、定性预测法零基预测法；自下而上预测法；德尔菲法；驱动因素预测法二、定量预测法回归分析法；趋势外推法；比率分析法；计算机模拟预测法,.,第八章人力资源供给预测,.,第一节人力资源需求与供给的影响因素,一、战略对未来的人力资源需求影响二、战略对未来的人力资源供给影响三、企业内外部环境因素影响外部环境：是指宏观经济状况、劳动力市场、工会组织和法令法规等环境内部环境：四、技术进步和行业生命周期阶段。,.,企业人力资源供给预测的基本分类内部供给预测需考虑的因素：企业内部人员的自然流失内部流动
34、跳槽外部供给预测需要考虑的因素：地域性因素人口政策及人口状况劳动力市场的发育程度社会就业意识和择业心理的偏好,企业外部人力资源 供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员、流动人员其它组织在职人员,.,企业人员供给预测的步骤对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的主管人员了解将可能出现的人事调整状况；将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素（地域性、全国性），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；将企业内外部人力资源供给预测进行汇总
35、，得出企业人力资源供给预测。,.,第二节内部劳动力市场分析,一、组织战略与内部劳动力供给二、组织结构与内部劳动力供给三、企业人员流动率与内部劳动力供给,.,第三节外部劳动力市场分析,一、人口因素二、社会和地理因素三、员工类型和资质四、企业的人力资源政策五、内外部劳动力市场供给比较,.,第四节内部人力资源供给预测,一、接班人计划法,.,二、马尔可夫链预测分析（基本思想：找出过去人事变动规律，以推出未来人事变动）预测前提是：企业内部人员有规律地转移，且转移有一定的规则，如管理人员接替模型所示的转移具有一定的规律性。技术原理：将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，得到
36、组织内部未来劳动力的净供给量，基本公式： 关键在于确定转移概率，如果概率是固定和确定的，则运用模型预测较为简单。,.,举例：某会计公司使用马尔可夫法预测下一年人员供给情况。,第一步：列出人员变动矩阵表，表明从某一年到下一年在两个工作之间调动的人员数量的历年百分比（以小数表示），一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。,.,第二步：用上表中数据每一种工作人员的数量与每一种工作人员的变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来的劳动力净供给量。,.,三、供给预测矩阵法四、供给推动模型,.,第五节外部人力资源供给预测,一、市场调查预测法1、程序：明确调查目的任务、情况分析、非正式调查、正式调查
37、、数据整理加工和分析2、调查方案和方法:方案：普查、抽样调查、典型调查方法：文献查阅、询问法、实验法、直接观察法、会议调查法、3、抽样调查二、外部劳动力市场的相关因素预测法组织因素、劳动生产率,.,企业人力资源供给与需求平衡供求平衡是人力资源规划的目的人力资源供求关系的类型：,.,人力资源规划的政策与措施,供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作！,.,员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： 调整岗位设
38、置加班培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备召回以前的员工业务外包（Outsourcing）外部招聘预防跳槽,.,员工短缺的决策,.,员工过剩时的决策 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。 （1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： 招聘冻结 号召员工退职 提前退休计划 末位淘汰 工作分享 减少工作时间 降低工资和福利，促使员工外流,.,第九章制定人力资源规划体系,.,第一节人力资源规划编制概述,一、人力资源规划编制的目的广义上人力资源规划编制的目的是配合企业组织的整
39、体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟定战略，以确保资质人力资源得以有效运用。狭义上目的是减少用人成本；合理配置人力资源；适应组织未来发展的需要；满足员工的需要二、内容：维特勒认为：当前人力资源状况的分析及配合组织需求进行的未来人力资源需求预测过程。沙因：在人力资源规划过程中，员工个人需求和员工个人的发展均是决定有效人力资源规划的要素。伯杰：短期规划与长期规划。,.,三、战略性人力资源规划编制模式问题：只考虑人力资源供需问题忽视其他因素；长短期规划混为一谈；长短期规划脱节三个层次：长期战略人力资源规划、短期经营性人力资源规划；人力资源规划的实施、控制
40、和评价,.,四、人力资源规划编制的程序1、环境评估：2、设定目标和战略：3、拟定方案：内容:工作分析、工作评价、职业生涯分析、招聘规划、培训规划、绩效考核规划、人力资源流动规划、人力资源薪酬规划、其他4、实施与控制,.,第二节人力资源招聘任用规划,一、招募规划1、拟定招募规划：预测未来人力资源需求、预测结果及组织现状比较、决定招募人力资源类别和数量、拟定招募战略。2、准备招募资料：工作说明书、资格条件、组织概况3、确定招募途径：广告、校园招聘、现职员介绍、使用亲属、毛遂自荐、第三者中介、网络招聘、外部人才库,.,二、甄选规划1、甄选程序：甄选日期、报名、资料审查、考试、面谈、体检、领导决定2、
41、甄选方法：笔试、口试、现场操作测试、心理测试、评价中心三、配置规划1、职前训练2、适用3、考核4、正式任用,.,第三节人力资源培训规划,一、培训需求分析1、组织分析主要了解组织的目标和相应的组织中人力资源状况，以及组织构架和相应的人力资源有效配置状况2、工作分析：为什么要做这项工作、做什么、如何做和做这项工作所需的技能等，要形成书面记录。3、人员分析：现有人力资源的评估及未来人力资源供需的预测,.,二、培训计划,.,三、培训实施,.,四、培训评估,.,第四节员工职业生涯规划,一、影响员工职业生涯规划的因素1、个人因素：个性、社会因素、父母的价值观、工作经验、2、组织因素：组织形态、人力资源的运
42、用、工作特征、产业发展前景二、员工职业生涯规划设计是指员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业，及组织、规划和进行个人发展的过程。包括评估个人的人格倾向、能力、兴趣，确认职业类别和生涯导向。1、环境影响分析2、确定职业导向3、确立目标4、执行计划5、评估计划三、员工职业生涯规划管理先决条件：充分的共识、良好的组织文化、充裕的资源,.,第五节人力资源流动规划,一、晋升1、直线晋升制2、适用于功能型或混合组织的多路晋升制3、晋升方式：晋升考试、绩效考核二、调动1、了解员工状况2、考虑是否调动3、研究如何调动4、实施调动,.,三、降职 1、降职的原因：组织压缩人员、对员工是的惩罚、弥补以
43、前不当任用、适应员工的个人需要 2、降职操作的原则 建立完善的适用制度 调查事实真相 运用书面规定，以示公正和客观 事先通知被降职员工，可以先面对面口头沟通，而后书面通知。,.,第六节人力资源薪酬福利规划,一、薪酬规划1、薪酬体系：基本薪酬、津贴、奖金2、薪酬结构：薪酬等级设定薪酬差距设定,.,二、福利规划1、经济性福利措施退休金、保险、公司贷款、抚恤金及子女奖学金2、娱乐性福利措施组织各种体育活动及提供设施、社交活动、特别活动3、设施性福利措施保健医疗、住宅服务、餐厅、福利商店、教育服务、交通便利、法律及财经资讯服务。,.,第十章人力资源规划的评价与控制,.,第一节人力资源规划的评价与控制的
44、目的,一、人力资源规划的评价与控制的必要性1、组织内部的非均衡性2、人力资源规划环境的多边性3、人力资源规划本身的不全面性4、人力资源规划本身的能动性,.,二、人力资源规划的评价与控制的目的1、有效地保障人力资源规划的滚动实施2、有效的发现人力资源规划中的缺陷3、有效的将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接，形成良性互动4、有助于显现人力资源部门的工作成绩5、有助于支持人力资源管理决策的信息6、有助于掌握人力资源的保值增值现状与发展趋势，保值人力资源的合理开发、配置与利用。,.,第二节人力资源规划的评价和控制的要求,一、人力资源规划的评价与控制的特征1、循序渐进性2、交互联动性3、系统
45、性：控制系统的四个基本要素：控制点、控制基准、反馈比较、调整控制、,.,二、人力资源规划的评价与控制的要求1、客观性2、一致性3、协调性4、可行性5、有利行,.,第三节人力资源规划的评价与控制的过程,一、人力资源规划的评价与控制的过程1、制定人力资源规划的的效益标准2、衡量分析实际人力资源规划效益3、定量定性评价实际人力资源规划的效益状况4、采取修正措施和应变手段,.,二、人力资源规划的评价与控制的内容1、评价与控制人力资源规划的基础2、评价与控制的基本内容3、评价与控制技术的评价与控制,.,第四节人力资源规划的评价与控制的主要方法,一、人力资源规划的评价与控制的主要方法1、人力资源会计评价与
46、控制法2、人力资源关键指标评价与控制法3、人力资源效用指数评价与控制法4、人力资源指数评价与控制法5、投入产出分析评价与控制法6、人力资源调查问卷评价与控制法7、人力资源声誉评价与控制法,.,8、人力资源审计评价与控制法9、人力资源案例研究评价与控制法10、人力资源成本评价与控制法11、人力资源竞争基准评价与控制法12、人力资源目标管理评价与控制法13、人力资源利润中心评价与控制法14、运用人力资源规划研究进行评价与控制15、利用离任交谈方式进行评价与控制法,.,二、进行人力资源规划的评价与控制应注意的事项1、建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系。2、在完整系统指标体系中，各种主客观指标有机结合3、人力资源规划的评价不存在最佳和万能的方法。4、人力资源规划的评价与控制系统应符合经济原则。5、人力资源规划的评价与控制系统提供的信息必须及时而有意义。6、人力资源规划的评价与控制应有利于采取行动。7、人力资源规划的工作绩效应于企业组织绩效紧密联系。,
